Кремниевая долина изнутри. Люди, связи и интеллект, которые создают великие компании

Однако история Airbnb, как и история Uber, о которой шла речь в начале этой главы, также полна тревожных противоречий. Она позволяет арендодателям зарабатывать дополнительный доход, используя неиспользуемое жилое пространство, — но при этом усугубляет проблему нехватки жилья во многих городах. Он позволяет путешественникам испытать более аутентичный, локальный и уютный способ путешествий — вы больше не живете в стандартном гостиничном номере, глядя на дешевую картину, привинченную к стене, и телевизор, на котором никогда не удается настроить нужный канал, а живете в настоящем доме, готовите на кухне местных жителей и обедаете в небольших ресторанчиках, рекомендованных местными жителями, — но при этом некоторые районы преображаются под натиском непрерывного потока туристов. Это создало экономическую ценность в размере нескольких миллиардов долларов — но вопрос о том, справедливо ли распределяется эта ценность, до сих пор остается открытым.

Чески однажды в публичном выступлении сказал фразу, запомнившуюся многим, смысл которой был примерно таким: Airbnb не занимается бизнесом — компания строит доверие между людьми. Когда вы открываете дверь своего дома и впускаете незнакомца — вы делаете то, что противоречит человеческому инстинкту. Но именно это противоречащее инстинкту, почти рискованное доверие создало совершенно новую форму экономики.

Надувной матрас, домашний завтрак, дверь, открытая для незнакомца — эти самые простые, даже немного убогие вещи породили крупнейшую в истории человечества «гостиничную» компанию. При этом у этой компании нет ни одной собственной комнаты.

В этом заключается самый глубокий парадокс экономики совместного использования: когда «владение» перестаёт быть предпосылкой, «доверие» становится всем. А доверие — это то, что сложнее всего построить и легче всего разрушить: для его укрепления требуются миллионы успешных опытов проживания, а для его разрушения достаточно одного ужасающего инцидента, попавшего в новости. Uber и Airbnb по-разному подтвердили одну и ту же истину: технологии могут построить мост доверия — но насколько прочен этот мост, зависит от людей, стоящих по обе его стороны.

И в то время как эти «единороги» экономики совместного использования меняют индустрию транспорта и размещения, другой единорог демонстрирует экстремальную логику «сжигания денег ради роста» гораздо более опасным способом — бывший офицер израильского флота с длинными волосами, ходящий босиком в сандалиях и заявляющий о своем намерении «повысить мировое сознание», строит небоскреб из карточных домиков на чужие деньги.

Глава 2.5. Ловушка «единорогов»

14 августа 2019 года, Нью-Йорк.

В Комиссию по ценным бумагам и биржам США был подан проспект эмиссии объемом 359 страниц — компания, подавшая его, называлась The We Company, ранее известная как WeWork. На момент подачи проспекта эмиссии оценка компании по итогам последнего раунда частного финансирования составляла 47 миллиардов долларов — это превышало оценку SpaceX и Airbnb до их выхода на биржу — и делало её одной из самых дорогих частных технологических компаний в мире. Офисные помещения WeWork расположены в крупнейших городах мира — Нью-Йорке, Лондоне, Шанхае, Бангалоре — и везде можно увидеть её фирменное матовое стекло и неоновые вывески. По мнению многих в Кремниевой долине и на Уолл-стрит, IPO WeWork должно было стать одним из самых громких событий в сфере технологических компаний в 2019 году.

Но потом люди начали читать проспект эмиссии.

Как правило, проспект эмиссии — это чрезвычайно скучный юридический документ: сухие финансовые цифры, шаблонные предупреждения о рисках, плотно набитые юридические положения. Но проспект эмиссии WeWork читается совсем по-другому. Он больше похож на манифест, написанный совместно человеком с нарциссическим расстройством личности и аспирантом факультета литературы. Проспект эмиссии переполнен такими громкими, но пустыми лозунгами, как «повышение глобального сознания» — компания, сдающая в аренду рабочие столы, заявляет, что её миссия заключается в повышении глобального сознания. В предисловии к проспекту эмиссии даже приводятся цитаты из древнегреческой философии и концепции восточной медитации для объяснения ценностей компании. Это все равно что уличный ларек, торгующий блинчиками, объявляет своей миссией «переосмысление философии человеческого завтрака» — звучит глубоко, но если вдуматься, он по-прежнему продает блинчики.

