Политический интеллект. Записки наблюдателя о власти, влиянии и выживании в организации

Я долго объясняла себе эту историю по-разному. Что я ничего не придумала, она действительно собиралась уходить. Что руководитель имеет право знать о рисках в команде. Что её всё равно бы раскусили. Всё это было правдой, и всё это было неважно. Мне доверили информацию как подруге, а я использовала её как кандидат на должность. И сделала это в тот момент, когда это было выгодно мне и вредно ей.

С тех пор прошло много лет, и именно эту историю я вспоминаю, когда кто-то из коллег говорит, что политика – это всегда грязь. Мне хочется ответить, что грязь – это вот это. А всё остальное, чем мы будем заниматься в этой книге, может быть и чистым.

Две разные вещи под одним словом

Мне кажется, большая часть отвращения к слову «политика» возникает оттого, что этим словом называют две совершенно разные вещи. И люди, которые слышат его, представляют себе только одну из них, обычно худшую.

Первую я называю политикой интересов. Это обычная, нормальная жизнь любой организации, где работают больше трёх человек. У разных подразделений разные цели, у разных людей разные амбиции, ресурсов на всех не хватает. И кто-то должен договориться, кому достанется бюджет, какой проект пойдёт первым, чья точка зрения ляжет в основу стратегии. Это происходит через переговоры, через союзы, через обмен услугами, через убеждение. Ирина с её бюджетом из второй главы занималась политикой интересов. Она пошла к финансовому директору, поняла, что его беспокоит, и предложила решение, которое устроило обоих. Никто не пострадал, никого не обманули, компания получила разумный бюджет.

Вторую я называю политикой вреда. Это когда своих целей добиваются за счёт того, что кому-то другому становится хуже, и делают это скрытно, обманом или используя чужую слабость. Интриги, когда распускают слухи о сопернике. Подставы, когда коллегу отправляют на важную встречу с неполной информацией, чтобы он там выглядел глупо. Саботаж, когда проект соперника тихо тормозят, ничего не делая открыто, но и не делая ничего, чтобы помочь. Использование доверия, как сделала я с Оксаной.

Разница между этими двумя видами политики видна не всегда сразу. Снаружи они могут выглядеть очень похоже: и там и там люди ходят по кабинетам, о чём-то договариваются, строят союзы. Но по сути это противоположные вещи. Политика интересов создаёт решения, которые хоть как-то устраивают несколько сторон. Политика вреда перекладывает проигрыш на кого-то, кто не знает, что он проигрывает.

Денис

Самый яркий пример политики вреда, который я видела вблизи, связан с человеком, которого я назову Денисом. Он был заместителем коммерческого директора в крупной дистрибуторской компании и очень хотел занять место своего начальника. Начальник был не особенно сильным, и все понимали, что рано или поздно его заменят. Главным конкурентом Дениса на это место был руководитель направления ключевых клиентов, Олег.

Денис действовал очень аккуратно. Никогда ничего не говорил про Олега плохого напрямую. Но, например, когда Олег готовил презентацию для генерального по крупному тендеру, Денис как бы по-дружески попросил у него черновик, «посмотреть, может, подскажу». Черновик был сырой, с ошибками в цифрах, Олег собирался его дорабатывать ещё два дня. Через час этот черновик оказался у генерального, с сопроводительным письмом от Дениса: «Посмотрите, пожалуйста, меня немного беспокоят цифры по марже, может, стоит перепроверить». Выглядело это как забота о деле.

Или другой случай. На совещании по планированию Денис «забыл» включить Олега в рассылку с изменённым временем. Олег пришёл на полчаса позже, когда все основные решения уже были приняты. Денис извинился, сказал, что это технический сбой, и даже искренне, как казалось, расстроился.

Таких эпизодов было много, каждый по отдельности выглядел мелочью или случайностью. Олег, по-моему, долго ничего не понимал, а когда понял, было поздно: у генерального уже сложилось впечатление, что он хороший переговорщик, но слабый аналитик и несобранный руководитель. Через год коммерческим директором назначили Дениса.

И здесь эта история могла бы закончиться, как заканчиваются многие в жизни: плохой человек выиграл, хороший проиграл. Но она продолжилась.

