Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

Первая и наиболее очевидная — конечные потребители.

В нашем случае это прежде всего собственники частных домов, а в некоторых ситуациях — владельцы коммерческих объектов. Они приобретают продукцию для собственного использования, оплачивают её и после завершения строительства сами живут или работают с результатом принятого решения.

Именно поэтому собственника обычно интересует не только стоимость. Для него имеют значение качество, внешний вид, надёжность, удобство эксплуатации и то, что произойдёт с изделием через несколько лет. Он может учитывать рекомендации прораба, архитектора или дизайнера, однако в большинстве случаев окончательное решение остаётся за ним.

Именно с этой группы мы начнём подробный разбор уже в следующей главе.

Вторая большая группа — поставщики контактов.

К ней относились люди, которые сами обычно не покупали нашу продукцию, но постоянно находились на строительных объектах и могли знакомить нас с потенциальными заказчиками. Это каменщики, электрики, сантехники, кровельщики, монтажники и множество других подрядчиков.

В дальнейшем для удобства я буду называть их смежниками.

Ценность смежника заключается прежде всего в его профессиональной среде. Сегодня он работает на одном доме, через неделю переезжает на другой, затем получает третий объект. На каждом из них есть собственник, которому рано или поздно понадобятся ворота, окна, роллеты или другая продукция.

Поэтому хороший смежник может не купить у компании ничего за всю жизнь и при этом принести ей множество реальных заказов.

Работа с ним строится совершенно иначе, чем с собственником. Собственнику мы продаём продукт. Со смежником мы выстраиваем систему сотрудничества, при которой ему понятно, зачем знакомить нас со своими заказчиками и каким образом это будет происходить.

Отдельной группой являются архитекторы и дизайнеры. Их можно назвать профессиональными рекомендателями или людьми, влияющими на принятие решения.

Они чаще всего не оплачивают продукцию собственными деньгами и не ставят окончательную подпись под договором. Но их мнение способно очень серьёзно повлиять на выбор заказчика.

Если собственник строит дорогой дом по индивидуальному проекту, архитектор может заранее предусмотреть определённое техническое решение. Дизайнер способен определить внешний вид изделия, цвет, материалы или другие параметры. В результате к моменту знакомства с нашим менеджером заказчик уже может иметь достаточно чёткое представление о том, что ему нужно, сформированное вместе с этими специалистами.

Поэтому архитектор или дизайнер, не являясь формальным ЛПР, иногда влияет на будущую продажу значительно сильнее человека, который непосредственно находится на строительной площадке.

Следующая группа — прорабы.

Их я бы выделил отдельно именно из-за двойственности роли. Прораб является классическим примером смешанной клиентской группы.

На одном объекте собственник может полностью доверить ему выбор поставщика:

— Сам выбери нормальные ворота, согласуй цену и скажи мне, сколько платить.

Формально деньги принадлежат собственнику, но практически решение принимает прораб.

На другом объекте ситуация противоположная:

— Я отвечаю только за строительство. Ворота хозяин будет выбирать сам.

Тогда прораб уже не является ЛПР, но способен дать телефон собственника, познакомить нас с ним и высказать своё мнение о нашей компании.

Кроме того, хороший прораб редко ограничивается одним домом. Сегодня он ведёт этот объект, через несколько месяцев начинает следующий, затем получает ещё один. Поэтому даже в тех случаях, когда он ничего не решает по текущей продаже, отношения с ним могут представлять значительную долгосрочную ценность.

Именно из-за такого сочетания ролей работа с прорабами требует отдельного подхода.

Ещё одна группа — корпоративные заказчики: строительные компании, застройщики и девелоперы.

На первый взгляд они похожи на обычного собственника: компания строит объект, ей требуется продукция, менеджер делает предложение, заключается договор. Но логика принятия решения здесь совершенно другая.

Собственник частного дома строит прежде всего для себя. Застройщик строит для бизнеса.

