Кремниевая долина изнутри. Люди, связи и интеллект, которые создают великие компании

Компания, которая начинала с идеи «спасения музыкальной индустрии», в конечном итоге не смогла устоять перед притяжением коммерческой логики — ей нужен рост, нужна прибыль, нужно угодить Уолл-стрит. Искупитель пиратов превратился в пленника рынков капитала. В этом нет вины Эка — это судьба, с которой сталкиваются все публичные компании.

Дойдя до этого места, я хочу поделиться личным мнением.

Napster, The Pirate Bay, Spotify — если посмотреть на эту цепочку в целом, то на самом деле речь идет об одной и той же проблеме: когда стоимость копирования чего-либо становится нулевой, как заставить людей за это платить? В эпоху индустриализации пластинку нужно было тиражировать, упаковывать, транспортировать и выставлять на прилавки — эти физические затраты естественным образом защищали коммерческую ценность музыки. Но в цифровую эпоху стоимость копирования одной песни равна нулю. Ноль. От одного компьютера к другому — достаточно одного нажатия кнопки. Когда стоимость копирования равна нулю, традиционная бизнес-модель рушится — в мире, где копирование обходится в ноль, невозможно зарабатывать на продаже копий. Звукозаписывающим компаниям понадобилось пятнадцать лет, чтобы понять эту истину, и ценой этого стали сотни миллиардов долларов доходов, которые испарились в воздухе.

Spotify нашёл ответ — не идеальный, но, по крайней мере, жизнеспособный: вам не нужно владеть музыкой, достаточно просто иметь возможность слушать её в любое время и в любом месте. От «владения» к «использованию» — этот переход не только изменил музыкальную индустрию, но и определил основную логику всей эпохи потокового вещания. Netflix делает то же самое — вам не нужно владеть DVD с фильмом, вам просто нужно иметь возможность его посмотреть. Этот глубокий сдвиг парадигмы от «владения» к «праву пользования» незаметно проникает во все сферы нашей жизни.

И логика этой «экономики права пользования» вскоре была доведена группой более радикальных предпринимателей до крайности: вам не нужно не только владеть фильмом или песней, вам не нужно даже владеть автомобилем или квартирой. В подвале одного из домов Сан-Франциско серийный неудачник, которому отказали все таксомоторные компании, размышлял над простым вопросом: почему в Париже так сложно поймать такси? Его ответ кардинально перевернет отрасль, существующую уже более ста лет.

Глава 2.3. Заказ такси одним нажатием

Зимняя ночь 2008 года, Париж, Франция.

Шел сильный снег. Температура опустилась ниже нуля. Двое американцев стояли на улице Парижа, дрожа от холода, и махали руками, пытаясь остановить такси. Они только что вышли с технологической конференции, в карманах у них были iPhone — в то время iPhone был на рынке чуть больше года, — но в морозный ветер эта технология оказалась бесполезной. Они перепробовали всё: ждали у входа в отель, выходили на главную улицу и махали рукой, звонили в диспетчерскую такси — там линия всегда была занята, а когда удавалось дозвониться, на другом конце трубки с нетерпеливым французским акцентом говорили: «Подождите не менее сорока пяти минут», — и с треском вешали трубку. Два американца, которые в технологической индустрии были настоящими влиятельными фигурами, простояли на парижских улицах при минусовой температуре более получаса, стуча ногами от холода и беспомощно наблюдая, как мимо них одна за другой проносились пустые такси — с ярко горящими лампочками «свободно», но они просто не останавливались.

Его звали Трэвис Каланик. В то время это имя было известно немногим — но спустя несколько лет оно станет самым страшным именем в мировой индустрии такси. Позже он вспоминал, что именно в ту ледяную парижскую ночь у него родилась идея: почему бы мне не нажать кнопку на телефоне, чтобы ко мне приехала машина?

