Маркетинг виноват

Бориса Окина

Маркетинг виноват

Глава

Маркетинг виноват

Почему реклама не спасает неподготовленный бизнес и как связать продвижение с реальными возможностями компании

Пролог

Кампания, которая должна была всё исправить

В первый рабочий день Анна приехала в компанию раньше назначенного времени. Она привыкла входить в должность директора по маркетингу с вопросов. Как устроен бизнес? Что компания продает? Кто принимает решение о покупке? Где возникает спрос? Что происходит после заявки? Какие обещания получает клиент и кто отвечает за их выполнение?

Но в тот момент ей хотелось думать о другом. Новая должность казалась хорошей возможностью. У Анны было пятнадцать лет опыта в маркетинге, из них последние шесть — в производственных компаниях, которые выпускали сложные продукты для бизнеса. Она работала с промышленными товарами, техническими услугами и длинными B2B-циклами. Умела проводить исследования, сегментировать аудиторию, собирать воронки, настраивать аналитику и объяснять руководству, почему количество кликов еще не означает коммерческий результат.

Она знала, что в производственных компаниях маркетинг редко начинается с чистого листа. Почти всегда есть история решений, старые договоренности, привычные способы продаж и несколько версий ответа на вопрос: "Кто наш клиент?" Но именно поэтому работа казалась интересной. На собеседовании собственник компании сказал:

— У нас хороший продукт. Просто никто о нем толком не знает. Нужен человек, который наведет порядок и увеличит продажи.

Фраза была простой, но Анна услышала в ней сразу несколько задач:

● понять, что именно компания считает хорошим продуктом;

● выяснить, кто должен его покупать;

● проверить, почему клиенты выбирают компанию;

● понять, почему другие потенциальные клиенты не выбирают;

● определить, какие направления действительно прибыльны;

● связать продвижение с продажами;

● разобраться, что происходит после первого обращения;

● создать систему, а не набор разрозненных рекламных действий.

На собеседовании это звучало как большое поле для работы.

В первый рабочий день Анна услышала ту же идею в другой формулировке.

— Нам нужно системное продвижение, — сказал собственник.

Он произнес это так, будто речь шла о давно согласованной и понятной задаче.

Анна улыбнулась.

— Что вы вкладываете в понятие "системное"?

Собственник откинулся на спинку кресла.

— Чтобы все работало. Сайт, реклама, контент, выставки, социальные сети. Чтобы люди узнавали о компании и оставляли заявки. А дальше продажи уже должны закрывать.

Он говорил уверенно. В его представлении маркетинг должен был привести компанию из состояния малой заметности к предсказуемому росту.

Анна открыла блокнот.

— А какой результат сейчас важнее всего?

— Больше продаж.

— По каким продуктам?

— По всем, где есть потенциал.

— В каких регионах?

— Сначала в наших, потом можно расширяться.

— Какая аудитория приоритетна?

— Бизнес. Производственные компании, дистрибьюторы, подрядчики. В общем, те, кому нужно оборудование.

Ответы пока не складывались в задачу. Но Анна не стала превращать первую встречу в допрос. Она записала формулировки и договорилась, что начнет с диагностики.

Компания с хорошим продуктом

Давайте сразу обозначим: история Анны, продукт, компания, персонажи, события и показатели — это собирательный кейс. В этой книге не идет речь о конкретной организации. Компания “А”, допустим, выпускает оборудование для строительно-монтажных и производственных предприятий: некую арматуру, промышленные узлы и сопутствующие материалы. Основные клиенты приходят из трех источников:

● по рекомендациям;

● в результате активного поиска;

● благодаря давним отношениям директора с несколькими крупными предприятиями.

Рекламная активность существовала, но отдельными фрагментами. Сайт обновляли, когда кто-то замечал особенно очевидную ошибку. В разделе оборудования сохранялись товары, которых уже не было в ассортименте. Некоторые цены были указаны приблизительно, другие отсутствовали. На нескольких страницах были некачественные фотографии или изображения старых моделей.

Социальные сети вели "по возможности". Когда у отдела маркетинга появлялось свободное время, сотрудники публиковали новости компании, фотографии отгрузок и поздравления с профессиональными праздниками.