Для него качество по-прежнему имеет значение, но одновременно он оценивает стоимость, сроки поставки, надёжность подрядчика, удобство взаимодействия и экономическую эффективность. Кроме того, решение внутри компании может принимать не один человек: собственник бизнеса, руководитель, снабженец, прораб или другой сотрудник.

Поэтому переносить на застройщика ту же модель продажи, которая хорошо работает с владельцем частного дома, неправильно.

Отдельное место занимают родственники лиц, принимающих решение.

На первый взгляд жена, брат, отец или другой родственник собственника может вообще не иметь формального отношения к строительству. Но на практике такой человек способен выполнять совершенно разные функции. Он может просто дать телефон ЛПР, может передать ему информацию, может участвовать в обсуждении покупки, а иногда фактически самостоятельно принимать часть решений.

Поэтому родственника нельзя автоматически воспринимать ни как ЛПР, ни как бесполезного посредника. Сначала необходимо понять его реальную роль.

Наконец, существуют группы, которые внешне выглядят перспективными, но на практике дают слишком слабый результат по отношению к затраченному времени. Их нельзя определять теоретически. Мы сами проверяли различные гипотезы, пытались работать с разными категориями людей и постепенно понимали, какие направления действительно дают продажи, а какие только создают активность.

Этой теме будет посвящена отдельная глава о неперспективных целевых клиентских группах.

Таким образом, наша практическая карта основных групп выглядела примерно так: собственники домов, прорабы, смежники, архитекторы и дизайнеры, застройщики, родственники ЛПР, а также отдельно проверяемые группы, перспективность которых ещё необходимо было подтвердить практикой.

Но знать этот список недостаточно. На объекте никто не ходит с табличкой на груди:

«Я собственник».

«Я прораб и самостоятельно выбираю поставщиков».

«Я электрик и могу дать вам пять новых контактов».

Поэтому менеджер должен уметь быстро определить, кто перед ним.

Для этого обычно достаточно нескольких простых вопросов:

— Вы собственник объекта?

— Вы руководите строительством?

— Вы здесь как подрядчик?

— Кто занимается выбором ворот и окон?

— Кто принимает окончательное решение по поставщикам?

— С кем лучше обсудить этот вопрос?

Такие вопросы кажутся элементарными, но они экономят огромное количество времени.

Представим, что менеджер подходит к человеку на стройке и сразу начинает десятиминутную презентацию ворот. После этого собеседник говорит:

— Я электрик. Мне вообще всё равно, какие здесь будут ворота.

Презентация была хорошей. Аргументы были правильными. Только адресованы они были не тому человеку.

Совсем другой разговор получается, если менеджер сначала спрашивает:

— Подскажите, вы хозяин дома или работаете здесь?

— Я электрик.

Теперь уже понятно, что продавать ему ворота бессмысленно. Но заканчивать разговор тоже необязательно:

— А с хозяином знакомы? Можете познакомить?

Или:

— Вы только на этом объекте работаете или ещё где-то?

За несколько секунд стратегия полностью изменилась.

То же самое происходит с прорабом. Само слово «прораб» ещё ничего не говорит о его полномочиях. Поэтому следующий вопрос должен выяснить не должность, а реальную роль:

— Вопросы по воротам вы решаете или собственник выбирает самостоятельно?

Если прораб отвечает:

— Всё проходит через меня,

мы имеем одну ситуацию.

Если:

— Нет, хозяин сам всё выбирает, я только контролирую монтаж,

совершенно другую.

Особенно важно не путать формальный статус человека с его реальным влиянием. Архитектор может не иметь никакого права подписывать договор, но собственник скажет:

— Если архитектор одобрит, тогда покупаем.

В таком случае игнорировать архитектора только потому, что он не является формальным ЛПР, было бы серьёзной ошибкой.