Денис был коммерческим директором два с половиной года. За это время он сделал примерно то же самое ещё с тремя-четырьмя людьми. Он искренне считал, что так устроен мир и так все и делают, только хуже и глупее. А потом в компанию пришёл новый финансовый директор, человек, который до этого работал с Олегом в другой компании. Олег к тому моменту уже ушёл, но они поддерживали отношения. И новый финдир, которому Олег кое-что рассказал, начал очень внимательно смотреть за Денисом.

Обнаружилось довольно быстро, что вокруг Дениса нет ни одного союзника. Все, кому он когда-то навредил, это помнили. Многие не знали точно, но догадывались. Когда у Дениса случился серьёзный провал с крупным клиентом, никто не встал на его защиту. Наоборот, несколько человек, которых я знала, пришли к генеральному с информацией, которую до этого держали при себе. Денис ушёл за месяц, причём с такой репутацией на рынке, что следующую работу искал почти год.

Я рассказываю эту историю не для того, чтобы утешить вас тем, что зло всегда наказывается. В жизни так бывает далеко не всегда, и я знаю людей вроде Дениса, которые до сих пор прекрасно себя чувствуют. Но у политики вреда есть одна особенность, которую её любители часто недооценивают. Организация – это не одна игра, а множество игр, которые повторяются годами с одними и теми же людьми. В единичной партии обман часто выигрывает. В долгой серии он начинает накапливать долги. Каждый человек, которому ты навредил, становится твоим потенциальным противником. И рано или поздно они находят друг друга.

Где кончается влияние и начинается манипуляция

Самый частый вопрос, который мне задают, когда я рассказываю об этой теме: а где граница? Ведь любое влияние – это попытка изменить решение другого человека. Чем хорошее влияние отличается от манипуляции?

Я довольно долго думала над этим вопросом и пришла к выводу, что универсальной формулы нет. Но есть несколько признаков, которые помогают в большинстве случаев.

Первый признак – правдивость. Влияние опирается на настоящую информацию. Ты можешь выбирать, какие факты подчеркнуть, о чём рассказать подробнее, а о чём короче, это нормально. Но если ты сообщаешь ложь, искажаешь цифры, создаёшь у человека впечатление, которое не соответствует действительности, это уже манипуляция. Денис со своим письмом про маржу формально не соврал ни слова. Но он создал у генерального ложное впечатление, что черновик – это финальная работа Олега. Вот здесь и проходит граница.

Второй признак – согласие при полном знании. Если бы человек, на которого вы влияете, знал всё, что знаете вы, о вашей цели и о ваших методах, согласился бы он? Ирина из второй главы, если бы финансовый директор узнал, как она готовилась к комитету, скорее всего, отнеслась бы к этому спокойно, может быть, даже с уважением. Она изучила его интересы и пришла с решением, которое их учитывало. Генеральный, если бы узнал, как Денис отправил ему черновик Олега, очень разозлился бы. Не на Олега, а на Дениса.

Третий признак – эксплуатация слабости. Влияние работает через интересы, аргументы, отношения. Манипуляция часто работает через слабость: страх, усталость, неуверенность, зависимость. Если ты знаешь, что человек боится конфликта, и специально создаёшь ситуацию, в которой он не может отказать без конфликта, это манипуляция. Если ты знаешь, что руководитель в определённое время устаёт и подписывает всё не глядя, и специально несёшь ему на подпись что-то сомнительное именно тогда, это тоже манипуляция.

Кстати, здесь есть серая зона, которую я хочу честно признать. Ирина просила поставить её последней на бюджетном комитете, потому что знала, что к концу генеральный устаёт и не любит долгих споров. Это манипуляция или нет? Я долго об этом думала. Мне кажется, что нет, потому что её бюджет был нормальным и разумным, она не протаскивала ничего, что генеральный отклонил бы при свежей голове. Она просто убирала лишнее трение. Но если бы она несла на этот комитет что-то, что ей самой казалось сомнительным, и выбирала последний слот, чтобы проскочить без вопросов, я бы сказала, что граница пройдена. Одно и то же действие в зависимости от того, что за ним стоит, может оказаться по разные стороны.