Но что действительно не даёт покоя аналитикам с Уолл-стрит, так это не лозунги, а цифры. Выручка WeWork в 2018 году составила примерно 1,8 миллиарда долларов — на первый взгляд, неплохо. Но убыток за тот же год составил 1,9 миллиарда долларов. Да, убыток превысил выручку. На каждый заработанный доллар компания теряла больше одного доллара. Причем убытки растут ускоренными темпами — с 400 миллионов долларов в 2016 году до 1,9 миллиарда долларов в 2018 году, то есть за два года они увеличились почти в пять раз. Компания сжигает деньги с головокружительной скоростью.

Еще большее беспокойство вызывает ряд связанных сделок, раскрытых в проспекте эмиссии: соучредитель и генеральный директор компании Адам Ньюман купил несколько зданий за свои собственные деньги, а затем сдал их в аренду WeWork, получая миллионы долларов в виде арендной платы от компании, которую сам создал. Проще говоря: он одновременно является и арендодателем, и руководителем компании-арендатора, платит левой рукой правой, причём обе руки находятся в его собственном кармане. Кроме того, он продал компании товарный знак «We» за почти шесть миллионов долларов — да, он лично заранее зарегистрировал товарный знак «We», а затем продал его компании, которой сам руководит. Позже, под давлением общественности, он вернул эти деньги, но ущерб уже был нанесён — инвесторы и общественность начали задаваться вопросом: создаёт ли этот человек ценность для компании или же выкачивает из неё деньги? Каждая перелистываемая страница проспекта эмиссии вызывала ощущение, что что-то здесь не так — словно ты входишь в роскошное здание, но пол под ногами скрипит.

В течение шести недель после подачи проспекта эмиссии начался медленный обвал. Журналисты, аналитики и блогеры выстраивались в очередь, чтобы разобрать этот документ — каждый день всплывали новые шокирующие детали. Оценка WeWork обрушилась с 47 миллиардов долларов до примерно 8 миллиардов — испарилась почти на 83 процента. IPO было отложено на неопределенный срок. Ньюман был вынужден уйти с поста генерального директора. WeWork, еще месяц назад считавшаяся одним из самых дорогих стартапов в мире, за одну ночь превратилась в главный посмешище Кремниевой долины. Ведущие ток-шоу высмеивали компанию в своих передачах. Юмористы в Твиттере придумали новый глагол «WeWorked» — означающий «быть обманутым израильтянином в сандалиях с помощью громких слов».

История Адама Ньюмана сама по себе настолько драматична, что Голливуду не пришлось бы даже адаптировать её — можно было бы сразу снимать фильм.

Он родился в 1979 году в Израиле — его детство было неспокойным. Родители развелись, когда он был ещё совсем маленьким, и он вместе с матерью переезжал то в Израиль, то в США, проведя детство в постоянных переездах. Он рассказывает, что в детстве учился во многих разных школах — каждый переезд означал потерю друзей, адаптацию к новой среде и начало с нуля. Это нестабильное детство — о чём он позже неоднократно упоминал в бесчисленных интервью — по его собственным словам, сформировало его глубокую одержимость идеями «сообщества» и «чувства принадлежности». Некоторые психологи, возможно, сказали бы, что это компенсаторный механизм — ребенок, лишенный стабильности с раннего возраста, повзрослев, пытается создать для всего мира то чувство принадлежности, которого у него самого никогда не было. Он говорит, что всегда искал ощущение «дома» — и эта история впоследствии стала ядром бренда WeWork: мы не просто сдаем в аренду рабочие столы, мы создаем сообщество, мы дарим людям чувство принадлежности.

Ньюман отслужил в ВМС Израиля — это обязательная военная служба для каждого молодого человека в Израиле: три года для мужчин и два года для женщин, без исключений. Система военной службы в Израиле формирует особый культурный менталитет — решительность, смелость, неповиновение авторитетам и привычку принимать решения в условиях высокого давления. Многие израильские технологические предприниматели рассматривают армейский опыт как тренировочную площадку для своего будущего предпринимательства. Позже Ньюман тоже любил использовать военные метафоры для описания деловой конкуренции — но в отличие от основателя Uber Каланика, о котором мы рассказывали в тридцать шестой главе, «война» Ньюмана носила скорее словесный характер, а не выражалась в реальных ценовых войнах по всему миру, как у Каланика.