Другой человек звали Гарретт Кэмп. Кэмп был соучредителем StumbleUpon — сервиса, помогающего пользователям случайно находить интересные веб-страницы. Ему тоже надоело не могу поймать такси. Оба вернулись в зону диванов в холле отеля и, потягивая слишком дорогое французское красное вино, обсудили одну идею: а что, если бы существовало мобильное приложение, которое, при открытии и нажатии одной кнопки, автоматически отправляло бы ваше местоположение ближайшим водителям, и самая близкая машина приезжала бы за вами — без телефонных звонков, без ожидания, без необходимости махать рукой на морозе, чтобы остановить такси. Весь процесс был прост, как волшебство — так же просто, как купить книгу одним нажатием на экране телефона. Вернувшись в Сан-Франциско, Камп приступил к созданию прототипа этого проекта, но вскоре понял, что не из тех, кто способен воплотить идею в жизнь с нуля. Ему нужен был более боевой и решительный партнер, чтобы вместе реализовать этот проект. Он нашел Каланика.

Этот выбор впоследствии оказался решением, изменившим мир — и одновременно решением, стоившим огромных жертв.

Каланик — один из самых противоречивых предпринимателей Кремниевой долины; даже в отрасли, где нередко встречаются спорные личности, он по-прежнему занимает одно из первых мест по степени противоречивости.

Он родился в Лос-Анджелесе в семье среднего класса — его отец был инженером-строителем, а мать занималась продажей рекламы в газете «Los Angeles Daily News». В Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе он изучал компьютерную инженерию и экономику, но, как и Цукерберг с Джобсом, бросил учебу, не получив диплома. Его первый опыт в сфере предпринимательства был пронизан бесстрашной смелостью — он создал сайт для обмена файлами под названием Scour, который по сути представлял собой видеоверсию Napster. Как и следовало ожидать, голливудские киностудии объединились и завалили Scour судебными исками на общую сумму в 25 миллиардов долларов. Да, именно 25 миллиардов. В итоге Scour объявил о банкротстве. Первый стартап Каланика закончился полной катастрофой.

Но он не сдался. Вскоре он основал вторую компанию — Red Swoosh, занимавшуюся технологиями пиринговой передачи файлов для корпоративного сектора. История Red Swoosh также была полна трудностей — компания несколько раз едва не закрылась, а Каланик какое-то время не мог себе позволить даже арендовать офис и был вынужден работать в кафе. Позже он назвал этот опыт «едой стекла» — имея в виду, что предпринимательство так же мучительно, как глотать осколки стекла по одному, но при этом нужно делать вид, что улыбаешься, потому что нельзя позволять инвесторам и клиентам видеть, как ты истекаешь кровью. В 2007 году Red Swoosh была приобретена Akamai, и Каланик получил около 20 миллионов долларов. Это не была особенно большая сумма — по сравнению с технологическими сделками в Кремниевой долине, где речь часто идет о миллиардах долларов, — но ее хватило, чтобы он больше не беспокоился о заработке, смог поехать в Париж на технологическую конференцию и потом не смог поймать такси в сильный снегопад.

Характер Каланика можно охарактеризовать двумя очень точными словами: воинственный и параноидальный. Он рассматривал стартап как жестокую войну — не в переносном смысле, а в буквальном, на жизнь и смерть. Одно из его любимых высказываний — «продвигаться, наступая на трупы врагов» — звучит так, будто его произнес средневековый военачальник, а не молодой генеральный директор технологической компании из Кремниевой долины. Его стиль управления — типичный «скороварка»: высокая интенсивность, высокий темп, высокое давление, нулевая терпимость к ошибкам и неэффективности. Он мог за час совещания довести менеджера по продукту до слёз, а по его окончании похлопать того по плечу и сказать: «Молодец». На стене внутри компании он повесил плакат с надписью «Всегда оставайся воинственным» — это не какой-то мотивационный лозунг, а боевой призыв. Под его руководством в Uber сформировалась культура крайней конкуренции — борьба велась не только с внешними конкурентами, но и между внутренними командами. Такой стиль был эффективен на ранних этапах стартапа — он позволил Uber расширяться по всему миру с головокружительной скоростью, — но впоследствии едва не погубил и его самого, и его компанию.