Наивность и цинизм

Когда я рассказываю истории вроде истории Дениса, у части слушателей случается вполне понятная реакция: значит, надо быть начеку, всем не доверять, никому ничего не рассказывать. Это реакция цинизма. С другой стороны, есть люди, которые выслушивают такие истории и думают: ну это какой-то особый случай, у нас в компании такого нет, у нас все нормальные. Это реакция наивности.

Обе эти позиции опасны, и я бы не сказала, что одна лучше другой.

Наивный человек не замечает политики вреда, пока она его не съест. Наталья из второй главы была во многом наивна: она искренне верила, что если все её любят, то с ней ничего не случится. Олег, которого подставлял Денис, тоже был наивным. Он дал черновик коллеге, потому что представить себе не мог, что тот использует его против него. Наивность – это не доброта и не порядочность. Это просто слепота, которая делает тебя лёгкой мишенью.

Но цинизм в долгосрочной перспективе разрушает ничуть не меньше. Я работала с директором производства, которого когда-то очень сильно подставил его бывший заместитель. После этого он перестал доверять кому бы то ни было. Каждое предложение от подчинённых он проверял на скрытые мотивы, каждую новость воспринимал как возможную интригу. Он никому ничего не рассказывал о своих планах. Ему казалось, что он защищает себя. На самом деле он создал вокруг себя пустоту. Люди, которых он подозревал, сначала обижались, потом начинали держаться от него на расстоянии, а потом действительно начинали действовать за его спиной, потому что с ним напрямую ни о чём нельзя было договориться. Его цинизм сам породил то, чего он боялся.

Политически зрелый человек, по моим наблюдениям, находится где-то посередине, хотя «посередине» – не совсем точное слово. Он видит, что политика вреда существует, и умеет её распознавать. Но по умолчанию исходит из того, что большинство людей вокруг занимаются политикой интересов: у них свои цели, свои страхи, и с ними можно договориться. Он доверяет, но не вслепую. Он открыт, но не беззащитен. Если его подставили один раз, он делает выводы о конкретном человеке, а не о человечестве в целом.

Ещё одно отличие, которое я заметила. Наивный человек считает, что политика – это то, чем занимаются другие, плохие люди. Циничный человек считает, что все занимаются политикой вреда, только некоторые это скрывают. А зрелый понимает, что сам занимается политикой каждый день, просто старается заниматься ею так, чтобы не было стыдно.

Взгляд из HR

У HR в вопросах этики очень двусмысленное положение, и об этом мне тоже хочется сказать честно. Мы постоянно знаем больше, чем можем сказать. Мы знаем о готовящихся сокращениях раньше людей, которых сократят. Мы знаем, что кому-то не дадут повышения, хотя он на него рассчитывает. Мы знаем, что генеральный недоволен директором, который пока ничего не подозревает. И иногда нас прямо просят молчать.

Долгое время меня это мучило. Мне казалось, что молчание – это тоже форма лжи. Что если я знаю, что человека собираются уволить, и при этом здороваюсь с ним в коридоре как ни в чём не бывало, я соучаствую в чём-то нечестном.

Со временем я поняла для себя одну вещь, которая помогла мне жить с этим. Есть большая разница между тем, чтобы хранить чужую тайну, и тем, чтобы активно обманывать. Если меня просят не рассказывать о готовящемся решении, я не рассказываю. Это часть моей работы, и человек, который меня об этом просит, имеет на это право. Но если меня прямо спрашивают, я не вру. Я могу сказать «я не могу это обсуждать» или «спросите у своего руководителя», и любой взрослый человек поймёт, что это значит. Но я не скажу, что всё хорошо, когда знаю, что всё плохо.