И наоборот, человек может выглядеть очень влиятельным, уверенно разговаривать, давать указания рабочим и создавать впечатление руководителя, но при этом вообще не участвовать в выборе нашей продукции.

Поэтому профессиональный менеджер сначала собирает информацию и только после этого выбирает стратегию общения.

Именно здесь теория целевых клиентских групп превращается в практический инструмент. Нам важно не просто назвать человека собственником, прорабом, смежником или архитектором. Нам необходимо понять, что конкретно этот человек способен сделать в процессе продажи.

Может купить сам?

Может повлиять на решение?

Может вывести на ЛПР?

Может регулярно приводить новых клиентов?

Ответы на эти вопросы значительно важнее должности, одежды или того, насколько уверенно человек ведёт себя на объекте.

И последнее особенно важно, потому что внешнее впечатление регулярно вводит менеджеров в заблуждение. За годы территориальной работы у меня было немало случаев, когда человек, выглядевший обычным рабочим, оказывался собственником, а тот, кто производил впечатление важного руководителя, в действительности ничего не решал.

Именно об этой ошибке поговорим в следующем разделе.

8.5. Первое впечатление может быть обманчивым

При территориальной работе менеджер постоянно попадает в ситуацию, когда ему приходится за несколько минут понять, кто находится перед ним. На строительной площадке редко кто представляется заранее и объясняет свою роль. Люди одеты в рабочую одежду, кто-то сам таскает материалы, кто-то разговаривает с рабочими, кто-то приезжает на старом автомобиле, а кто-то — на дорогом внедорожнике. Поэтому очень легко начать делать выводы по внешним признакам.

Именно этого делать не следует.

За годы работы я неоднократно убеждался, что внешний вид человека, его автомобиль, манера разговора и даже поведение на объекте могут почти ничего не говорить о его реальной роли и финансовых возможностях.

Однажды я приехал на строительный объект и увидел мужчину в рабочей одежде. Он был весь в строительной пыли и что-то самостоятельно делал на участке. Рядом стояла старая Lada Kalina. Если оценивать ситуацию исключительно по внешним признакам, можно было предположить, что передо мной обычный наёмный рабочий.

Начинающий менеджер вполне мог бы решить:

«Какой смысл тратить на него время? Мне нужен хозяин».

Но я начал разговаривать с человеком, и довольно быстро выяснилось, что хозяин передо мной и стоит.

Спустя примерно неделю этот собственник приобрёл у нашей компании въездные ворота, гаражные ворота и роллеты на весь дом. Общая стоимость заказа оказалась значительно выше стоимости автомобиля, по которому кто-то мог бы попытаться оценить его финансовые возможности.

Этот случай я запомнил надолго, потому что он очень хорошо показывает опасность преждевременных выводов. Человек может иметь достаточно денег для крупной покупки и совершенно не считать необходимым демонстрировать свой достаток автомобилем, одеждой или какими-либо другими внешними атрибутами.

Не стоит судить книгу по обложке.

В продажах это не просто красивое выражение. Ошибочная оценка человека способна стоить менеджеру реальной сделки.

Другой показательный случай произошёл в Новороссийске. Я приехал на объект, где строился необычный деревянный дом. Там находился человек по имени Хамзат.

Разговор с самого начала складывался плохо. Хамзат общался достаточно высокомерно и уверенно объяснял, что им ничего не нужно, все вопросы уже решены и приезжать сюда больше не стоит.

Подобная ситуация психологически очень простая. Человек находится на объекте, разговаривает уверенно и ведёт себя так, словно полностью контролирует происходящее. Менеджер автоматически делает вывод:

«Значит, он здесь главный. Он сказал, что ничего не нужно. Объект закрыт».

И больше туда не возвращается.

Я поступил иначе. Через некоторое время снова оказался в этом районе, проезжал мимо дома и решил ещё раз заехать.