После окончания военной службы он приехал в Нью-Йорк и поступил в Колледж Баррука на факультет бизнеса. Его первым стартапом в Нью-Йорке стало производство детской одежды — комбинезона для ползания со встроенными наколенниками под названием Krawlers, который изначально был разработан для защиты колен малышей во время ползания по полу. Этот бизнес не прижился — по сути, он даже не успел набрать обороты. Однако уже в этом провале проявились первые признаки коммерческих способностей Ньюмана. Его вторым стартапом стал коворкинг с экологической направленностью под названием GreenDesk — под лозунгом экологичности он арендовал целый этаж в офисном здании, разделил его на небольшие секции и сдавал в субаренду фрилансерам и небольшим стартап-командам. GreenDesk работал неплохо — не принес огромного богатства, но доказал жизнеспособность этой модели. Позже Ньюман продал его и, как говорят, получил за это несколько миллионов долларов. Этот опыт позволил ему увидеть рыночный потенциал коворкингов — и, что ещё важнее, он усвоил один урок: само по себе пространство не имеет ценности, ценность имеет «атмосфера» в этом пространстве. Люди готовы переплачивать до 50 % за аренду ради «крутой» рабочей обстановки. В 2010 году он вместе с другим соучредителем, Мигелем Маккелви — партнёром, имеющим образование архитектора, — основал WeWork.

Первоначальная концепция WeWork была несложной — даже немного банальной. Арендовать один или несколько этажей офисного здания, обустроить их в открытые, стильно выглядящие коворкинги — с перегородками из матового стекла, открытыми трубами и бетонными потолками в индустриальном стиле, бесплатным крафтовым пивом и неоновыми надписями «Do What You Love» повсюду — а затем сдавать их в аренду на месяц или по отдельным рабочим местам фрилансерам, небольшим стартапам и командированным командам крупных компаний. По сути, WeWork занимается пересдачей помещений — арендует их у владельцев по низкой цене на условиях долгосрочного договора, проводит ремонт, а затем сдает в субаренду по высокой цене на условиях краткосрочных гибких договоров, зарабатывая на разнице в цене. Такая бизнес-модель существует уже несколько десятилетий — ещё до появления WeWork такие компании, как Regus, вели по всему миру аналогичный бизнес. Regus, владеющая несколькими тысячами офисных помещений по всему миру, является бесспорным лидером в сфере коворкингов. Однако Regus никогда не считалась «технологической компанией», а её оценка никогда не превышала нескольких миллиардов долларов.

Однако Ньюман сделал то, чего Regus никогда не делал — он преподнес бизнес по аренде недвижимости как технологическую компанию.

Эта «презентация» — самая ключевая и самая абсурдная часть истории WeWork, а также ключ к пониманию всего стартап-пузыря 2010-х годов.

Ньюман — прирождённый продавец: рост 1,93 метра, длинные струящиеся тёмные волосы, часто появляется на официальных мероприятиях босиком в сандалиях, смотрит вам прямо в глаза, когда говорит, и с почти гипнотическим энтузиазмом описывает своё «видение». Он не говорит: «Мы сдаём в аренду рабочие столы» — он говорит: «Мы повышаем сознание мира». Он не говорит: «Наши клиенты — это люди, которым нужны рабочие столы», — он говорит: «Наши члены — это сообщество, меняющее мир». Он не говорит, что WeWork — это риэлторская компания, — он говорит, что WeWork — это технологическая компания. Почему технологическая?

Потому что мы используем аналитику данных для оптимизации использования пространства. Потому что у нас есть приложение, с помощью которого члены могут регистрироваться и бронировать конференц-залы. Потому что на наших рабочих столах установлены датчики, которые определяют, сидит ли кто-то за столом. Вот и всё. Но в условиях инвестиционного бума 2010-х годов, если в вашем бизнес-плане появлялись слова «данные», «платформа» и «алгоритм», вы уже имели право называться технологической компанией — даже если ваша основная деятельность заключалась в том, чтобы разделить большое офисное пространство на небольшие участки и сдавать их в аренду. В конечном счёте это объясняется тем, что мультипликаторы оценки технологических компаний в десять раз выше, чем у компаний, занимающихся недвижимостью.

