Политический интеллект. Записки наблюдателя о власти, влиянии и выживании в организации

Вето-игроки. Это люди, которые не могут сами принять решение, но могут его остановить. Финансовый директор, который может «отправить на бюджетный процесс». Юрист, который может сказать, что это рискованно. Начальник службы безопасности, который может найти проблему в контрагенте. Профсоюз. Ключевой клиент, который может пригрозить уйти. Вето-игроков часто недооценивают, потому что они не участвуют в принятии решения напрямую. А им это и не нужно: им достаточно одного слова «нет» в правильный момент.

У Артёма вето-игроком оказался человек, которого он вообще не воспринимал как участника. Это самый опасный тип вето: тот, о существовании которого ты не подозреваешь.

Информаторы. Люди, через которых проходит информация, и которые могут её ускорить, замедлить, исказить или передать в нужный момент. Помощницы, секретари, руководители аппарата, заместители. Иногда это человек, который просто сидит рядом с первым лицом на совещаниях и что-то ему шепчет. Людмила Васильевна из третьей главы была классическим информатором. Без её помощи моя записка пролежала бы ещё месяц, а с её помощью легла на стол генеральному в нужный день.

Люди, к которым прислушиваются. Я бы назвала их эхом. Это не советники в прямом смысле, к ним никто специально не ходит за советом. Но их мнение разносится по компании и формирует общий фон. Уважаемый начальник цеха, которого слушают рабочие. Старший менеджер по продажам, к которому все молодые ходят за советом. Главный бухгалтер, чьё «что-то мне не нравится» передают из уст в уста. Если такой человек против вашего проекта, в компании постепенно формируется ощущение, что проект плохой, хотя никто не может объяснить почему.

Те, кого решение касается. Люди, которые ничего не решают, но на которых решение повлияет. Сотрудники, которых сократят, переведут, переобучат. Их часто вообще не включают в карту влияния, считая, что их мнение ничего не меняет. Это не всегда так. Двести человек в райцентре, которых проект Артёма касался напрямую, сами ничего не решали. Но через Николая Степановича, через губернатора, через местную газету они оказались очень серьёзной силой.

Один и тот же человек может играть несколько ролей одновременно. Николай Степанович был и советником, и вето-игроком, и эхом для всего старого завода. Финансовый директор часто бывает и советником, и вето-игроком. Именно поэтому важно не просто перечислить людей, а понять, какую роль каждый из них играет в конкретном решении.

Как это могло быть

Я часто думала о том, как Артём мог провести этот проект, если бы с самого начала правильно нарисовал карту. И у меня есть основание думать, что это было возможно, потому что через два года тот же проект провёл другой человек.

Его звали Сергей, он пришёл на место директора по производству, когда прежний ушёл на пенсию. Сергей был местным, вырос в соседнем регионе, и первое, что он сделал, когда вник в ситуацию со старым заводом, – поехал в райцентр и попросил Николая Степановича показать ему площадку. Они провели там целый день. Ходили по цехам, Николай Степанович рассказывал историю каждого станка, Сергей задавал вопросы. Ни о каком переносе в тот день речи не шло.

Через пару недель Сергей снова приехал и уже прямо сказал, что завод в нынешнем виде экономически не выживет, и спросил, как, по мнению Николая Степановича, это можно сделать так, чтобы не бросить людей. Они начали обсуждать варианты. В итоге получился проект, в котором часть производства всё-таки перенесли на новую площадку, но на старой оставили участок по ремонту оборудования и небольшое производство запчастей. Сокращение получилось не двести, а восемьдесят человек, и для них заранее договорились о переобучении через областной центр занятости и о вакансиях на новой площадке с доплатой за дорогу. Николай Степанович сам ездил к главе района и объяснял план.

Экономика у этого проекта была хуже, чем у проекта Артёма, окупаемость не три года, а почти пять. Зато он прошёл совет директоров за одно заседание. Собственник, по рассказам, сказал: «Вот это другой разговор».