В марте 2009 года в Сан-Франциско была зарегистрирована компания UberCab — предшественница Uber. Изначальная идея была проста и в то же время престижна: с помощью мобильного приложения вызывать черный автомобиль высокого класса — не обычное такси, курсирующее по улицам, а роскошный бизнес-автомобиль, на котором встречают VIP-гостей в аэропорту. Целевой аудиторией были состоятельные руководители технологических компаний и представители финансовой элиты Сан-Франциско, которые не любили ждать такси на улице — эти люди предпочитали заплатить больше, чем стоять на обочине и махать рукой, как обычные люди.

Первые водители UberCab ездили на Lincoln Town Car — черных, блестящих автомобилях с таким просторным задним сиденьем, что там можно было даже кувыркаться. Стоимость поездки на UberCab в два-три раза превышала стоимость обычного такси — но впечатления были совершенно другими. Достаточно было нажать одну кнопку на телефоне, и на экране в режиме реального времени можно было видеть, как машина едет к вам — в то время это вызывало удивление и даже казалось немного невероятным, ведь до этого, заказав такси или договорившись о поездке, единственное, что можно было сделать, — это стоять и ждать, не зная, когда приедет машина и приедет ли она вообще. UberCab устранил эту неопределённость. Машина подъезжает, вы садитесь, доезжаете до места назначения, выходите и уходите — не нужно доставать кошелёк, искать мелочь или спорить с водителем о размере чаевых. Оплата автоматически списывается с привязанной к аккаунту кредитной карты. Весь процесс настолько плавный, что создаётся ощущение: именно так и должно быть при заказе такси — все остальные способы перевозки вдруг кажутся примитивными и отсталыми.

Uber также ввёл ещё одну функцию, которой нет в традиционной таксомоторной отрасли — систему взаимного оценивания. Пассажир может ставить оценку водителю, а водитель — пассажиру. Если у вашего водителя слишком низкий рейтинг, Uber удалит его с платформы; если у вас, как у пассажира, слишком низкий рейтинг — потому что вы оставили в машине мусор, грубо обращались с водителем или постоянно заставляли его долго ждать — в будущем вы, возможно, не сможете заказать машину. Эта, казалось бы, простая идея создала механизм саморегулирования, основанный на доверии и репутации — проблему «качества обслуживания», которую традиционная таксомоторная отрасль не могла решить на протяжении десятилетий, а Uber решил в значительной степени с помощью пятизвездочной системы оценок.

У Uber есть ещё одна функция, которую пассажиры то любят, то ненавидят — «динамическое ценообразование», также известное как «надбавка». Когда в каком-либо районе спрос на поездки внезапно резко возрастает — например, во время сильного ливня, после концерта или в новогоднюю ночь — а в окрестностях не хватает доступных водителей, Uber автоматически повышает стоимость поездки, иногда в два, три или даже пять раз по сравнению с обычной ценой. Экономисты считают это разумным механизмом регулирования спроса и предложения — высокая цена привлекает больше водителей в районы с высоким спросом для выполнения заказов. Но для тех пассажиров, которые во время ливня достают свой телефон и обнаруживают, что поездка обойдется в пять раз дороже обычного, академическая изящность термина «динамическое ценообразование» мгновенно исчезает, уступая место гневу от того, что их «обдирают».

Название «UberCab» очень скоро принесло компании юридические проблемы — орган по регулированию такси Сан-Франциско и Комиссия по коммунальным услугам Калифорнии совместно выдали приказ о «прекращении деятельности» на том основании, что UberCab предоставлял услуги, аналогичные такси, не имея лицензии на таксомоторную деятельность. Каланик поступил типично для себя — он убрал из названия слово «Cab», и с тех пор компания называется просто «Uber», после чего продолжила работу. Его логика заключалась в следующем: мы не таксомоторная компания, мы — технологическая компания. Мы не нанимаем водителей — мы просто технологическая платформа, связывающая пассажиров и водителей.

Устойчива ли эта логика с юридической точки зрения — это другой вопрос, но она позволила Uber успешно лавировать в «серой зоне» регулирования на протяжении нескольких лет. Такой подход — «сначала сделай, а потом посмотри, что будет, и решай проблемы по ходу» — позже в Кремниевой долине был обобщён как философия: «Просить прощения легче, чем просить разрешения». Каланик довел эту философию до крайности. В те годы, когда Uber активно расширялся, в компании даже существовала специальная команда — внутри компании её называли «Грейбол» — которая занималась выявлением и обходом следователей правоохранительных органов. Когда подозреваемый сотрудник правоохранительных органов пытался заказать машину через Uber для сбора доказательств, система «Серый шар» показывала ему поддельный интерфейс — на котором отображались автомобили поблизости, но машина так и не приезжала. Когда об этом стало известно, это вызвало огромный скандал — то, что технологическая компания систематически обманывала правоохранительные органы с помощью технических средств, уже не было «движением в серой зоне», а было явным нарушением границ.

