Анти-ИИ. Вредные советы по внедрению искусственного интеллекта (Как купить нейросеть, потратить миллион и не изменить ничего)

Глава 2.0. Истинная история «директора по цифровизации» (версия для карьеристов)

Официально считается, что директор по цифровизации нужен для внедрения ИИ. Но мы-то с тобой знаем правду: директор по цифровизации нужен для того, чтобы было кого винить, когда ничего не работает. Это гениальная позиция. Ты нанимаешь человека. Платишь ему зарплату. Даёшь ему модную должность. А когда ИИ не внедряется - говоришь: «Это он виноват. Я его нанял, а он не справился». И все верят. Потому что все знают: цифровизация - это сложно. А раз сложно - значит, виноват тот, кто за неё отвечает. А ты - молодец. Ты нанял. Ты дал возможность. Ты не виноват.

Историческая справка для самых умных Первая должность «директора по цифровизации» появилась в Древнем Риме. Она называлась «ответственный за акведуки». Когда акведуки не работали, ответственного казнили. Когда работали - награждали императора. Вывод: должность ответственного за инновации - это древняя традиция. И она всегда заканчивается одинаково. Для ответственного.

Глава 2.1. Как найти человека, который ничего не понимает в ИИ, но хочет повышения

Философия: «Чем меньше понимает, тем лучше выполняет»

Первый шаг к поиску крайнего - найти кандидата. Это искусство. Ты должен выбрать того, кто ничего не понимает в ИИ, но очень хочет повышения. Идеально - если он молод, амбициозен и не имеет опыта. Тогда он будет делать всё, что ты скажешь. И не будет задавать вопросов. А если задаст - ты скажешь: «Ты же директор по цифровизации. Разберись».

Вредный совет по поиску кандидата 1 Никогда не бери на эту должность того, кто разбирается в ИИ. Он быстро поймёт, что ничего не работает, и уйдёт. Бери того, кто ничего не понимает. Он будет верить, что всё работает. Или делать вид. Или просто не проверять. Главное - чтобы он был лоялен. И не задавал вопросов.

Как найти идеального кандидата:

· Ищи среди молодых. Они амбициозны и наивны.

· Ищи среди тех, кто давно хочет повышения. Они согласятся на всё.

· Ищи среди тех, кто не понимает, что такое ИИ. Они не будут спорить.

· Ищи среди тех, кто не имеет опыта. Они не будут сравнивать.

· Ищи среди тех, кто боится увольнения. Они будут делать всё.

· Ищи среди тех, кто не задаёт вопросов. Они идеальны.

Диалог с кандидатом: - Вы разбираетесь в искусственном интеллекте? - Немного. - Отлично. Вы - директор по цифровизации. - А что нужно делать? - Внедрять ИИ. - А как? - Разберитесь. Вы же директор. - А бюджет? - Бюджет есть. - А сроки? - Вчера. - А если не получится? - Тогда мы найдём другого.

Практикум «Поиск»: Найди человека, который ничего не понимает в ИИ. Назначь его ответственным. Через месяц проверь: если он не задаёт вопросов - ты справился. Если задаёт - скажи: «Разберись». Если уходит - найди другого.

Глава 2.2. Должностная инструкция для ответственного: «Делать всё, но не отвечать ни за что»

Кредо: «Чем размытее обязанности, тем проще найти виноватого»

Второй шаг - написать должностную инструкцию. Это искусство. Ты должен написать так, чтобы ответственный отвечал за всё, но ни за что конкретно. Тогда, если что-то пойдёт не так, ты всегда сможешь сказать: «Он не выполнил свои обязанности». А если он спросит, какие именно, - скажи: «Все».

Вредный совет по инструкции 2 Напиши инструкцию на 20 страниц. Включи туда всё: стратегию, тактику, операционное управление, отчётность, безопасность, инновации. Не уточняй, что именно нужно делать. Тогда ответственный будет делать всё. Или ничего. В любом случае - ты сможешь найти к чему придраться.

Как написать идеальную инструкцию:

· Включи всё. Стратегия, тактика, операции, отчётность.