Сергей мне потом объяснил свою логику. Он с самого начала понимал, что в этом проекте главное не цифры, а то, что этот завод значит для собственника. И что единственный человек, который может помочь собственнику согласиться на перемены, – это тот, с кем он этот завод когда-то поднимал. «Если бы Степаныч был против, я бы туда даже не совался», – сказал Сергей.

Взгляд из HR

У HR есть один источник информации о тени оргструктуры, который мало кто использует сознательно. Это мероприятия. Мы почти всегда организуем корпоративы, юбилеи, новогодние приёмы, поздравления с днями рождения топ-менеджмента. И у нас в руках оказываются списки, которые многое говорят о реальной власти.

Кто сидит рядом с первым лицом на юбилейном ужине? Кому генеральный лично просит отправить новогодний подарок, причём не стандартный корпоративный, а особый? Кого собственник приглашает на свой день рождения, который отмечает не в офисе, а дома? Кто из бывших сотрудников по-прежнему получает приглашения на корпоративные мероприятия, хотя ушёл из компании лет пять назад? Эти списки обычно составляет помощница первого лица, а HR просто их исполняет. Но если смотреть на них внимательно, тень оргструктуры становится видна очень отчётливо.

Когда я теперь прихожу в новую компанию, я в первые месяцы обязательно прошу показать мне списки гостей за последние несколько лет на крупных мероприятиях. Мне говорят, что это для планирования бюджета, и это правда. Но ещё это лучший способ быстро понять, кто в этой компании свой, а кто нет.

Ещё один источник – вопросы о назначениях. Когда в компанию берут кого-то на высокую позицию, генеральный почти всегда показывает кандидата нескольким людям, прежде чем принять решение. По тому, кому показывают, тоже многое видно. В той компании, где работал Артём, всех кандидатов в топ-команду в обязательном порядке «показывали» Николаю Степановичу. Неофициально, за обедом. Артёма, кстати, тоже показывали. Он, по-моему, так и не понял, зачем с ним обедал какой-то пожилой советник.

Инструмент: карта влияния

Карта влияния в моём понимании – это не схема всей организации, как в третьей главе, а карта одного конкретного решения. Её стоит рисовать каждый раз, когда вы собираетесь продвигать что-то серьёзное: проект, бюджет, своё повышение, реорганизацию.

Начните со списка. Выпишите всех людей, которые могут как-то повлиять на это решение. Сначала очевидных, потом менее очевидных. Потом задайте себе несколько вопросов, которые помогают вытащить тех, кого вы пропустили. С кем первое лицо советуется по таким вопросам? Кто может это остановить, даже если не может одобрить? Кто был в этой компании раньше и знает историю вопроса? Кого это решение касается напрямую и через кого они могут быть услышаны? Кто за пределами компании может как-то повлиять? Если на какой-то вопрос вы не можете ответить, это уже важная информация: вам не хватает знаний о поле, и надо их добыть.

Потом для каждого человека в списке оцените три вещи.

Власть – насколько сильно этот человек может повлиять на итоговое решение, от 1 до 5. Причём оценивайте не по должности, а по реальной способности изменить результат.

Позиция – как этот человек относится к вашему предложению, от минус двух до плюс двух. Минус два – активно против, ноль – нейтрален или не знаете, плюс два – активно за.

Вовлечённость – насколько этот человек вообще в курсе и интересуется вопросом, от 1 до 5. Единица – даже не знает, что такой проект существует. Пятёрка – глубоко вовлечён, следит за каждым шагом.