В этом и заключается суть проблемы. В Кремниевой долине 2010-х годов то, относится ли компания к категории «технологических» или «традиционных», напрямую определяло, какой коэффициент оценки она сможет получить от инвесторов. Выручку технологической компании можно умножить на двадцать или даже пятьдесят раз для оценки её стоимости — ведь технологические компании способны «бесконечно масштабироваться», а их предельные издержки стремятся к нулю. Но выручку компании из сферы недвижимости обычно можно умножить лишь на пять–десять раз — ведь каждое новое офисное помещение требует реальных физических вложений: арендной платы, ремонта, мебели, персонала на ресепшн. Каждый новый офис WeWork сопряжён с реальными, огромными и несокращаемыми затратами. Нужно подписать с арендодателем долгосрочный договор аренды на пятнадцать лет, а затем потратить несколько миллионов долларов на ремонт — сносить стены, прокладывать сетевые кабели, устанавливать те крутые, но дорогостоящие светильники в индустриальном стиле и мебель, изготовленную на заказ. Это не программное обеспечение — нельзя скопировать офисное пространство с помощью Ctrl+C и Ctrl+V. Но Ньюману удалось убедить инвесторов оценивать WeWork по стандартам технологических компаний — это, пожалуй, его самый выдающийся и одновременно самый опасный талант.

И среди всех инвесторов, которых убедил Ньюман, имя одного человека необходимо упомянуть особо — ведь без его денег и поддержки WeWork не смогла бы разрастись до тех ошеломляющих масштабов, которые мы видели позже. Этот человек — Масатоси Сон, основатель SoftBank Group, японский предприниматель, о котором мы подробно расскажем в заключительной части.

Масатоси Сон впервые встретился с Ньюманом в 2017 году — по некоторым данным, вся встреча длилась всего двенадцать минут. Через двенадцать минут Сон решил инвестировать в WeWork 4,4 миллиарда долларов. Двенадцать минут. 4,4 миллиарда долларов. Позже Сон сказал, что увидел в Ньюмане «боевой взгляд» — он почувствовал в Ньюмане степень безумия и чувство миссии, свойственные Стиву Джобсу. Масайоши Сон даже нарисовал Ньюману схему на салфетке и сказал ему: «Не стремись быть умной лисой, стремись быть безумным тигром» — имея в виду, что нужно расширяться смелее и радикальнее. Ньюман в точности последовал этому совету — возможно, слишком в точности. Это, пожалуй, самая дорогостоящая «ошибка в оценке» в истории бизнеса — и самый дорогой набросок на салфетке.

В итоге SoftBank вложила в WeWork более 10 миллиардов долларов в ходе нескольких раундов инвестиций, что подняло оценку компании до 47 миллиардов долларов. Получив деньги от Масайоси Суна, Ньюман начал почти безумную экспансию — он лихорадочно заключал договоры на аренду новых офисных помещений по всему миру, практически не задумываясь о том, сможет ли каждое из них приносить прибыль. Его стратегия была проста: сначала захватить рынок, заключить договоры на все выгодные площади, чтобы конкурентам некуда было деваться. Прибыль? Об этом позже. Сначала нужно стать лидером по масштабам в мире — а потом сказать инвесторам: «Мы незаменимы».

К концу 2018 года WeWork владела более чем 400 офисными помещениями по всему миру, расположенными в более чем 100 городах в более чем 20 странах. Ньюман летал по всему миру на частном самолете Gulfstream G650 стоимостью 60 миллионов долларов — этот самолет был куплен на деньги компании. Говорят, что в салоне самолета часто витал запах марихуаны. Кроме того, он использовал бренд WeWork для запуска целой серии непонятных побочных проектов — WeLive (кооперативные квартиры), WeGrow (частная начальная школа с высокой платой за обучение, в которой учатся собственные дети Ньюмана) и Wave Garden (компания, занимающаяся созданием бассейнов для серфинга). Компания, занимающаяся офисными помещениями, открывает школы и строит бассейны для серфинга — это уже не диверсификация бизнеса, а реализация всех личных увлечений и дневных грез генерального директора за счёт денег инвесторов. Если в следующий раз он объявит, что WeWork займётся запуском ракет или откроет ветеринарную клинику, вряд ли кто-то будет удивлён.