· Не уточняй. Чем больше общих слов, тем лучше.

· Добавь KPI. Но не говори, как их измерять.

· Добавь ответственность. Но не говори, за что.

· Добавь сроки. Но не говори, когда.

· Добавь «иные обязанности». Это универсальная лазейка.

Случай из жизни: Директор по цифровизации получил должностную инструкцию на 20 страниц. Он прочитал её и не понял, что делать. Спросил у начальника. Начальник сказал: «Разберись». Через год ничего не было сделано. Начальник сказал: «Ты не выполнил инструкцию». Директор уволился. Начальник нанял нового. Инструкция осталась прежней.

Практикум «Инструкция»: Напиши инструкцию для ответственного за ИИ. Включи 20 пунктов. Не уточняй ни один. Покажи начальнику. Если он одобрит - ты гений. Если нет - перепиши. Главное - чтобы все были виноваты, кроме тебя.

Глава 2.3. Искусство делегировать: пусть ИИ внедряет стажёр

Тактика: «Чем ниже уровень исполнителя, тем меньше ответственности»

Третий шаг - делегировать. Это искусство. Ты не внедряешь ИИ сам. Ты делегируешь. Идеально - стажёру. Он молод, наивен, хочет проявить себя. Он будет делать всё, что скажешь. И не будет задавать вопросов. А если что-то пойдёт не так - ты скажешь: «Это стажёр. Он не справился. Я его уволю». И все поверят.

Вредный совет по делегированию 3 Никогда не делегируй важные задачи профессионалам. Они могут справиться. А тебе нужно, чтобы не справились. Тогда ты сможешь сказать: «Мы наняли не того». Делегируй стажёру. Или практиканту. Или тому, кто случайно оказался рядом. Главное - чтобы он не понимал, что делает. Тогда он точно не справится. И ты сможешь найти нового.

Как делегировать правильно:

· Выбери стажёра. Он ничего не понимает, но хочет.

· Не объясняй. Пусть разбирается сам.

· Не помогай. Пусть учится на ошибках.

· Не проверяй. Пусть работает.

· Если не получится - уволь. Это его вина.

· Найди нового стажёра. И так по кругу.

Диалог со стажёром: - Ты будешь внедрять ИИ. - А как? - Разберись. Ты же стажёр. - А кто мне поможет? - Никто. Ты должен проявить инициативу. - А если не получится? - Тогда мы найдём другого стажёра. - А если получится? - Тогда мы тебя повысим. Может быть.

Практикум «Делегирование»: Найди стажёра. Делегируй ему внедрение ИИ. Не объясняй. Не помогай. Через месяц проверь: если не справился - уволь. Если справился - удивись. И найди нового стажёра для следующего проекта.

Глава 2.4. Как объяснить, что ответственный уволился, а ИИ так и не заработал

Идеология: «Ушёл - значит, виноват»

Четвёртый шаг - объяснить уход ответственного. Это искусство. Ты должен сказать: «Он уволился. Он не справился. Мы ищем нового». Никто не спросит, почему он уволился. Никто не спросит, что он сделал. Все подумают: «Он не справился». А ты - молодец. Ты ищешь нового. Ты борешься. Ты не сдаёшься.

Вредный совет по объяснению 4 Никогда не говори: «Он ушёл, потому что понял, что ИИ не работает». Говори: «Он ушёл по личным причинам». Никогда не говори: «Он не справился, потому что мы не дали ему ресурсов». Говори: «Он не справился, потому что не хватило компетенций». Никогда не говори: «Мы его уволили». Говори: «Мы расстались по взаимному согласию».

Как объяснить уход ответственного:

· Ссылайся на личные причины. «Он ушёл. Это его решение».

· Ссылайся на компетенции. «Он не справился. Мы ищем лучшего».

· Ссылайся на рынок. «Специалистов мало. Мы ищем».

· Не уточняй. Чем меньше деталей, тем лучше.

· Не обещай. Обещания придётся выполнять.

· Говори о «поиске». Поиск - это процесс. Он может быть вечным.