На этот раз на объекте находился прораб. Мы познакомились, поговорили и начали сотрудничать. В результате на этот дом наша компания продала въездные ворота, роллеты и мягкие окна для летней террасы.

Но этим история не закончилась. С прорабом мы продолжили работать и на других объектах, благодаря чему получили дополнительные заказы и новые контакты.

А Хамзат, который при первой встрече настолько уверенно объяснял мне, что здесь всё решено и больше приезжать не нужно, в действительности оказался человеком, который фактически просто присматривал за объектом и никаких решений по нашим вопросам не принимал.

Получается интересная ситуация. Если бы я принял первое впечатление за установленный факт, мы могли бы потерять не только продажу на этом доме, но и дальнейшее сотрудничество с прорабом.

Поэтому уверенность человека ещё не означает наличие у него полномочий.

На строительных объектах регулярно встречаются люди, которые разговаривают так, будто от них зависит абсолютно всё. Они могут давать указания рабочим, уверенно отвечать на вопросы и даже решать за собственника, с кем менеджеру стоит или не стоит разговаривать. Иногда у них действительно есть соответствующие полномочия. Иногда — практически никаких.

Проверяется это не впечатлением, а вопросами и дальнейшей работой.

Был у меня и другой случай. Я подошёл на строительном объекте к человеку и попросил познакомить меня с хозяином дома.

В ответ услышал:

— Мне ничего не нужно. Я здесь ничего не решаю.

Формально после такой фразы разговор можно заканчивать. Человек сам говорит, что не является ЛПР и не заинтересован в нашей продукции.

Но мы ещё несколько минут поговорили. Я рассказал о соседних объектах, на которых уже работала наша компания, показал, что хорошо знаю этот район и местную застройку. Постепенно отношение собеседника изменилось.

В итоге он сказал:

— Хорошо, позвони мне через полгода. Я как раз буду заниматься этим вопросом.

То есть первоначальное «я здесь ничего не решаю» вовсе не описывало реальную ситуацию. Скорее всего, человек просто не хотел сразу вступать в разговор с незнакомым продавцом. Когда появилось минимальное доверие, выяснилось, что потенциальная потребность существует и к разговору действительно стоит вернуться.

Это ещё одна причина не воспринимать первую фразу клиента как окончательную характеристику его роли или интереса.

Однако здесь важно не впадать в противоположную крайность. Я не предлагаю считать, что каждый человек, который говорит «мне ничего не нужно», обязательно тайно мечтает что-нибудь купить и его необходимо долго переубеждать. В большинстве случаев слова человека следует воспринимать нормально и уважительно. Речь лишь о том, что при первом холодном контакте полезно задать несколько вопросов и понять ситуацию, прежде чем делать окончательный вывод.

Ещё один пример произошёл на строительстве гостиницы.

При первом посещении я познакомился с прорабом. Он очень уверенно сообщил, что у него уже есть свои поставщики и подрядчики, все необходимые вопросы решены и наши услуги ему не нужны.

Разговор закончился без результата.

Через некоторое время я снова оказался в этом районе и заметил возле гостиницы внедорожник Infiniti. Сам по себе дорогой автомобиль, конечно, ничего не доказывал, но его появление стало поводом ещё раз зайти на объект и посмотреть, кто приехал.

На этот раз мне удалось познакомиться непосредственно с собственником гостиницы.

Рядом находился тот самый прораб, который раньше говорил, что вопрос с поставщиками уже решён. Однако когда я рассказал собственнику о нашем предложении, он совершенно спокойно ответил:

— Конечно, давайте рассмотрим ещё один вариант.

И дал свои контакты для дальнейшей работы.

Этот пример хорошо показывает ещё одну типичную ошибку: менеджер принимает мнение человека на объекте за решение самого ЛПР.

Прораб действительно мог быть полностью доволен своими поставщиками. Возможно, он искренне считал, что никакая другая компания объекту не нужна. Но окончательное решение принадлежало не ему.