Личный образ жизни Ньюмана также вызывает у многих удивление. Он и его жена Ребекка Ньюман — двоюродная сестра актрисы Гвинет Пэлтроу, женщина, увлечённая духовными практиками, мистикой Каббалы и вегетарианством — приобрели несколько роскошных особняков общей стоимостью более 80 миллионов долларов, расположенных в Нью-Йорке, Хэмптоне и Калифорнии. На корпоративных мероприятиях и общекорпоративных собраниях он употреблял большое количество алкоголя — некоторые сотрудники вспоминают, как на некоторых корпоративных вечеринках Ньюман, босиком и с бокалом текилы в руке, пробирался сквозь толпу, беседуя с людьми о медитации и духовных практиках.

Его стиль управления можно охарактеризовать одним словом: хаос. Организационная структура компании часто реорганизовывалась без какого-либо предупреждения, руководители назначались и увольнялись произвольно, а процесс принятия решений полностью зависел от настроения и вдохновения Ньюмана в тот или иной день. Говорят, однажды во время авиаперелета он внезапно решил выйти на новый международный рынок — и ещё до приземления самолёта приказ уже был отдан. Его внимание к деталям могло мгновенно переключаться с нуля на сто — иногда он три часа мучился над выбором цвета дивана, а иногда подписывал договор аренды на десятки миллионов долларов, не глядя ни на какие финансовые данные. Под его руководством культура WeWork представляет собой причудливую смесь — предпринимательский энтузиазм Кремниевой долины, суровую прямолинейность израильской армии и мистические оттенки некой духовной движения новой эры. Общие собрания сотрудников компании часто напоминают рок-концерты — с диджеем за пультом, с Ньюманом, выступающим босиком на сцене с пламенной речью, и с сотрудниками, которые в восторге обнимаются до слёз. Критики говорят, что это больше похоже на корпоративную секту.

Обнародование проспекта эмиссии в августе 2019 года было похоже на то, как будто прожектор внезапно осветил фокус, который девять лет исполнялся в темноте — когда зрители наконец разглядели, как устроен этот фокус, аплодисменты сменились шиканьем.

Аналитики с Уолл-стрит тщательно изучили проспект эмиссии строка за строкой и обнаружили одну тревожную деталь за другой. Компания придумала в проспекте собственный финансовый показатель — «EBITDA, скорректированная с учетом сообщества». Сам по себе показатель EBITDA уже является широко используемым скорректированным показателем прибыли — он исключает влияние процентов, налогов, амортизации и износа. Но WeWork посчитала, что этого недостаточно — она решила дополнительно исключить «маркетинговые расходы», «общие и административные расходы» и «затраты на запуск новых офисов». Переведя на понятный язык: если не учитывать все наши расходы, мы на самом деле в прибыли. Это все равно что сказать: «Если не считать аренду, питание и транспорт, моей месячной зарплаты с лихвой хватает».

Суперголоса, которыми Ньюман обладает в компании, также вызывают беспокойство у потенциальных инвесторов — каждая его акция дает право на двадцать голосов (позже под давлением общественности это право было снижено до десяти голосов за акцию), — а это означает, что даже владея небольшим пакетом акций, он может контролировать все важные решения компании. Его невозможно уволить. Он может делать всё, что захочет, без чьего-либо согласия. В одной из сносок проспекта эмиссии даже упоминалось, что в случае смерти Ньюмана или его «постоянной утраты дееспособности» его жена Ребекка имеет право участвовать в выборе преемника. Право на назначение преемника генерального директора публичной компании было закреплено за женой основателя — это практически беспрецедентный случай в истории современного корпоративного управления.