Рекламу запускали под конкретные поводы:

● перед отраслевой выставкой;

● когда появлялся свободный бюджет;

● когда руководитель находил “интересную” рекламную площадку;

● когда РОП говорил, что "нужно срочно привести новых клиентов".

Аналитика была настроена частично. Данные из рекламных систем существовали отдельно от CRM, а CRM использовалась в основном как справочник клиентов. Причины отказов фиксировали редко. Если сделка не состоялась, менеджер мог написать "дорого", "не ответил" или вообще ничего не указывать.

При этом у компании действительно были сильные стороны.

Анна обнаружила их в первые две недели:

● часть клиентов сотрудничала с компанией годами;

● доля заказчиков возвращалась за повторными закупками;

● технические специалисты неплохо разбирались в продукте;

● компания могла предложить широкий ассортимент решений;

● по отдельным позициям цена была конкурентной;

● в нескольких регионах конкуренты почти не работали с определенными категориями арматуры;

● менеджеры знали особенности сложных проектов;

● у компании были хорошие отзывы от постоянных клиентов, хотя они почти нигде не использовались.

Продукт не был проблемой в простом смысле этого слова. Он не был идеальным. Были ограничения по срокам, ассортименту и производственным возможностям. Но компания могла приносить клиентам пользу. Нужно было понять кому, в какой ситуации и на каких условиях.

Анна начала погружение в новый проект с интервью с руководителями подразделений. Она поговорила с собственником, коммерческим директором, руководителем отдела продаж, начальником производства, закупщиком и несколькими менеджерами. Изучила условия договоров, коммерческие предложения, данные рекламных кабинетов, процессы.

Разговоры давали разные картины. Собственник считал, что клиенты выбирают компанию из-за цены и широкого ассортимента.

Менеджеры говорили, что клиенты часто жалуются на стоимость и сервис.

Производство считало своим главным преимуществом способность в срок отгрузить заказ и ругало менеджеров за неясные договоренности и казусы при отгрузках.

Склад настаивал, что основная проблема — в непредсказуемом спросе: сегодня нужна одна модель, завтра другая, а заранее планировать закупки трудно.

Закупщика волновала тема прогнозов продаж и сложностей планирования.

Каждый участник описывал свою часть реальности. Все говорили о настоящих проблемах, но никто не видел всю цепочку целиком.

План, который понравился всем

Через две недели Анна подготовила презентацию.

В ней были:

● предварительная сегментация аудитории;

● карта конкурентов;

● анализ поискового спроса;

● приоритетные категории товаров;

● варианты позиционирования;

● предложения по обновлению сайта;

● план контента;

● рекламные гипотезы;

● прогноз бюджета;

● показатели эффективности;

● рекомендации по взаимодействию маркетинга и продаж.

Она отдельно отметила ограничения. В презентации было написано:

До масштабирования рекламного трафика необходимо проверить пропускную способность отдела продаж, порядок фиксации обращений, актуальность информации о наличии и соответствие заявленных сроков реальным срокам поставки.

Собственник внимательно посмотрел на слайды.

— Отлично, — сказал он. — Давайте запускать.

— Сначала нужно проверить несколько условий, — ответила Анна. — Иначе мы можем привести больше обращений, чем компания способна обработать.

— Продажи справятся.

— Сейчас часть заявок фиксируется в общей почте. У нас нет норматива первого ответа и единого ответственного.

— Это технические вопросы. Нам сначала нужны нормальные заявки.

Анна посмотрела на руководителя отдела продаж.

— Сколько новых обращений отдел может качественно обрабатывать в день?

Руководитель пожал плечами.

— Зависит от обращений.

— Если их станет в два раза больше?

— Тогда будет в два раза больше работы.

Собственник усмехнулся.

— Ну, значит, будем работать больше.

Анна поставила вопрос в список рисков, но не стала спорить. Компания только начинала системную работу. Она решила провести ограниченный тест.

Сначала выбрали одну категорию оборудования и два региона. Подготовили новые объявления, обновили посадочную страницу, добавили форму запроса расчета и настроили метки.

Рекламное сообщение было достаточно простым:

Оборудование “Х” для производственных задач. Подбор комплектации, техническая консультация и поставка под проект.