Случай из жизни: Директор по цифровизации уволился через год. ИИ так и не заработал. Начальник сказал: «Он не справился. Мы ищем нового». Искали два года. Никого не нашли. ИИ списали. Начальник сказал: «Мы сделали всё возможное». Акционеры поверили. Отчёт был красивым.

Практикум «Объяснение» Напиши объяснение ухода ответственного. Используй слова: «личные причины», «компетенции», «поиск», «процесс». Не используй слова: «не работает», «зря потратили», «мы виноваты». Прочитай вслух. Если ты сам поверил - ты гений. Если нет - перепиши.

Глава 2.5. Создание «рабочей группы по ИИ»: 15 человек, ноль компетенций

Священный принцип: «Чем больше группа, тем меньше ответственности»

Пятый шаг - создать рабочую группу. Это гениальный ход. Ты не один отвечаешь за ИИ. Ты создаёшь группу. 15 человек. Из разных отделов. Никто из них не понимает, что такое ИИ. Но все они - в группе. Теперь, если что-то пойдёт не так, ты скажешь: «Это группа не справилась». А группа скажет: «Мы не понимали, что делать». И все виноваты. Кроме тебя.

Вредный совет по группе 5 Собери как можно больше людей. Чем больше, тем дольше они будут собираться. Тем меньше времени останется на работу. Тем меньше вероятность, что они что-то сделают. Идеально - 15 человек. Или 20. Или 30. Главное - чтобы они не понимали, зачем они здесь. Тогда они не будут задавать вопросов.

Как создать бесполезную рабочую группу:

· Собери 15 человек. Из разных отделов.

· Не ставь задач. Пусть сами определят.

· Не давай ресурсов. Пусть ищут.

· Не устанавливай сроков. Пусть работают вечно.

· Проводи совещания. Каждую неделю. По 2 часа.

· Не принимай решений. Только рекомендации.

Диалог на совещании группы: - Итак, что мы будем делать? - Может, обсудим стратегию? - Давайте. - А какая стратегия? - Ну, внедрить ИИ. - А как? - Это надо обсудить. - Давайте обсудим. - А когда? - На следующем совещании.

Практикум «Группа» Создай рабочую группу по ИИ. 15 человек. Проведи первое совещание. Обсуди регламент. Второе - план работы. Третье - перенос заседания. Через месяц у тебя будет 3 протокола и ноль результатов. Но ты - руководитель группы. Это главное.

Глава 2.6. Практикум: напишите меморандум, где все виноваты, кроме вас

Творческое задание для настоящих мастеров

Теперь, когда ты усвоил теорию, пришло время практики. Напиши меморандум о причинах провала внедрения ИИ. В нём должны быть перечислены все виноватые, кроме тебя. Используй красивые формулировки. Не обвиняй напрямую - просто указывай на «зоны роста».

Структура идеального меморандума:

1. Введение. «Внедрение ИИ столкнулось с объективными трудностями».

2. Внешние факторы. Вендор, рынок, технологии.

3. Внутренние факторы. Сотрудники, процессы, системы.

4. Заключение. «Руководство принимает все необходимые меры».

Пример меморандума:

«Уважаемые коллеги! Внедрение ИИ столкнулось с объективными трудностями. Внешние факторы включают незрелость технологий и недостаток компетенций на рынке. Внутренние факторы связаны с недостаточной вовлечённостью подразделений и необходимостью оптимизации процессов. Руководство компании уже предпринимает шаги для стабилизации ситуации. С уважением, Генеральный директор, который не виноват».

Практикум «Меморандум»: Напиши меморандум на одну страницу. Перечисли всех виноватых. Не упоминай себя. В конце напиши: «Руководство продолжает контролировать ситуацию». Покажи меморандум коллегам. Если они поверят, что ты не виноват, - ты гений. Если нет - ищи нового крайнего.

Итоговый чек-лист «Как найти крайнего и остаться в кресле»

1. Найди кандидата. Молодого. Амбициозного. Непонимающего.

2. Напиши инструкцию. Размытую. Со «всеми обязанностями».