Это не означает, что нужно демонстративно обходить прораба, конфликтовать с ним или пытаться доказать собственнику, что его сотрудник ничего не решает. Такие действия способны только испортить отношения. Менеджеру необходимо другое — понимать реальную структуру принятия решения и по возможности выстраивать отношения со всеми значимыми участниками.

Все эти истории очень разные, но объединяет их один принцип.

На строительном объекте внешний образ человека и его реальная роль могут совершенно не совпадать.

Человек в грязной рабочей одежде рядом со старой Lada может оказаться собственником и через неделю сделать крупный заказ.

Человек, который уверенно запрещает менеджеру приезжать на объект, может вообще не принимать решений.

Собеседник, начинающий разговор словами «я здесь ничего не решаю», через несколько минут может попросить позвонить ему через полгода по поводу собственной будущей покупки.

Прораб, уверенный, что у объекта уже есть все необходимые поставщики, может выражать только собственную позицию, тогда как владелец готов рассматривать дополнительные предложения.

Именно поэтому профессиональный менеджер не должен оценивать потенциального клиента по одежде, автомобилю, возрасту, национальности, манере разговора или любым другим поверхностным признакам.

Его задача гораздо прозаичнее: задавать вопросы, собирать информацию и устанавливать факты.

Кто этот человек?

Какое отношение он имеет к объекту?

Кто принимает окончательное решение?

Кто влияет на него?

С кем ещё необходимо познакомиться?

Есть ли потребность сейчас или она появится позже?

Ответы на эти вопросы дают значительно больше информации, чем самые уверенные предположения менеджера.

При этом даже правильное определение роли конкретного человека ещё не раскрывает всех возможностей объекта. Если менеджер приехал ради собственника и нашёл собственника, это не означает, что на этом поиск полезных контактов нужно заканчивать. На той же стройке могут находиться прораб, архитектор, электрик, кровельщик и другие специалисты, каждый из которых связан с десятками будущих объектов.

Поэтому следующий шаг — научиться смотреть на строительный объект не как на одного потенциального покупателя, а как на целую сеть профессиональных связей.

8.6. Карта клиентских групп

Когда менеджер приезжает на строительный объект, его внимание естественным образом сосредоточено на основной задаче: найти человека, который принимает решение, познакомиться с ним и получить возможность продолжить работу. Это правильно, но если видеть на каждом объекте только одного потенциального покупателя, значительная часть возможностей будет оставаться незамеченной.

Строительный объект — это не один клиент. Это целая сеть людей, профессионально или лично связанных между собой.

На одном частном доме одновременно могут работать прораб, каменщики, электрики, сантехники, кровельщики, специалисты по вентиляции и другие подрядчики. В проекте могут участвовать архитектор и дизайнер. Периодически на объект приезжает собственник. Если дом строит компания, появляются её руководители и сотрудники. Каждый из этих людей выполняет свою функцию, но для менеджера некоторые из них одновременно являются потенциальными источниками новых знакомств и будущих продаж.

Именно поэтому я всегда старался смотреть на объект шире, чем на возможность продать продукцию одному конкретному заказчику.

Предположим, менеджер приехал на стройку, познакомился с собственником, получил его телефон и договорился подготовить предложение. Основная задача выполнена, и можно уезжать.

Но рядом работает прораб.

Почему бы не познакомиться с ним?

Сегодня этот прораб ведёт дом нашего потенциального клиента, а через несколько месяцев будет строить следующий. Потом третий. Если отношения сложатся хорошо, один такой контакт способен на протяжении многих лет знакомить компанию с новыми собственниками.

На той же стройке работает электрик. Он ничего у нас не купит и не принимает решения по текущему объекту. Однако его работа начинается на определённых этапах строительства, поэтому за год он бывает на множестве разных домов. Иногда именно от него можно узнать:

— Я ещё на одном объекте сейчас работаю. Там хозяин скоро будет заниматься воротами.