Это обещание казалось осторожным. Однако в отдельных объявлениях подрядчик добавил формулировку:

Поставка популярных моделей — от пяти рабочих дней.

Анна увидела ее во время финальной проверки.

— Откуда срок? — спросила она.

— Из старых материалов, — ответил подрядчик.

— Он подтвержден?

— На сайте так было написано.

Анна отправила вопрос в отдел продаж и на склад. Через несколько часов получила ответ: пять рабочих дней возможны только для части стандартных позиций, если они есть в наличии. Для некоторых моделей реальный срок составлял от двух до трех недель.

Она попросила убрать формулировку до подтверждения.

Но собственник уже видел рекламный макет и счел его сильным.

— Не надо слишком осторожно, — сказал он. — Если мы будем писать одни оговорки, никто не обратит внимания.

Анна предложила заменить обещание:

Проверим наличие и предложим реальный срок поставки под вашу задачу.

Фраза была менее эффектной, но точной. После короткого обсуждения решили оставить оба варианта в тесте. Так стартовала первая кампания.

Лиды есть, продаж нет

Первые результаты выглядели хорошо.

За месяц:

● количество обращений выросло;

● стоимость заявки была ниже ожидаемой;

● рекламные объявления получили высокий отклик;

● несколько компаний запросили расчет;

● один потенциальный клиент пришел из нового региона.

Анна подготовила отчет.

В нем она разделила показатели на три уровня:

рекламные;

показатели обработки обращений;

коммерческие результаты.

В верхней части отчета были:

● показы;

● переходы;

● стоимость обращения;

● количество заявок.

Ниже Анна указала:

● сколько заявок зафиксировано;

● сколько получили первый ответ;

● сколько удалось квалифицировать;

● сколько передали в расчет;

● сколько коммерческих предложений отправили;

● сколько сделок заключили;

● какие причины отказов были указаны.

Отчет еще не был отправлен, когда Анна получила письмо от собственника:

Лиды есть, продаж нет. Маркетинг не справляется. Нужно срочно разобраться.

На встрече собственник положил распечатку отчета на стол.

— Мы получили больше обращений, чем обычно. Но выручка почти не изменилась. В чем проблема?

— Нужно посмотреть, на каком этапе произошли потери.

— Проблема в качестве лидов?

— Возможно. Но сначала нужно проверить, все ли обращения были обработаны.

— Они были переданы в продажи.

— Кому именно?

— В отдел продаж.

— Как?

Руководитель отдела продаж ответил:

— Часть пришла на почту, часть в форму, еще несколько человек писали в мессенджер.

— Кто назначал ответственного?

— Мы распределяли по возможности.

— Как быстро менеджеры отвечали?

— По-разному.

— Есть данные?

Руководитель открыл таблицу.

— Не по всем.

Анна изучила подробную статистику. Через два дня выяснилось следующее:

● часть писем попала в общий почтовый ящик;

● один сотрудник был в отпуске и не передал доступы;

● несколько заявок переслали с задержкой;

● два обращения пришли в выходные и остались без ответа до понедельника;

● часть заявок дублировалась;

● менеджеры не всегда понимали, кто должен перезвонить;

● в CRM фиксировали не все источники;

● причины отказов указывались непоследовательно.

Из сорока двух новых обращений:

● двадцать получили ответ в течение рабочего дня;

● девять — на следующий день;

● семь — через два и более рабочих дня;

● шесть не имели подтвержденного результата обработки.

Только после этого Анна проверила содержание самих обращений. Большинство из них соответствовало целевому профилю. Люди действительно искали оборудование “Х”, задавали технические вопросы и были готовы обсуждать поставку.

Проблема была не в рекламе. Часть спроса просто не прошла дальше первого контакта.

Один из менеджеров сказал:

— Если сейчас придет еще сто заявок, мы не станем продавать в два раза больше. Мы просто начнем отвечать в два раза дольше. Фраза точно описывала ситуацию. Компания пыталась увеличить поток внутри системы, которая не была готова его принять.

Срок, которого не существовало

Следующая проблема обнаружилась при проверке рекламных обещаний.

Анна выбрала несколько обращений и попросила менеджеров показать, как они продолжали разговор после заявки. В одном случае клиент написал:

“Видел, что поставка возможна за пять дней. Нужно оборудование для запуска линии. Подтвердите срок”.