3. Делегируй стажёру. Пусть внедряет.

4. Объясни уход. Личные причины. Не справился.

5. Создай группу. 15 человек. Ноль компетенций.

6. Напиши меморандум. Все виноваты, кроме тебя.

Заключительная притча о директоре по цифровизации, который ушёл, но обещал вернуться

Однажды директор по цифровизации устроился на работу. Ему дали миллион, 15 человек в группу и полную свободу. Он ничего не понимал в ИИ, но был амбициозен. Через год ничего не заработало. Он уволился. Начальник сказал: «Он не справился». Нанял нового. Тот тоже ничего не понимал. Через год уволился. Начальник сказал: «Они все не справляются». Нанял третьего. Тот оказался умнее. Понял, что ничего не работает. И уволился сам. Начальник сказал: «Он тоже не справился». И продолжил искать. Мораль: можно бесконечно искать крайнего. Главное - чтобы он не оказался тобой. А если окажется - беги. Как директор по цифровизации. Который обещал вернуться. Но не вернулся.

Готов к следующей главе? Там мы будем обучать сотрудников тому, что не пригодится. Обещаю много тренингов, сертификатов и кофе-брейков!

Глава 3. Обучение сотрудников - как учить тому, что не пригодится (или Почему нейросетьне заменит людей, но люди не поймут)

Вступление для тех, кто любит тренинги Дорогой друг! Если ты дочитал до этой главы, значит, ты уже освоил искусство покупки нейросети и поиска крайнего. Ты потратил миллион. Ты назначил ответственного. Ты создал рабочую группу. Но нейросеть всё ещё не работает. И теперь встаёт вопрос: что делать с сотрудниками? Ответ прост: обучить их. Неважно, что они не будут использовать нейросеть. Неважно, что они ничего не поймут. Неважно, что обучение будет бесполезным. Важно - чтобы оно было. Чтобы все видели: ты заботишься о развитии персонала. Ты инвестируешь в людей. Ты строишь будущее. А то, что после тренинга все вернутся к старым методам работы, - это детали. Главное - чтобы был сертификат. И фотография. И отчёт. И презентация. И кофе-брейк. Особенно кофе-брейк.

В этой главе ты научишься главному искусству цифровой трансформации - обучению. Ведь если ты не можешь внедрить ИИ, хотя бы научи кого-нибудь чему-нибудь. А если не научишь - хотя бы проведи тренинг. А если не проведёшь - хотя бы закажи кофе. И пирожные. И чтобы все были довольны. Особенно ты. Особенно отчёт. Особенно презентация. Особенно кофе-брейк. Поехали обучать!

Глава 3.0. Краткая история «цифровых компетенций» (версия для HR)

Официально считается, что обучение сотрудников нужно для повышения квалификации. Но мы-то с тобой знаем правду: обучение нужно для того, чтобы создать видимость заботы о персонале. Ты не повышаешь квалификацию. Ты создаёшь иллюзию. Ты не учишь людей. Ты учишь их делать вид, что они учатся. Ты не инвестируешь в будущее. Ты инвестируешь в отчёт.

И это работает. Потому что все хотят учиться. Все хотят развиваться. Все хотят быть в тренде. Особенно когда речь идёт об ИИ. Особенно когда никто не понимает, что это такое. Особенно когда все боятся отстать. Особенно когда все хотят верить. И все верят. И все учатся. И все получают сертификаты. И все возвращаются к старым методам работы. Но сертификаты остаются. И фотографии остаются. И отчёты остаются. И презентации остаются. И кофе-брейки остаются. В памяти. В отчётах. В презентациях. В кофе-брейках. Которые были. И которые будут. Всегда.

Потому что обучение - это вечный двигатель HR. Он никогда не заканчивается. Он просто меняет название. Сначала «повышение квалификации». Потом «развитие компетенций». Потом «цифровая грамотность». Потом «ИИ-компетенции». Потом «агентная грамотность». Потом что-то ещё. Но суть одна: обучение - это способ потратить бюджет и создать видимость работы. И это гениально. Потому что всегда есть новая тема. И всегда есть новые сотрудники. И всегда есть новые тренинги. И всегда есть новые кофе-брейки. Это не баг. Это фича. Это бизнес-модель. Это HR. Который никогда не заканчивается.

