Политический интеллект. Записки наблюдателя о власти, влиянии и выживании в организации

Четвёртый – вопросы не по существу. Человек, который вроде бы возражает против идеи, вдруг спрашивает о деталях, которые к его возражениям никак не относятся. Кто будет руководить? Кому будет подчиняться? Где будет сидеть команда? Как будет называться должность? Вопросы о власти, подчинении и статусе, заданные человеком, который публично говорит только об эффективности, почти всегда выдают настоящий мотив.

Пятый – то, о чём человек не говорит. Иногда самое важное в позиции человека – это тема, которую он аккуратно обходит. Вячеслав Игоревич за все совещания ни разу не упомянул ни Марину, ни аналитические записки для собственника. Хотя это было самое ценное, что делала его служба. Такое молчание очень красноречиво.

И шестой – время сопротивления. Если человек долгое время был согласен с идеей, а потом вдруг резко начал против неё бороться, стоит спросить себя, что изменилось. Часто изменилась не сама идея, а какое-то обстоятельство вокруг неё. Например, стало известно, кто её возглавит. Или генеральный объявил о своём уходе, и сразу у нескольких людей поменялись расчёты.

Чего делать не надо

Когда вы догадались о скрытом мотиве, возникает сильное искушение его озвучить. «Я же вижу, что вы просто боитесь потерять отдел». Это почти всегда ошибка, и я сама её делала, особенно в начале карьеры.

Во-первых, вы можете ошибаться. Признаки, о которых я писала, дают основание для гипотезы, но не для уверенности. Если вы публично припишете человеку мотив, которого у него нет, вы его очень сильно обидите, и он будет прав.

Во-вторых, даже если вы правы, вы заставите человека защищаться. Никто не любит, когда его разоблачают. Человек, которому сказали, что он боится, почти никогда не скажет: «Да, вы правы, боюсь». Он скажет, что вы ничего не понимаете, и будет воевать с вами ещё сильнее, потому что теперь на кону не только его отдел, но и его лицо.

В-третьих, многие люди искренне не осознают своих мотивов. Вячеслав Игоревич, я думаю, первое время сам верил, что воюет за эффективность. Мысль о том, что дело в преемстве, у него, возможно, была где-то на заднем плане, но он её сам от себя прятал. Если бы я сказала ему об этом прямо, он бы, скорее всего, искренне возмутился.

Гораздо лучше работает другой подход. Не называть мотив, а предложить решение, которое этот мотив учитывает. Дать человеку возможность согласиться, не признавая, что у него был скрытый интерес. Я не сказала Вячеславу Игоревичу, что он боится потерять инструмент в борьбе за преемство. Я сказала, что компания может потерять стратегическую экспертизу. Это тоже было правдой. И это позволило ему изменить позицию, не теряя лица.

Ещё один полезный приём – вопросы о худшем и лучшем исходе. «Что для вас было бы худшим вариантом развития этого проекта?» «Что должно быть в решении, чтобы вы могли его поддержать?» Люди, которым задают такие вопросы спокойно, без давления, часто сами начинают говорить о том, что их на самом деле беспокоит. Не всегда прямо, но достаточно, чтобы понять.

Взгляд из HR

Есть одно место, где люди в организациях говорят правду о своих мотивах чаще, чем где-либо ещё. Это выходное интервью. Причём не официальная его часть, где человек заполняет анкету и отвечает на стандартные вопросы. Там как раз правды почти нет. Там пишут «предложили более высокую зарплату», «семейные обстоятельства», «хочу попробовать себя в другой сфере». А потом, когда анкета заполнена, ручка отложена и человек понимает, что больше ему с этой компанией ничего не делить, иногда начинается совсем другой разговор.

Я провела, наверное, несколько сотен таких разговоров. И могу сказать, что истинная причина ухода почти никогда не совпадает с официальной. Деньги, на которые ссылаются чаще всего, по моим ощущениям, бывают главной причиной разве что у каждого пятого. Гораздо чаще за уходом стоит одна из тех вещей, о которых я писала выше. «Меня обошли с назначением, и я понял, что здесь у меня потолок». «После того совещания, где генеральный меня отчитал при всех, я не мог больше смотреть людям в глаза». «Пришёл новый руководитель, и я почувствовал, что я ему не нужен». «Я понял, что следующим будут сокращать меня, и решил уйти сам, пока могу выбирать».