Вот как выглядела бы карта Артёма, если бы он её нарисовал честно, с учётом всего, что мы узнали потом:

Человек

Роль

Власть

Позиция

Вовлечённость

Собственник

Принимает решение

5

0

2

Генеральный директор

Формально принимает решение

4

+1

4

Финансовый директор

Советник, вето

4

+2

5

Директор по производству

Исполнитель

3

+1

4

Николай Степанович

Советник собственника, вето, эхо

5

−2

1

Глава района

Внешний вето-игрок

3

−2

1

Мастера старого завода

Те, кого касается

2

−2

2

Посмотрите на строчку Николая Степановича. Высокая власть, резко отрицательная позиция и почти нулевая вовлечённость. Это самое опасное сочетание, которое бывает на карте. Я называю таких людей спящими противниками. Пока они не знают о вашем проекте, кажется, что их нет. А потом они узнают, обычно в самый неподходящий момент, и включаются с полной силой. Причём включаются не через официальные каналы, где вы могли бы им ответить, а напрямую, через того, кто принимает решение.

Если на вашей карте есть хотя бы один спящий противник с высокой властью, это главное, чем вам нужно заняться. Гораздо важнее, чем перепроверять финансовую модель или готовить красивые слайды. Нужно выйти на этого человека первым, раньше, чем он узнает о проекте от кого-то другого. Понять, почему он против. Попробовать найти вариант, в котором его интересы будут учтены, как это сделал Сергей. Или, если это невозможно, хотя бы понять, через кого можно уравновесить его влияние.

Есть и другие типичные сочетания, на которые стоит обращать внимание.

Высокая власть, положительная позиция, низкая вовлечённость. Это спящие союзники. Они за вас, но пока не знают об этом или не считают вопрос важным. Их нужно разбудить: рассказать о проекте, объяснить, почему он им выгоден, попросить о поддержке в конкретный момент. На карте Артёма таким человеком мог бы стать собственник, если бы с ним кто-то заранее и правильно поговорил.

Высокая власть, отрицательная позиция, высокая вовлечённость. Это открытые противники. С ними хотя бы понятно, что происходит. Можно вести переговоры, искать компромиссы, строить коалиции, чтобы уравновесить их влияние. О том, как это делать, поговорим в одиннадцатой главе.

Низкая власть, но высокая вовлечённость. Эти люди могут сильно влиять на атмосферу вокруг проекта, даже если сами ничего не решают. Особенно если они относятся к тем, кого я называла эхом. Их не стоит игнорировать, хотя и не стоит тратить на них все силы.

И последний совет по поводу карты. Обязательно обновляйте её по ходу проекта. Позиции людей меняются, вовлечённость меняется, иногда появляются новые участники, о которых вы не знали. Карта, нарисованная в начале и больше ни разу не пересмотренная, через три месяца может оказаться почти бесполезной.

Вопросы для самопроверки

Возьмите проект или решение, которое вы сейчас продвигаете. Сможете ли вы прямо сейчас назначить хотя бы одного человека, которого раньше не воспринимали как участника, но который на самом деле может его остановить?

Есть ли в вашей компании свой Николай Степанович? Человек, который формально почти ничего не решает, но к которому первое лицо прислушивается больше, чем к большинству топов? Когда вы последний раз с ним разговаривали?

Вспомните проект, который в вашей компании провалился, хотя все вроде были «за». Кого на карте не учли?

Николай Степанович, кстати, на ужине в честь юбилея компании произнёс тост. Очень короткий, без пафоса. Сказал, что завод в райцентре когда-то спасли люди, а не цифры, и что он рад, что компания это помнит. Сергей сидел через два стола от него и поднял бокал первым. А я вспомнила Артёма и подумала, что он, наверное, так до сих пор и считает, что тот проект зарубили из-за политики. В каком-то смысле он прав. Только политика эта была совсем не грязной, просто он её не видел.

Глава 6. Интересы, страхи, амбиции

Вячеслав Игоревич сопротивлялся реорганизации так, что об этом говорила вся компания. На первом обсуждении он выступал двадцать минут, хотя на каждого было отведено пять. На втором принёс распечатку с расчётами, из которых следовало, что объединение аналитических служб замедлит подготовку отчётности на сорок процентов. На третьем сказал генеральному при всех, что если проект будет принят в таком виде, он снимает с себя ответственность за план продаж на следующий год. После этого совещания генеральный вызвал меня и сказал: «Разберитесь, что с ним происходит. Он нормальный мужик, но тут его как будто подменили».