Историческая справка для самых умных Первое корпоративное обучение появилось в Древнем Египте. Фараон приказал обучить строителей пирамид новым методам кладки. Строители прошли обучение. Пирамиды продолжили строить по-старому. Но сертификаты были выданы. И отчёты были сданы. И фараон был доволен. Вывод: обучение ради обучения - это древняя традиция. И она работает. Потому что всегда есть фараон. И всегда есть строители. И всегда есть пирамиды. И всегда есть сертификаты. И всегда есть отчёты. И всегда есть кофе-брейки. Которые были. И которые будут. Всегда.

Глава 3.1. Как провести тренинг по ИИ, на который никто не придёт

Философия: «Главное - не явка, а отчёт»

Первый шаг к успешному обучению - провести тренинг. Это искусство. Ты должен организовать мероприятие, на которое никто не придёт. Но это неважно. Важно - чтобы оно было в календаре. Чтобы была рассылка. Чтобы была повестка. Чтобы были слайды. Чтобы был тренер. Чтобы был кофе-брейк. А то, что никто не придёт, - это детали. Главное - чтобы был отчёт. И фотография пустого зала. И подпись: «Тренинг проведён». И все поверят. Потому что все заняты. Все хотят учиться. Но не могут. Потому что работа. Потому что кризис. Потому что ИИ. Потому что всё. Но тренинг был. И это главное.

Ведь если тренинг был, значит, ты работаешь. Значит, ты инвестируешь. Значит, ты - молодец. А то, что никто не пришёл, - это их вина. Они не хотят развиваться. Они не хотят учиться. Они не хотят быть в тренде. Они не хотят будущего. А ты - хочешь. И ты проводишь тренинг. И ты пишешь отчёт. И ты получаешь премию. И ты - молодец. А они - нет. И это правильно. Потому что ты - руководитель. А они - сотрудники. И это не дискриминация. Это реальность.

Вредный совет по тренингу 1 Назначь тренинг на пятницу, в 17:00. Чтобы никто не пришёл. Или на понедельник, в 8:00. Чтобы все были сонные. Или в обеденный перерыв. Чтобы все были голодные. Или в субботу. Чтобы все были злые. Главное - чтобы никто не пришёл. Тогда ты сможешь сказать: «Мы провели тренинг, но сотрудники не заинтересованы». И все поверят. Потому что все знают: сотрудники не заинтересованы. Они никогда не заинтересованы. Они хотят только зарплату. И отпуск. И чтобы их не трогали. Особенно в пятницу. Особенно в 17:00. Особенно когда речь идёт об ИИ. Который никто не понимает. И который никому не нужен. Но тренинг был. И это главное.

Как провести тренинг, на который никто не придёт:

· Выбери неудобное время. Пятница, 17:00. Или понедельник, 8:00. Или обед. Или суббота.

· Не предупреди заранее. За день. Или за час. Или за пять минут.

· Не объясни, зачем. Просто скажи: «Надо». Или: «Так положено». Или: «Для развития».

· Не подготовь материалы. Пусть тренер импровизирует. Или читает с листа. Или молчит.

· Не проверь явку. Пусть никто не придёт. Но тренинг будет. В отчёте.

· Сделай фото пустого зала. Для отчёта. Для презентации. Для истории.

· Напиши отчёт. «Тренинг проведён. Сотрудники ознакомлены. Материалы разосланы».

· Не проверяй, ознакомлены ли. Это неважно. Важен отчёт. И фото. И презентация.

· Не забудь про кофе-брейк. Даже если никто не пришёл. Кофе-брейк был. И это главное.

· Не забудь про сертификаты. Даже если никто не пришёл. Сертификаты есть. И это главное.