Кровельщик, сантехник, специалист по вентиляции или другой подрядчик может обладать точно такой же ценностью.

Архитектор способен вообще редко появляться на строительной площадке, но одновременно вести несколько проектов. Дизайнер может работать с собственниками ещё до того, как часть интересующей нас продукции будет выбрана. Хороший профессиональный контакт в такой среде открывает доступ уже не к одному объекту, а потенциально к целой цепочке будущих клиентов.

Поэтому после решения основной задачи я старался задавать себе ещё один простой вопрос:

«С кем ещё здесь можно познакомиться?»

Этот вопрос очень сильно меняет восприятие территории.

Менеджер перестаёт видеть перед собой только отдельные дома. Он начинает видеть связи между людьми.

На одном объекте он познакомился с собственником через прораба. На другом встретил электрика, с которым уже пересекался раньше. Тот рассказал о третьей стройке. Там менеджер познакомился с новым прорабом, а прораб позже вывел его ещё на нескольких заказчиков. Архитектор с одного из этих объектов познакомил с другим собственником.

Постепенно отдельные знакомства начинают соединяться между собой.

Так формируется собственная карта клиентских групп и профессиональных контактов.

Разумеется, речь не идёт о карте в буквальном смысле, где необходимо рисовать стрелки между сотнями людей. Вся конкретная информация о клиентах, истории общения и следующих действиях должна находиться в клиентской базе. Здесь под картой я имею в виду другое — понимание менеджером профессиональной среды, в которой он работает.

Через некоторое время он уже знает, какие прорабы постоянно ведут частные дома в его городе, какие архитекторы проектируют интересующие его объекты, какие строительные бригады переходят со стройки на стройку и какие специалисты способны познакомить его с новыми заказчиками.

Территория постепенно перестаёт быть для него набором неизвестных домов.

Когда начинающий менеджер впервые приезжает в новый район, он видит десять строящихся объектов и практически ничего о них не знает. Ему приходится начинать с нуля: заходить, знакомиться, выяснять, кто собственник, кто прораб, кто принимает решение.

Через несколько лет системной работы тот же район выглядит совершенно иначе.

На одном доме работает знакомый прораб. Архитектора второго объекта менеджер уже знает. На третьем он узнаёт бригаду, с которой встречался раньше. На четвёртом собственник оказывается знакомым одного из прежних клиентов. Пятый объект ему заранее подсказал смежник.

Физически территория осталась той же самой, но информационно для менеджера она стала совершенно другой.

Именно в этот момент активные продажи начинают становиться значительно эффективнее. Менеджер по-прежнему ищет новые объекты и знакомится с новыми людьми, но теперь он всё реже начинает работу с абсолютного нуля.

Сеть контактов начинает помогать ему находить следующие контакты.

При этом важно не превращать идею «познакомиться со всеми» в противоположную крайность. В начале этой главы мы уже говорили, почему нельзя продавать всем подряд. Здесь нет противоречия.

Познакомиться с человеком и потратить на него значительную часть рабочего времени — совершенно разные вещи.

Если на объекте находятся несколько подрядчиков, менеджеру не нужно проводить каждому полноценную презентацию компании. Иногда достаточно двух-трёх минут: узнать имя, специальность, обменяться телефонами и понять, может ли этот человек быть полезен для дальнейшей работы.

Дальше контакты получают разный приоритет.

Собственник, который сейчас выбирает поставщика, требует одного уровня внимания. Прораб, постоянно ведущий несколько объектов, — другого. Электрик, способный периодически сообщать о новых стройках, — третьего. Случайный рабочий, никак не связанный с заказчиками и другими объектами, может вообще не требовать дальнейшей системной работы.

Таким образом, задача заключается не в накоплении максимального количества телефонных номеров. Задача — постепенно создавать сеть качественных профессиональных связей.