Суть реорганизации была довольно простой. В компании было четыре региональных дивизиона, и у каждого своя небольшая служба аналитики продаж. Они дублировали друг друга, считали одни и те же показатели по разным методикам, и генеральный каждый месяц получал четыре разные версии правды. Идея была в том, чтобы собрать их в одну центральную службу при коммерческом директоре. Экономия была небольшой, человек шесть из сорока, но главное было в другом – единые данные и единая методика. С этим, в общем, никто не спорил. Три директора дивизионов поворчали и согласились.

Вячеслав Игоревич руководил самым крупным дивизионом, Центральным. Его аналитическая служба была самой сильной, двенадцать человек, руководила ими Марина, молодая и очень толковая, которую он когда-то сам нашёл и вырастил. Его аргументы против реорганизации звучали разумно: централизация замедлит процессы, аналитики оторвутся от реального бизнеса, центр не будет понимать специфику регионов. Отчасти это была правда. Но точно так же это была правда и для трёх других дивизионов, директора которых спокойно согласились.

Я начала с того, что попросила у него встречу. Он согласился, но без энтузиазма, и первые сорок минут повторял мне ровно то же, что говорил на совещаниях. Я слушала, кивала, записывала. Потом, когда мы уже собирались расходиться, я спросила, кто, по его мнению, должен возглавить объединённую службу. Он помолчал, посмотрел в окно и сказал: «Это вообще неважно. Важно, что сама идея неправильная».

Вот эта пауза и это «неважно» мне показались очень важными. Человек, которому действительно неважно, не молчит перед ответом.

Позиции и интересы

Есть книга, которая, по-моему, должна лежать на столе у каждого руководителя. Это «Переговоры без поражения» Роджера Фишера и Уильяма Юри, написанная ещё в начале восьмидесятых в Гарварде. Главная мысль там очень простая. Люди в переговорах занимают позиции, то есть говорят, чего хотят. Но за позициями всегда стоят интересы, то есть то, зачем они этого хотят. И если спорить на уровне позиций, договориться почти невозможно. А если докопаться до интересов, часто оказывается, что решение есть, просто его никто не видел.

В организационной политике эта мысль работает ещё сильнее, чем в переговорах. Потому что в переговорах стороны хотя бы понимают, что идёт торг. А внутри компании люди очень редко признаются, даже самим себе, что защищают свои интересы. Им кажется, что они защищают правильное решение, интересы компании, здравый смысл. Аргументы, которые они при этом приводят, бывают абсолютно искренними. Вячеслав Игоревич, я уверена, действительно верил, что централизация замедлит процессы. Просто, если бы у него не было другого, более глубокого мотива, он бы не стал воевать с этим так яростно.

Самое главное наблюдение, которое я вынесла из многих лет работы с реорганизациями: интенсивность сопротивления почти никогда не соответствует силе аргументов. Если человек спорит с проектом сдержанно, у него, скорее всего, действительно есть рациональные возражения. Если он воюет, у него почти наверняка есть что-то, что он боится потерять. И это что-то, как правило, не связано с теми аргументами, которые он приводит.

Чего люди боятся

За годы работы у меня сложилось довольно чёткое представление о том, какие страхи стоят за большей частью сопротивления в организациях. Их не так много.

Самый частый – страх потерять статус. Это не обязательно должность. Это может быть место за столом на совещании, право докладывать первым, кабинет с окном, служебная машина, количество людей в подчинении. Для многих руководителей численность подразделения – это почти буквальное измерение их значимости. Я видела, как директор соглашался на урезание бюджета на двадцать процентов, но категорически отказывался отдать двух сотрудников в соседний отдел. С точки зрения денег это было бессмысленно. С точки зрения статуса абсолютно логично: бюджет никто не видит, а размер команды видят все.