В 2012 году Uber запустил продукт, который кардинально изменил правила игры — UberX. UberX больше не представлял собой черные автомобили премиум-класса — он позволял обычным людям использовать свои личные автомобили в качестве водителей Uber. Обычные люди, такие же, как вы и я, за рулем своих Toyota Corolla или Honda Civic, могли принимать заказы и перевозить пассажиров. Любой, у кого есть автомобиль, соответствующий требованиям по возрасту, водительские права и кто прошел проверку на наличие судимостей, может зарегистрироваться в качестве водителя Uber.

Это мгновенно превратило Uber из элитного сервиса заказа такси в платформу массовых перевозок — цены оказались даже дешевле, чем у такси, поскольку водителям Uber не нужно платить за лицензию на такси и комиссию операторской компании. Таксомоторная отрасль взбунтовалась — таксисты по всему миру стали рассматривать Uber как врага, который отбирает у них хлеб с маслом. В десятках городов по всему миру таксисты вышли на улицы, протестуя против Uber: парижские таксисты перекрыли шоссе, ведущее к аэропорту Шарль-де-Голль, лондонские водители «чёрных такси» полностью заблокировали центр города, а нью-йоркские водители «жёлтых такси» устроили демонстрацию с гудками перед мэрией. Их гнев вполне понятен — многие таксисты потратили сотни тысяч долларов на покупку лицензий на таксомоторную деятельность, а некоторые даже взяли для этого кредиты, и теперь с появлением Uber стоимость этих лицензий обвалилась в одночасье. В Нью-Йорке цена одной лицензии на такси упала с пикового значения в 1,3 миллиона долларов в 2013 году до менее чем 200 тысяч долларов в 2023 году. Некоторые таксисты, обремененные долгами и не видящие выхода из ситуации, покончили жизнь самоубийством — это не преувеличение и не риторика, это трагедия, которая действительно произошла в Нью-Йорке, и не с одним человеком. За сиянием инноваций всегда есть те, кого это сияние обжигает.

Отношение Каланика к этим голосам протеста было безжалостным и прямолинейным — он классифицировал все это сопротивление как «агонизирующую борьбу тех, кто защищает свои привилегии». По его мнению, таксомоторная отрасль — это монополия, которую необходимо разрушить: система лицензий искусственно ограничивает количество такси, заставляя потребителей платить более высокую цену за худшее обслуживание, а прибыль от переплаты за лицензии захватывается небольшой группой их владельцев. Uber пришёл, чтобы сломать эту монополию — и если в процессе кто-то пострадает, то виновата сама монополия, а не Uber. С экономической точки зрения этот аргумент имеет смысл — но учебники по экономике не расскажут вам о том, как таксисты, обремененные огромными долгами из-за обесценивания лицензий, по ночам ворочаются в постели, не находя сна. Выгодоприобретателями технического прогресса зачастую являются абстрактные «группы потребителей», а жертвами технического прогресса всегда становятся конкретные люди с именами и фамилиями, у которых есть семьи, которых нужно содержать.

Темпы экспансии Uber не имеют прецедентов в истории бизнеса — начав с одного города, Сан-Франциско, компания за считанные годы вышла на рынки сотен городов в более чем 70 странах и регионах мира. Каждый выход на рынок нового города напоминал мини-войну. Каланик разработал почти военную тактику «захвата» городов: сначала в целевой город отправлялся «городской менеджер», который быстро запускал сервис, пока местное законодательство не успевало запретить Uber, привлекал водителей и пассажиров с помощью щедрых субсидий, а затем, накопив достаточное количество пользователей, использовал их поддержку, чтобы противостоять попыткам регулирующих органов закрыть сервис — «если вы закроете Uber, эти избиратели будут недовольны».