Звучит просто, а на практике бывает очень трудно. Был случай, когда руководитель отдела, которого через неделю собирались сократить, пришёл ко мне и спросил, стоит ли ему брать ипотеку, потому что ему кажется, что в компании какие-то перемены. Я не могла сказать ему ничего прямо. Сказала, что на его месте с ипотекой бы подождала месяц-другой, пока ситуация в компании не станет понятнее. Он посмотрел на меня очень внимательно, кивнул и ушёл. Через неделю, когда ему объявили о сокращении, он зашёл ко мне и сказал спасибо. Я до сих пор не уверена, правильно ли я тогда поступила с точки зрения своих обязательств перед компанией. Но с точки зрения своей рамки я уверена, что правильно.

И ещё одно. HR очень часто используют в политике вреда, иногда втёмную. Просят «собрать информацию» на неугодного директора, проанализировать жалобы на него, подготовить «объективную» оценку, результат которой на самом деле уже известен. Я научилась различать такие запросы, хотя и не сразу. Если меня просят посмотреть на человека объективно, я смотрю объективно и показываю всё, включая то, что говорит в его пользу. Если мне дают понять, что нужна конкретная картинка, я говорю, что такую картинку сделать могу, но подписывать её как HR не буду. Пару раз за мою карьеру это стоило мне очень неприятных разговоров. Один раз, по сути, стоило работы, хотя формально я ушла сама. Но я ни разу не пожалела.

Инструмент: три вопроса на совесть

Этот инструмент появился у меня после истории с Оксаной, хотя сформулировала я его гораздо позже. Это три вопроса, которые я задаю себе перед любым шагом, который выходит за рамки обычной работы. Перед тем как пойти к кому-то за поддержкой, построить союз, повлиять на решение, передать какую-то информацию. Они не дают готовых ответов, но помогают остановиться и подумать.

Первый вопрос: смогу ли я спокойно объяснить этот шаг тому, кого он касается?

Если человек, на которого мой шаг как-то повлияет, узнает о нём во всех подробностях, смогу ли я посмотреть ему в глаза и объяснить, зачем я так поступила? Не обязательно, чтобы он со мной согласился. Но смогу ли я защитить своё решение, не краснея?

Если бы я задала себе этот вопрос перед разговором с коммерческим директором, я бы не сказала того, что сказала. Объяснить Оксане, почему я передала её слова, я бы не смогла никак.

Этот вопрос хорошо отсекает подставы, манипуляции и использование доверия. Если ответ «нет, не смогу», почти наверняка вы собираетесь сделать что-то, что относится к политике вреда.

Второй вопрос: кто заплатит за мою выгоду и знает ли он об этом?

Почти у любого политического шага есть цена. Кто-то получает меньше бюджета, кто-то теряет проект, кто-то оказывается в менее выгодном положении. Это нормально, так устроена конкуренция за ресурсы. Но есть разница между ситуацией, когда кто-то проигрывает в открытой борьбе и знает об этом, и ситуацией, когда он проигрывает, не понимая, что вообще шла борьба.

Если цену моего шага платит человек, который знает, что идёт игра, и может в ней участвовать, это политика интересов. Если её платит тот, кто ничего не подозревает и у кого нет возможности защититься, я, скорее всего, пересекаю границу.

Олег, когда Денис отправил его черновик генеральному, понятия не имел, что идёт игра. Именно поэтому это была подстава, а не конкуренция.

Третий вопрос: если бы со мной поступили так же, я бы сочла это нормальной игрой?

Это вопрос о взаимности. Если бы мой коллега сделал то же самое по отношению ко мне, я бы подумала: «Ну что ж, он сильно сыграл, надо было мне лучше подготовиться». Или подумала бы: «Как он мог?»

Если бы Ирина узнала, что кто-то из коллег тоже договорился с финдиром заранее, она бы, думаю, восприняла это спокойно, даже с уважением. Если бы Денис узнал, что кто-то отправил его сырой черновик генеральному, он был бы в ярости. Сам Денис, к слову, однажды был в такой ярости, когда с ним проделали нечто похожее, уже после его назначения. И очень искренне возмущался нечестностью этого человека.

Три этих вопроса не всегда дают однозначный ответ. Бывают ситуации, когда на один вопрос ответ «да», а на другой «нет», и надо решать, что важнее. Бывает, что ответ зависит от деталей, которые трудно оценить заранее. Но в большинстве случаев, по моему опыту, если на все три вопроса ответ приходит быстро и спокойно, можно действовать. Если хотя бы на один приходится долго подбирать слова, стоит остановиться и подумать ещё раз.