Второй – страх потерять ресурсы. Бюджет, людей, проекты, площади. Особенно если эти ресурсы человек когда-то сам с трудом выбил. Отдать то, что досталось легко, гораздо проще, чем то, за что пришлось воевать.

Третий – страх потерять доступ к первому лицу. Это, на мой взгляд, самый недооценённый из всех. Многие реорганизации меняют линии подчинения, и человек, который раньше докладывал напрямую генеральному, вдруг оказывается на уровень ниже. Формально это может выглядеть как небольшое изменение. Для человека это катастрофа, потому что вместе с доступом уходит возможность влиять, узнавать о решениях раньше других, защищать себя.

Четвёртый – страх потерять лицо. Если человек когда-то сам придумал или защищал то, что сейчас собираются изменить, любое изменение он воспринимает как признание своей ошибки. Я видела директора, который три года боролся против отказа от системы планирования, которую он сам внедрил. Система давно устарела, все это видели, он сам это видел. Но отказаться от неё значило признать, что пять лет назад он ошибся. Сопротивление кончилось только тогда, когда генеральный придумал формулировку, при которой новая система выглядела «развитием подхода, заложенного ранее».

И пятый, о котором мало говорят вслух, – страх оказаться ненужным. Особенно у людей старше пятидесяти, особенно когда меняются технологии, процессы, методы работы. За фразой «это у нас не сработает» часто стоит совсем другое: «я не понимаю, как это работает, и боюсь, что если оно сработает, то я больше не понадоблюсь».

Все эти страхи почти никогда не звучат вслух. Никто не скажет на совещании: «Я против, потому что боюсь потерять кабинет с окном». Вместо этого человек будет говорить о рисках, об эффективности, о специфике, о людях. И чем сильнее страх, тем убедительнее, громче и изобретательнее будут аргументы.

Амбиции

Страх – не единственное, что скрывается за публичными позициями. Есть ещё амбиции, и с ними, как ни странно, бывает проще. Амбициозный человек обычно меньше скрывает свои мотивы, чем испуганный, просто потому что амбиции в деловой среде считаются чем-то вполне приличным, а страх – нет.

Но амбиции тоже часто маскируются. Человек, который поддерживает проект, может делать это не потому, что считает его правильным, а потому, что рассчитывает его возглавить. Человек, который предлагает новую инициативу, может хотеть не столько изменить что-то в компании, сколько показать себя перед новым руководителем. Человек, который соглашается на неприятное решение, может рассчитывать, что его потом за это отблагодарят.

Это не обязательно плохо. Амбиции – нормальная сила, которая двигает людей и организации. Плохо, когда ты их не видишь и поэтому неправильно понимаешь, что происходит. Например, считаешь человека своим союзником, потому что он поддерживает твой проект, а на самом деле он поддерживает его только до тех пор, пока рассчитывает его возглавить. Как только становится понятно, что возглавишь его ты, поддержка исчезает.

Что было на самом деле

Разобраться с Вячеславом Игоревичем помогла Марина. Не напрямую, она бы никогда ничего не сказала против своего начальника. Но мы с ней однажды вместе застряли в аэропорту из-за задержки рейса, просидели четыре часа в кафе, и в какой-то момент разговор зашёл о том, как у неё вообще устроена работа.

Выяснилось, что её служба делает гораздо больше, чем просто отчётность по дивизиону. Каждый месяц Марина готовила для Вячеслава Игоревича аналитическую записку, которую он потом от своего имени отправлял генеральному и, иногда, напрямую собственнику. Записки были очень хорошие: тренды рынка, анализ конкурентов, прогнозы. Собственник, человек, который любил цифры, несколько раз упоминал на совете директоров, что из всех директоров дивизионов только Центральный «думает стратегически». Генеральный через год собирался уходить на пенсию, и все понимали, что Вячеслав Игоревич – один из двух главных претендентов на его место. Вторым был коммерческий директор, тот самый, при котором предполагалось создать объединённую аналитическую службу.