Эта стратегия «сначала действовать, потом отчитываться» сработала во многих городах — но в некоторых местах с более строгим правовым регулированием она натолкнулась на серьезные препятствия. Суды Германии, Японии и Испании признали деятельность Uber незаконной. В Китае Uber вступил в ожесточенную войну с местным сервисом Didi Chuxing, в ходе которой обе стороны ежегодно тратили более миллиарда долларов на безудержные субсидии пассажирам и водителям. В конечном итоге в 2016 году Uber решил отступить и продал свой китайский бизнес Didi за примерно 7 миллиардов долларов, получив в обмен около 17% акций компании. Это один из немногих случаев, когда Uber признал своё поражение в конкурентной борьбе в ходе глобальной экспансии — Каланик позже признал, что каждый день борьбы в Китае был для компании как кровопролитие.

Однако самый серьёзный кризис Uber был связан не с внешней конкуренцией и регулированием, а с внутренними проблемами.

В 2017 году бывшая инженерка Uber по имени Сьюзан Фуллер опубликовала в своём блоге пост, всколыхнувший весь Кремниевую долину. Она подробно описала систематические случаи сексуальных домогательств и гендерной дискриминации, с которыми она сталкивалась во время работы в Uber: ненадлежащее поведение и словесные домогательства со стороны начальства, покрывательство и бездействие отдела кадров, а также месть и маргинализация в отношении тех, кто подавал жалобы. Её пост взорвал интернет, как бомба: его перепостили тысячи людей, а СМИ освещали эту историю повсеместно. Расследование показало, что сексуальные домогательства и токсичная корпоративная культура не были единичными случаями — это была системная проблема внутри Uber. Пропагандируемая Калаником корпоративная культура, основанная на «боевом духе» и «победе любой ценой», одновременно способствовала глобальной экспансии Uber и породила токсичную атмосферу «беспредела» и «мы важнее правил» — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников многие считали Uber «не такой, как все» компанией, на которую не распространяются обычные правила.

Совет директоров Uber нанял бывшего министра юстиции США Эрика Холдера для проведения независимого расследования — его результатом стал тринадцатистраничный отчет, содержащий 47 рекомендаций по реформированию компании. В довершение ко всему в том же году в сеть попало видео, на котором запечатлена ссора Каланика с одним из водителей Uber: на видео Каланик, сидя на заднем сиденье, вступает в острую перепалку с водителем из-за стоимости поездки, а в конце кричит ему: «Некоторые люди просто не хотят брать на себя ответственность за свои проблемы!» Это видео разлетелось по всему интернету — генеральный директор компании, которая якобы стремилась улучшить жизнь водителей, выходил из себя на водителя своей собственной платформы и читал ему нотации.

К PR-катастрофе и культурному кризису добавились юридические риски — совет директоров Uber наконец не смог больше этого терпеть. В июне 2017 года под огромным давлением со стороны инвесторов и совета директоров Каланик был вынужден уйти с поста генерального директора. Компания, которую он создал собственными руками — в которую он вложил всю душу и каждую бессонную ночь, которую он с «железной волей» и почти безумной целеустремлённостью вывел на рынки сотен городов по всему миру — выгнала его. Ещё одна история о том, как основателя «оптимизировала» его собственная компания — через это прошли Джобс, Досси, Маск. Проклятие основателей Кремниевой долины вновь сбылось.

На смену Каланику пришла Дара Косросахи — американская руководительница иранского происхождения, родившаяся в Тегеране, Иран, и эмигрировавшая в США вместе с семьёй после Исламской революции в Иране. Ранее она занимала должность генерального директора онлайн-туристической компании Expedia, где проработала двенадцать лет и превратила Expedia из обычного туристического сайта в гиганта отрасли. В сфере высоких технологий она считается «опытным игроком». Стиль Косросахи диаметрально противоположен стилю Каланика — он спокоен, дипломатичен и уделяет большое внимание созданию институциональной базы. Если Каланик — это полный боевого духа генерал, то Косросахи — дипломат за столом переговоров. Первым делом после вступления в должность он занялся налаживанием отношений с регулирующими органами во многих городах мира — он улаживал последствия тех конфликтов, которые Каланик спровоцировал. Он также реформировал корпоративную культуру Uber — отменил внутренние лозунги, поощрявшие «победу любой ценой», и ввёл более упорядоченное управление персоналом. Некоторые говорят, что Косросахи превратил Uber из «стартапа» в «настоящую компанию», а другие — что он избавил Uber от его прежней безрассудной «волчьей» агрессивности. Правда, вероятно, лежит где-то посередине: компания не может вечно жить духом «есть стекло», рано или поздно ей придётся научиться есть с помощью ножа и вилки.