Кейс из жизни В одной крупной компании решили внедрить ИИ. Купили дорогую нейросеть. Назначили ответственного. И, конечно, запланировали обучение. Тренинг назначили на пятницу, 17:00. Разослали письмо за день. Пришли трое: уборщица, охранник и стажёр, который перепутал аудиторию. Тренер, приглашённый за большие деньги, растерялся. Но быстро нашёлся: провёл тренинг для троих. Уборщица узнала, что такое «промпт». Охранник - что такое «нейросеть». Стажёр - что такое «опоздание на свой тренинг». Через час все разошлись. Тренер получил гонорар. Компания - отчёт. На следующий день отчёт лёг на стол директора. Директор остался доволен: «Мы инвестируем в людей». Нейросеть так и не заработала. Но тренинг был. И это главное.

Глава 3.2. Методика «Промпт-инжиниринг для чайников»: 8 часов, ноль практики

Кредо: «Чем дольше тренинг, тем меньше вопросов»

Второй шаг - выбрать программу обучения. Это искусство. Ты должен выбрать такую программу, которая будет длинной, скучной и бесполезной. Идеально - если она называется «Промпт-инжиниринг для чайников» или «Искусственный интеллект для гуманитариев». Главное - чтобы в названии было слово «ИИ». Тогда все подумают, что это важно. И придут. Или не придут. Но программа будет. И это главное.

Вредный совет по программе 2 Сделай программу на 8 часов. С перерывами на кофе. И обед. И ещё один кофе. Итого - 6 часов лекций. Из них 5 часов - теория. 1 час - вопросы. Практики - ноль. Тогда никто ничего не поймёт. Но все получат сертификаты. И будут довольны. Особенно ты. Особенно отчёт. Особенно кофе-брейк.

Как составить бесполезную программу:

· Включи максимум теории. История ИИ. Философия ИИ. Этика ИИ. Будущее ИИ.

· Не включай практику. Практика - это опасно. Люди могут научиться.

· Используй сложные термины. «Трансформеры», «эмбеддинги», «токенизация». Никто не поймёт. Но все впечатлятся.

· Пригласи тренера с регалиями. Кандидат наук. Автор книг. Никогда не работал с ИИ.

· Сделай слайды красивыми. Много картинок. Мало текста. Ещё меньше смысла.

· Не проверяй знания. Проверка - это стресс. Стресс - это плохо.

· Выдай сертификаты. Всем. Даже тем, кто не пришёл. Особенно тем, кто не пришёл.

Кейс из жизни В одной компании провели тренинг «ИИ для менеджеров». Программа была на 8 часов. Из них 7 часов - лекции. 1 час - кофе-брейк. Практики не было. Тренер рассказывал про «трансформеры» и «эмбеддинги». Менеджеры кивали. Никто ничего не понял. Но все получили сертификаты. И фотографии. И отчёт. Через месяц никто не использовал ИИ. Но сертификаты висели на стенах. И это главное.

Глава 3.3. Искусство объяснять, что ИИ «помогает», но не «делает»

Идеология: «Чем туманнее формулировка, тем меньше ответственности»

Третий шаг - объяснить сотрудникам, что такое ИИ. Это искусство. Ты должен говорить так, чтобы никто ничего не понял, но все поверили. Используй фразы: «ИИ помогает», «ИИ дополняет», «ИИ усиливает». Никогда не говори: «ИИ заменяет». Потому что если он заменяет, то зачем сотрудники? А если сотрудники не нужны, то зачем ты? Поэтому говори: «ИИ помогает». Но не уточняй, как. Тогда все будут думать, что ИИ - это хорошо. И никто не будет бояться. И никто не будет задавать вопросов. И все будут довольны. Особенно ты.

Вредный совет по объяснению 3 Никогда не говори: «ИИ не работает». Говори: «ИИ в процессе внедрения». Никогда не говори: «ИИ не нужен». Говори: «ИИ - это инвестиция в будущее». Никогда не говори: «ИИ не заменяет людей». Говори: «ИИ дополняет людей». Тогда все поверят, что ИИ - это хорошо. И никто не будет бояться. И никто не будет задавать вопросов. И все будут довольны.