Вопросы для самопроверки

Есть ли в вашей истории свой эпизод, похожий на мою историю с Оксаной? Ситуация, когда вы сделали что-то, что формально было правильным, но внутри вы до сих пор не уверены? Что бы вы сделали сейчас?

Вспомните последний раз, когда вас подставили или переиграли на работе. Это была политика интересов, в которой вы просто проиграли, или политика вреда? Как вы это поняли?

К чему вы ближе по умолчанию: к наивности или к цинизму? И что эта позиция уже успела вам стоить?

Оксану я встретила лет через десять после той истории, на отраслевом форуме. Она к тому моменту была директором по персоналу в крупной компании, гораздо более крупной, чем та, в которой работала я. Мы поговорили минут пятнадцать, вспомнили общих знакомых, обменялись телефонами. Я так и не решилась ей ничего рассказать. Иногда думаю, что надо было. А иногда думаю, что это нужно было бы скорее мне, чем ей.

Часть II. Читать поле

Глава 5. Карта влияния: кто на самом деле решает

Артём пришёл к нам из банка, где три года руководил проектами по оптимизации. Тридцать шесть лет, хорошая школа, привычка всё раскладывать по таблицам. Его взяли на новую должность директора по операционной эффективности, и первым крупным проектом стал перенос производства со старой площадки в райцентре на новую, под областным городом. Старый завод был построен ещё в семидесятых, крыша текла, оборудование держалось на честном слове, логистика оттуда стоила почти вдвое дороже. На новой площадке компания уже несколько лет как купила корпус, который стоял полупустой.

Цифры у Артёма получались убедительные. Окупаемость меньше трёх лет, экономия на логистике, на энергии, на ремонтах. Минус двести с лишним рабочих мест в райцентре, часть людей предлагали перевезти, остальным – компенсации по закону и немного сверху. Я как раз готовила для него расчёты по персоналу, поэтому видела проект изнутри с первых недель.

Артём сделал всё, что положено делать в таких случаях. Согласовал концепцию с генеральным. Посидел две недели с финансовым директором, вместе с ним перепроверил модель. Поговорил с директором производства, тот сначала сопротивлялся, но потом сдался, потому что на старой площадке у него самого была вечная головная боль. Подготовил презентацию для совета директоров, на тридцать слайдов, с картами, графиками, сценариями. Восемь месяцев работы.

На совете директоров собственник, который обычно в такие вопросы не вникал, долистал до слайда с численностью, помолчал и сказал: «А давайте ещё раз посмотрим вариант модернизации на месте. Мне кажется, мы его недооценили». Генеральный кивнул. Финансовый директор кивнул. Артём попытался объяснить, что вариант модернизации был просчитан и он хуже, но его вежливо остановили: «Вот и посмотрите ещё раз, подробнее».

Проект после этого прожил ещё четыре месяца в режиме «дополнительной проработки» и тихо умер. Артём ушёл из компании через полгода.

Николай Степанович

Почему так получилось, я узнала примерно через месяц после того совета директоров, причём совершенно случайно. Мы готовили юбилей компании, и мне надо было согласовать список гостей на ужин с собственником. Я пришла к его помощнице, и она между делом сказала: «Николаю Степановичу место рядом с ним, как всегда. Они, кстати, в прошлую субботу опять на охоту ездили, он мне рассказывал, что всё обсудили про завод».

Николай Степанович числился у нас советником генерального директора по общим вопросам. Шестьдесят четыре года. Кабинет на третьем этаже, в конце коридора, где почти никто не ходил. На планёрки он не приходил, в рабочих чатах не состоял, бумаг почти не подписывал. Большинство сотрудников, особенно новых, считали его чем-то вроде почётного пенсионера, которому из уважения оставили должность и машину с водителем.