Самое интересное начинается, когда уходят топ-менеджеры. Им уже не нужно ничего скрывать, и они иногда рассказывают о прошлом такие вещи, которые объясняют годы непонятных конфликтов. Один директор, уходя, признался мне, что три года тормозил все проекты своего коллеги из соседнего департамента. Не потому, что проекты были плохими, они были вполне нормальными. А потому, что этот коллега однажды, на корпоративе, при всех пошутил про его жену. Три года. Десятки совещаний, на которых он выдвигал рациональные, обоснованные возражения. А в основе всего лежала одна неудачная шутка.

Другая директор рассказала, что согласилась на очень неприятную для её команды реорганизацию только потому, что генеральный пообещал ей неформально, что через год она получит место в совете директоров дочерней компании. Место она так и не получила, и именно поэтому уходила. Но на совещаниях, где она поддерживала реорганизацию, она говорила исключительно о стратегической логике и синергии.

Эти разговоры научили меня одной вещи: почти любое поведение в организации, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет свою внутреннюю логику. Просто эта логика основана на интересах и страхах, о которых человек не говорит вслух. Если найти эту логику, поведение становится понятным, а часто и предсказуемым.

Иногда я жалею, что не могу проводить такие разговоры с людьми, пока они ещё работают. Многие конфликты можно было бы решить гораздо раньше и гораздо дешевле.

Инструмент: что под аргументом

Это упражнение я делаю перед любым серьёзным разговором с человеком, который против моего предложения. Его можно сделать за двадцать минут на одном листе бумаги.

Сначала запишите публичную позицию человека. То, что он говорит на совещаниях, его официальные возражения. Как можно точнее, его словами.

Потом попробуйте честно ответить себе на несколько вопросов. Что этот человек может потерять, если ваше предложение будет принято? Подумайте про статус, ресурсы, доступ к первому лицу, лицо и ощущение собственной нужности. Что он может получить? Какие у него сейчас амбиции, куда он движется в карьере? Перед кем он отвечает и кого ему придётся разочаровать, если он согласится? Что изменилось в его ситуации за последнее время, если его позиция поменялась? О чём он никогда не говорит, хотя, казалось бы, должен?

Потом сравните первую часть листа со второй. Если вы видите, что за публичной позицией может стоять сильный страх или амбиция, попробуйте придумать вариант решения, который этот страх снимает или эту амбицию учитывает. Не отказываясь от главного в своём предложении, но давая человеку возможность согласиться без потерь.

И напоследок проверьте себя. Вы уверены в своей гипотезе или только догадываетесь? Если только догадываетесь, подумайте, как можно её проверить. Часто для этого достаточно одного правильного вопроса, заданного в спокойной обстановке.

Вопросы для самопроверки

Вспомните человека, который сейчас сопротивляется какой-то вашей идее. Какие из шести признаков скрытого мотива вы у него видите? Что, по-вашему, он на самом деле боится потерять?

А теперь вспомните свою последнюю серьёзную битву на работе. Аргументы, которые вы приводили, и то, что вами двигало на самом деле, совпадали? Если нет, что вы скрывали, и от кого, в первую очередь от других или от себя?

Есть ли в вашей компании конфликт, который тянется годами и который никто не может объяснить рационально? Что могло бы лежать в его основе?

Вячеслав Игоревич, когда стало известно, что генеральным назначен коммерческий директор, пришёл ко мне на следующий день. Ничего не говорил про назначение, спросил про какой-то рядовой вопрос по премиям в дивизионе. Мы поговорили минут десять. Уже вставая, он сказал: «А знаете, Марина молодец. Я рад, что её не растворили». Я тогда подумала, что для человека, который только что проиграл борьбу за главную должность в своей карьере, это очень достойные слова. И что, может быть, тот наш разговор в восьмом часу был нужен не только компании.

Глава 7. Неписаные правила

Татьяна продержалась в компании одиннадцать месяцев. Когда она пришла, я была уверена, что она останется лет на десять, и, кажется, так думали все, включая собственника, который лично её уговаривал полгода.

Резюме у неё было такое, что на собеседовании мы с генеральным переглядывались. Пятнадцать лет в крупной международной компании, производитель продуктов питания, последние четыре года – коммерческий директор по России и СНГ. Выстроила там систему работы с сетями, которую потом копировали конкуренты. Говорила спокойно, по делу, на любой вопрос отвечала с цифрами. Собственник, Геннадий Павлович, после встречи с ней сказал мне в коридоре: «Вот такие люди нам и нужны. Хватит самодеятельности».