Реакция СМИ и финансовых обозревателей быстро перешла от недоумения к гневу и насмешкам. Один из комментаторов CNBC заявил в эфире, что этот проспект эмиссии — самый абсурдный документ о выходе на биржу, который он видел за всю свою тридцатилетнюю карьеру. Аналитик финансового блога «Wealth Tracker» написал статью, заголовок которой состоял всего из пяти слов: «Это что, шутка?» Газета «Нью-Йорк Таймс» опубликовала подробное расследование под заголовком, смысл которого можно перевести как «Что же на самом деле представляет собой WeWork?». Ответ становился всё более очевидным: это не технологическая компания — это компания, занимающаяся пересдачей недвижимости, замаскированная под технологическую.

Инвесторы начали «голосовать ногами». Отзывы по итогам роуд-шоу с каждым днём становились всё хуже — фондовые менеджеры, которые раньше буквально рвались к WeWork, теперь старались держаться от неё подальше. Институциональные инвесторы, изначально планировавшие участвовать в подписке на IPO, один за другим отказывались от участия. Ожидаемая оценка WeWork снижалась с 47 миллиардов долларов — сначала до 30 миллиардов, затем до 20 миллиардов, далее до 15 миллиардов, и в конце концов не удержалась даже на отметке в 10 миллиардов. В конце сентября, на фоне всеобщего резонанса, WeWork объявила о бессрочной отсрочке IPO.

Через несколько дней Ньюмана выгнали из совета директоров — еще один основатель, «оптимизированный» собственной компанией. Вместе с Джобсом, Досси, Маском и Калаником — список «проклятых» основателей Кремниевой долины пополнился еще одним именем. Однако, в отличие от Джобса и Досси, после ухода Ньюмана никто не ожидал, что он «вернется».SoftBank возглавила операцию по экстренному спасению — влила в WeWork дополнительные средства при оценке компании примерно в 8 миллиардов долларов, но только при условии, что Ньюман уйдет.

Сам план выходного пособия Ньюмана вызвал новую волну бурных споров — по сообщениям, он получил компенсационный пакет на сумму около 1,7 миллиарда долларов, включающий выкуп акций, многолетние гонорары за консультационные услуги и погашение кредитов на сумму в несколько сотен миллионов долларов. 1,7 миллиарда долларов. Человек, который довел компанию от оценки в 47 миллиардов долларов до грани банкротства, ушел с 1,7 миллиарда долларов — этой суммы хватило бы, чтобы выкупить всю оставшуюся стоимость WeWork после банкротства и ещё осталось бы сдачи. А тысячи рядовых сотрудников WeWork — администраторы на рецепции, уборщики, дизайнеры, менеджеры по работе с сообществами — многие из них лишились работы в ходе последующих массовых сокращений, а их опционы превратились в бесполезную бумагу. Многие из них пришли в компанию, вдохновленные страстными речами Ньюмана на общекорпоративных собраниях о том, как «изменить мир». Мир не изменился. Изменились лишь остатки на их банковских счетах.

История WeWork — это окончательная притча о «пузыре единорогов» 2010-х годов — история о жадности, иллюзиях и коллективном гипнозе.

В этой истории каждый участник сыграл классическую роль. Ньюман — это тот гениальный продавец, который способен превратить камень в золото: его харизма, рост, длинные волосы, смелость и «видение» заставили всех на время забыть о самом элементарном бизнес-правиле — у компании должна быть хотя бы одна дорога, ведущая к надежде на прибыль. А дорога WeWork заканчивалась стеной с надписью «Дальше нет прохода». Масато Сун — это тот азартный игрок, который делает самые крупные ставки на чужие деньги: его «Vision Fund» привлек почти 100 миллиардов долларов от суверенных фондов Саудовской Аравии и Абу-Даби — да, 100 миллиардов — а затем вкладывал миллиарды долларов партиями, руководствуясь лишь двенадцатиминутной интуицией и каракулями на салфетке.

Инвестиционные банки Уолл-стрит — это посредники, зарабатывающие огромные комиссионные за размещение акций при первичном публичном размещении (IPO) — некоторые из них уже во время подготовки к выходу WeWork на биржу видели, насколько нереальны эти цифры, но, пока IPO состоялось, они могли получить комиссионные в размере нескольких десятков миллионов долларов — поэтому они предпочли промолчать. А те институциональные инвесторы, которые в ходе роуд-шоу в конечном итоге отказались от подписки, — единственные в этой истории, кто принял правильное решение: они победили харизму здравым смыслом. Здравый смысл — это качество, которое сильно недооценивают.