А тридцать лет назад Николай Степанович был директором того самого завода в райцентре. Именно там собственник начинал свой бизнес, когда выкупил полуразвалившееся предприятие в девяностых. Николай Степанович был тогда его главным инженером, потом директором, и они вместе вытаскивали этот завод в самые тяжёлые годы. Половина мастеров на старой площадке были людьми, которых Николай Степанович когда-то сам принимал на работу. Он знал их семьи. Он жил в этом райцентре до сих пор, в доме у реки, и каждые выходные встречал знакомых в магазине.

На охоте, как я потом поняла, он сказал собственнику что-то очень простое. Что двести человек в райцентре, где больше никакой работы нет, – это двести семей. Что губернатор будет недоволен, тем более перед выборами. Что завод, с которого всё начиналось, закрывать вот так, по таблице, – это неправильно. И собственник, который в цифры Артёма никогда толком не вникал, прекрасно понял всё, что ему сказал старый товарищ.

Артём с Николаем Степановичем ни разу за восемь месяцев не поговорил. Я помню, как в самом начале проекта сказала ему, почти мимоходом, что стоит сходить к Николаю Степановичу, он этот завод знает лучше всех. Артём кивнул и сказал: «Да, конечно, обязательно». И не пошёл. Потом я узнала от его заместителя, что он сказал про Николая Степановича: «Я со стариками на почётных должностях время тратить не буду, у меня реальные стейкхолдеры есть».

Честно говоря, я тоже не настояла. Я не знала тогда про охоту, не знала, насколько близки они с собственником, и сама недооценила, насколько это важно. Так что в провале этого проекта есть и моя доля. Не очень большая, но есть.

Почему умные люди не видят таких людей

Артём не был глупым или высокомерным в обычном смысле. Он был очень системным человеком, который привык работать в банке, где власть почти полностью совпадает с оргструктурой. Там все решения проходят через комитеты, всё задокументировано, у каждого полномочия расписаны. Если человека нет на схеме согласований, значит, он ни на что не влияет.

В компаниях с собственником, особенно в тех, которые выросли из девяностых, это работает совсем не так. Там огромную роль играет то, что я называю тенью оргструктуры. Это люди и связи, которых на схеме нет вообще, но которые продолжают влиять на решения. Иногда очень сильно.

Кто обычно живёт в этой тени? Бывшие руководители, которые ушли с формальных должностей, но остались рядом с собственником. Основатели, которые продали долю или отошли от дел, но по-прежнему получают звонки. Ветераны, которые были с компанией в тяжёлые времена и которым первое лицо доверяет лично. Члены семьи, иногда даже не работающие в компании. Внешние люди: губернатор, глава района, председатель профсоюза, руководитель ключевого банка, давний партнёр собственника по другому бизнесу.

Отличить таких людей по внешним признакам трудно. Николай Степанович выглядел ровно как человек, у которого нет никакой власти. Именно поэтому он был так опасен для проекта Артёма: его никто не принимал в расчёт, и он мог действовать, не встречая никакого сопротивления.

Кто есть кто вокруг решения

Для любого серьёзного решения в организации, будь то проект, назначение, бюджет или реорганизация, есть набор людей, которые так или иначе влияют на результат. Их обычно называют стейкхолдерами, хотя мне это слово не очень нравится, оно слишком гладкое. Мне удобнее думать о ролях, которые эти люди играют.

Тот, кто принимает решение. Формально это обычно очевидно: генеральный, совет директоров, комитет. Но даже здесь бывают сюрпризы. Иногда формальное лицо лишь подтверждает решение, которое на самом деле принимает кто-то другой, как в истории с финансовым директором из третьей главы. Иногда решение принимает не один человек, а негласная пара или тройка. Иногда решение принимают вообще не в компании, а у собственника на кухне. Первый вопрос, с которого стоит начинать карту, такой: кто на самом деле скажет последнее слово по этому вопросу и где это слово будет сказано.

Советники. Люди, к которым тот, кто принимает решение, прислушивается перед тем, как его принять. Иногда формальные: финансовый директор, юрист, заместитель. Но очень часто неформальные. Николай Степанович был советником собственника, хотя по должности был советником генерального, а генеральный, по-моему, ни разу в жизни с ним ни о чём не советовался. Если вы не знаете, кто советники у человека, принимающего решение, вы не знаете, через чьи уши ваше предложение будет проходить.