Компания Геннадия Павловича тоже производила продукты, только масштабом раз в десять меньше. Он построил её сам, с нуля, с одного цеха по производству полуфабрикатов в начале двухтысячных. Пятьдесят восемь лет, бывший военный, жёсткий, быстрый, очень умный. Он лично знал половину закупщиков федеральных сетей, ездил на все крупные переговоры сам и до прихода Татьяны фактически совмещал должность коммерческого директора со своей. Ему хотелось, чтобы кто-то снял с него эту нагрузку и «выстроил систему». Так он и сформулировал задачу.

Проблемы начались на второй неделе. На совещании по ассортиментной политике Геннадий Павлович предложил вывести на рынок новую линейку замороженных продуктов, о которой он договорился с одной из сетей. Татьяна выслушала и сказала, что, по её данным, эта категория в сетях сейчас падает, маржа там ниже, чем в основном ассортименте, и что, с её точки зрения, это ошибка. Сказала очень корректно, со слайдом, с цифрами. В переговорной стало тихо. Геннадий Павлович посмотрел на неё секунды три, сказал «хорошо, обсудим» и перешёл к следующему вопросу.

После совещания ко мне зашёл финансовый директор, который работал с собственником двенадцать лет, закрыл дверь и сказал: «Ты её предупреди, пожалуйста. Так здесь не делают».

Как здесь спорят

Татьяна не сделала ничего плохого. В её прежней компании такое поведение было не просто допустимым, оно было обязательным. Там существовало правило, которое у них называлось по-английски, что-то вроде «не согласен, но выполняю»: если ты видишь проблему, ты обязан сказать о ней открыто, на совещании, при всех, с аргументами. А потом, если решение всё-таки принято, ты его выполняешь. Молчать на совещании, а потом говорить о своих сомнениях в коридоре там считалось почти нечестным. За это могли снизить оценку на ежегодном ревью.

В компании Геннадия Павловича правило было противоположным, только нигде не записанным. Спорить с собственником можно было, и даже нужно, но только наедине. Зайти к нему в кабинет, лучше вечером, когда он спокоен, и сказать: «Геннадий Павлович, меня кое-что беспокоит в этом решении, можно я покажу?» Он выслушивал, иногда спорил, иногда менял решение. Но на совещании, при людях, его слово было окончательным. Возразить ему публично означало поставить под сомнение его авторитет перед командой. А авторитет в компании, которую он построил своими руками, для него был не просто важен. Это было то, на чём держалась вся система управления.

Финансовый директор, тот, что заходил ко мне, однажды за обедом объяснил мне это так: «Он не против, чтобы с ним спорили. Он против, чтобы на него смотрели, когда с ним спорят».

Я передала Татьяне этот разговор, в смягчённом виде. Она выслушала и сказала: «Я понимаю, о чём вы. Но если я начну обсуждать всё в коридорах, я превращусь в то, от чего меня позвали спасать эту компанию». В каком-то смысле она была права. Только компания, которую она собиралась спасать, вовсе не считала себя нуждающейся в спасении.

Культура как набор законов

Есть классическая модель организационной культуры, которую придумал Эдгар Шейн, американский психолог, много лет преподававший в MIT. Он разделял культуру на три уровня. Наверху – то, что видно сразу: офис, одежда, язык, ритуалы. Шейн называл это артефактами. Посередине – то, что компания о себе декларирует: ценности на стенах, миссия, кодекс поведения. А в самой глубине лежат базовые представления, то есть вещи, которые люди считают настолько очевидными, что даже не обсуждают их. Как принимаются решения, кому можно доверять, что такое хорошая работа, как вести себя с начальством.

Мне эта модель всегда нравилась, но в жизни я пользуюсь более простым понятием. Для меня культура – это набор неписаных правил. Законов, которых нет ни в одном документе, но которые все соблюдают, а нарушителей тихо наказывают. Новые люди почти никогда не знают этих законов. А старые настолько к ним привыкли, что не могут их даже сформулировать. Когда я спрашивала сотрудников компании Геннадия Павловича, почему нельзя спорить с ним на совещаниях, большинство сначала удивлялись вопросу. Потом говорили что-то вроде «ну так у нас не принято» или «ну это же понятно».

Неписаных правил в любой компании десятки. Но есть несколько областей, где они особенно сильны и где их нарушение обходится особенно дорого.

Первая – как здесь спорят и как принимают возражения. Можно ли возражать начальнику при людях или только наедине? Можно ли возражать письменно? Насколько резко можно говорить? Принято ли, чтобы младший по должности возражал старшему? Что происходит с человеком после того, как он возразил и оказался неправ, а что, если он оказался прав?