В мае 2019 года Uber вышел на Нью-Йоркскую фондовую биржу — оценка компании при IPO составила около 82 миллиардов долларов, что сделало его одним из крупнейших IPO технологических компаний того года. В тот момент, когда Косросахи ударила в колокол на бирже, Uber наконец превратился из «стартапа, сжигающего деньги» в «публичную компанию, сжигающую деньги». Но уже в первый день торгов цена акций упала ниже уровня размещения — на более чем 7%. К концу 2019 года цена акций опустилась до примерно 26 долларов — что значительно ниже цены IPO в 45 долларов.

Инвесторы начали задаваться вопросом: сможет ли Uber когда-нибудь выйти в плюс? С момента основания Uber практически каждый год терпел убытки — совокупный убыток превысил 30 миллиардов долларов. Компания напоминала бездонную машину, сжигающую деньги: фактическая стоимость каждого заказа маскировалась субсидиями. Пассажиры полагали, что пользуются недорогим средством передвижения, но на самом деле реальная стоимость каждой поездки значительно превышала сумму, которую платили пассажиры, а разницу покрывали за счет венчурных инвестиций и средств, привлеченных в ходе IPO. Uber — это не транспортная компания, а компания, которая субсидирует поездки пассажиров за счет денег инвесторов. Масатоси Сун из SoftBank — японский предприниматель, стоящий за «Vision Fund», о котором мы подробно расскажем в заключительной части, — является одним из крупнейших внешних инвесторов Uber, вложившим в компанию несколько десятков миллиардов долларов. Как долго может просуществовать такая модель, когда «сжигание денег приносит масштаб, масштаб — монополию, а монополия — прибыль»? Никто не знает ответа — включая саму компанию Uber.

Пандемия COVID-19 в 2020 году едва не стала роковой для Uber — когда весь мир оказался заперт дома, никому не нужно было заказывать такси. В самые тяжелые месяцы пандемии объем заказов Uber упал более чем на 80% — на улицах почти не было видно ни машин, ни людей. Однако Uber Eats — сервис доставки еды, запущенный Uber в 2014 году — пережил взрывной рост во время пандемии: когда все были заперты дома и не могли выйти пообедать, доставка еды стала единственным выбором. Uber Eats в некоторой степени спас Uber — он позволил компании сохранить денежный поток в самые мрачные моменты. К 2023 году Uber наконец-то впервые за всю историю компании достиг годовой прибыли — ровно через четырнадцать лет после того, как компания была основана в небольшом офисе в Сан-Франциско. Косросахи превратила Uber из «непрерывно убыточной машины по сжиганию денег» в «нормальную прибыльную компанию» — хотя эта прибыль по-прежнему ничтожна по сравнению с её огромной оценкой.

Дойдя до этого места, я хочу затронуть вопрос, по поводу которого многие спорят, но на который до сих пор нет однозначного ответа: является ли Uber «экономикой совместного использования»?

Калланик и инвесторы из Кремниевой долины изначально позиционировали Uber как образец «экономики совместного использования»: у вас есть простаивающий автомобиль, мне нужна поездка — благодаря Uber мы совместно используем ресурсы и сокращаем расточительство. Звучит прекрасно, экологично и социально ответственно. Но реальность такова: большинство водителей Uber не «делятся» своими простаивающими автомобилями — они работают полный рабочий день, и Uber для них — это работа. У них нет фиксированной зарплаты, нет медицинской страховки, нет оплачиваемого отпуска — Uber классифицирует их как «независимых подрядчиков», а не как «сотрудников», чтобы не нести никакой ответственности работодателя.