Менеджер ответил: “Уточню наличие и вернусь с информацией”.

Через несколько часов он написал: “По этой модели срок сейчас около трех недель”. Клиент больше не ответил.

В другом случае менеджер объяснил, что пять дней возможны для другой комплектации, но она дороже. Клиент попросил скидку, которую не согласовал коммерческий директор.

В третьем случае нужного оборудования не было на складе, и менеджер предложил аналог. Клиент отказался, потому что в рекламе увидел конкретную модель.

Реклама привлекала внимание, но одновременно создавала ожидание, которое компания не могла стабильно выполнить.

— Зачем мы продолжаем говорить про пять дней? — спросила Анна руководителя продаж.

— Потому что это хорошо работает.

— Но мы не всегда можем это выполнить.

— Тогда менеджеры объяснят ситуацию.

Анна посмотрела на него.

— Получается, реклама обещает одно, а менеджеры должны исправлять ожидание уже после обращения?

— Это обычная работа продаж.

— Нет. Это перенос последствий маркетингового решения на продавца и клиента.

В разговор вмешался коммерческий директор:

— Мы не можем указывать все ограничения в рекламе. Тогда она перестанет продавать.

— Можно не указывать все детали. Но нельзя создавать ложное ожидание. Если срок зависит от наличия, это должно быть понятно. Если есть диапазон, нельзя показывать его как гарантию.

Собственник нахмурился.

— Вы сейчас хотите сказать, что рекламу запускать нельзя?

— Я хочу сказать, что рекламное обещание должно быть связано с реальной возможностью компании. Мы можем запускать рекламу. Но сначала нужно определить:

● для каких моделей действует срок;

● кто подтверждает наличие;

● как часто обновляется информация;

● что говорить клиенту, если остатки изменились;

● кто имеет право остановить объявление.

Собственник ничего не ответил.

В тот день Анна впервые поняла, что слова "системное продвижение" в компании означали не согласованный подход, а надежду: если достаточно хорошо настроить рекламу, остальные противоречия вероятно исчезнут сами.

Приоритеты, которые не отменяли друг друга

Через несколько недель собственник предложил продвигать премиальную линейку.

— Это направление перспективнее, — сказал он на планерке. — Давайте сделаем на нем основной акцент.

— Тогда нужно пересмотреть текущий план, — ответила Анна. — Мы сейчас тестируем основную линейку и еще не собрали достаточно данных.

— Не надо ничего пересматривать. Премиальную добавим сверху.

— У команды уже есть задачи по текущей кампании, сайту и аналитике.

— Просто добавьте еще одно направление. Там не так много работы.

Через неделю добавилась идея активнее вести социальные сети. Еще через несколько дней собственник попросил подготовить видеоканал. Потом понадобилась презентация для выставки. Затем — срочно обновить коммерческое предложение для крупного клиента. В конце месяца возникла задача полностью переделать сайт.

Каждое поручение по отдельности имело смысл. Проблема была в том, что ни одно не отменяло предыдущего. Задачи появлялись в мессенджерах, на встречах, в телефонных разговорах и в конце совещаний. Их не заносили в единый план. Не назначали владельца. Не уточняли, что считается готовым результатом. Сроки не пересматривали.

Сотрудники начинали новые задачи, прерывали старые, возвращались к ним и снова меняли порядок работы. Через некоторое время на вопрос о приоритетах они стали отвечать одинаково:

— Все важно.

Анна попросила собственника выбрать одну главную цель на ближайшие четыре недели.

— Зачем так усложнять? — удивился он. — Мы должны развивать все направления.

— Ресурс команды ограничен. Если все является приоритетом, приоритета нет.

— Хороший специалист должен уметь работать в условиях многозадачности.

Анна не стала спорить. Она знала, что многозадачность часто называют способностью делать несколько дел одновременно, хотя на практике это означает постоянное переключение между незавершенными задачами.

Команда продолжала параллельно вести несколько крупных проектов. С каждой неделей становилось труднее понять, что именно должно измениться в результате этой работы.

Проблемы, о которых не говорили

На очередной встрече менеджер по продажам осторожно поднял вопрос о нагрузке.