Всё сразу встало на места. Для Вячеслава Игоревича служба Марины была не просто отделом аналитики. Это был его главный инструмент в борьбе за преемство. Через неё он был видим собственнику. Через неё он показывал, что мыслит шире своего дивизиона. А реорганизация отбирала у него этот инструмент и передавала его прямому конкуренту. Более того, Марина и её люди через полгода начали бы готовить аналитику уже для коммерческого директора, и собственник стал бы получать стратегические записки от него.

С этой точки зрения яростное сопротивление было абсолютно логичным. Вячеслав Игоревич боролся не с реорганизацией. Он боролся за своё будущее.

Разговор в восьмом часу

Через неделю после аэропорта я снова попросила у Вячеслава Игоревича встречу. Специально выбрала конец дня, когда в офисе почти никого не было. Он предложил кофе, я отказалась, он налил себе сам.

Я не стала говорить ему, что я поняла. Это была бы ошибка, о которой я ещё расскажу. Вместо этого я сказала, что вижу в реорганизации один риск, который, как мне кажется, пока никто не учёл. Что у Центрального дивизиона сейчас самая сильная аналитика, и если её растворить в общей службе, компания может потерять ту стратегическую экспертизу, которую она даёт сейчас. И спросила, как, по его мнению, можно было бы это сохранить.

Он долго молчал. Потом сказал: «Вы понимаете, что если Маринины люди уйдут к коммерческому, через полгода собственник забудет, кто эти записки писал?»

Это было не признание в полном смысле слова. Но это было очень близко. Я сказала, что понимаю. И что, может быть, стоит подумать о варианте, при котором объединённая служба будет создана, но у неё будет отдельное подразделение стратегической аналитики, которое будет готовить материалы для генерального и совета директоров напрямую. И что Марина, как человек, который уже делает это лучше всех, могла бы его возглавить.

Вячеслав Игоревич посмотрел на меня очень внимательно и спросил: «А кому она будет подчиняться?»

Этот вопрос тоже показательный. Человек, который действительно беспокоится о скорости подготовки отчётности, такого вопроса не задаёт.

В итоге мы с генеральным согласовали схему, при которой подразделение стратегической аналитики формально входило в объединённую службу, но Марина получала прямой доступ к генеральному, а записки для совета директоров готовились как совместный продукт всех дивизионов, с указанием авторов. Вячеслав Игоревич на следующем совещании сказал, что видит в доработанном варианте разумный компромисс, и снял свои возражения. Коммерческий директор поморщился, но согласился.

Генеральным через год, кстати, стал всё-таки коммерческий директор. Вячеслав Игоревич проиграл, хотя и с хорошим результатом, и остался в компании. Мне иногда кажется, что если бы он тогда продолжил воевать, он проиграл бы гораздо раньше и гораздо хуже. Собственник очень не любил людей, которые «тормозят изменения».

Как распознать скрытый мотив

За годы у меня сложился небольшой набор признаков, по которым я догадываюсь, что за публичным аргументом стоит что-то другое. Ни один из них не даёт полной уверенности, но когда они начинают складываться, стоит присмотреться.

Первый признак я уже упоминала: несоответствие силы реакции силе аргументов. Если человек спорит с проектом гораздо эмоциональнее, чем можно было бы ожидать, исходя из того, что он говорит, у него, скорее всего, есть другой мотив.

Второй – сменяющиеся аргументы. Вы опровергаете одно возражение, и на его месте тут же появляется другое. Опровергаете второе, появляется третье. При этом человек совершенно не выглядит убеждённым. Это значит, что аргументы – не причина его позиции, а её оправдание. Причина где-то в другом месте, и пока вы её не нашли, новые аргументы будут появляться бесконечно.

Третий – слишком общие слова. «Неэффективно», «рискованно», «у нас это не сработает», «не учтена специфика». Когда человек действительно видит проблему, он обычно может назвать её конкретно. Когда он защищает интерес, который не может озвучить, он часто прячется за абстракциями.