— Если мы увеличим бюджет, отдел может не справиться с обращениями, — сказал он. — Сейчас часть клиентов уже ждет ответа дольше рабочего дня.

Собственник перебил:

— Мы сюда пришли не жаловаться, а работать.

В комнате стало тихо. Менеджер кивнул и замолчал. После встречи он написал Анне: “Больше ничего не буду обсуждать на общих совещаниях. Все равно решат, что мы сопротивляемся”.

Анна перечитала сообщение несколько раз. Она понимала, что сотрудники видят риски раньше, чем они появляются в отчетах:

● менеджер знает, что заявок стало слишком много;

● склад знает, что популярная модель заканчивается;

● производство знает, что обещанный срок нереалистичен;

● сервис знает, какие претензии повторяются;

● маркетолог видит, какое сообщение создает неправильное ожидание.

Но если за предупреждение человек получает обвинение в негативном настрое, проблема не исчезает. Она просто перестает звучать вслух.

На совещаниях начали преобладать короткие ответы:

— Да, сделаем.

— Все понятно.

— Проблем нет.

Проблемы были. Просто теперь они существовали без голоса.

Кампания, которая всё показала

Через четыре месяца собственник снова увеличил рекламный бюджет. Обращений стало больше. Вместе с ними выросли:

● срок первого ответа;

● количество потерянных заявок;

● число уточняющих звонков;

● нагрузка на менеджеров;

● скидки при закрытии сделок;

● количество переносов поставки;

● напряжение между маркетингом и продажами;

● поломки оборудования на производстве и незапланированные простои;

● число жалоб на несоответствие ожиданий.

Анна рассчитала юнит-экономику продуктов и каналов и ее предположения подтвердились: маржинальность падала.

На встрече собственник был раздражен.

— Мы вложили деньги, но не получили ожидаемого результата. Нужно что-то менять.

— Да, — сказала Анна. — Но менять нужно не только рекламные объявления.

— А что еще?

Анна открыла подготовленный файл.

На первой странице была схема:

Реклама → заявка → первый ответ → квалификация → расчет → предложение → оплата → поставка → сервис → повторная покупка.

— Это путь клиента, — сказала она. — На каждом этапе человек ожидает определенного действия от компании. Если хотя бы один этап не работает, реклама не может в одиночку превратить обращение в сделку.

На следующей странице Анна отметила ограничения.

Реклама: часть сообщений не соответствует фактическим срокам.

Заявка: нет единой системы учета.

Первый ответ: нет ответственного и норматива.

Квалификация: менеджеры используют разные критерии.

Расчет: информация о наличии обновляется с задержкой.

Предложение: шаблоны не согласованы, презентация не стандартизирована.

Оплата: условия зависят от конкретного менеджера.

Поставка: сроки отличаются от обещанных.

Сервис: жалобы распределяются неравномерно.

— Вы хотите сказать, что маркетинг ни при чем? — спросил собственник.

— Нет. Маркетинг отвечает за свои решения. Мы отвечаем за выбор аудитории, качество сообщений, каналы, бюджет, аналитику и то, какие ожидания формируем. Но маркетинг не может единолично ответить за наличие товара, скорость первого контакта, производство, доставку и сервис.

— Но клиент пришел благодаря рекламе.

— Именно поэтому реклама должна быть связана с тем, что происходит после клика.

Собственник посмотрел на схему.

— Тогда за что мы вообще платим маркетингу?

— За то, чтобы компания привлекала подходящий спрос и честно объясняла рынку ценность продукта. А дальше компания должна этот спрос принять, обработать и выполнить обещание.

В комнате стало тихо.

Анна перевернула страницу.

— Сейчас мы пытаемся увеличить поток внутри системы, которая не готова его обрабатывать. Это не только вопрос эффективности рекламы. Это вопрос готовности бизнеса выполнить собственное обещание.

Собственник долго молчал. Затем спросил:

— Что вы предлагаете?

— Не увеличивать бюджет прямо сейчас. Сначала провести ограниченный разбор процесса, назначить владельца входящих заявок, установить норматив первого ответа, синхронизировать рекламные сообщения с остатками и сроками, а затем запустить новый тест на одном сегменте.

— И это увеличит продажи?

— Я не могу обещать это заранее.

— Тогда в чем смысл?