Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

В активных продажах такой подход работает значительно хуже, чем кажется.

Главный ресурс менеджера — его рабочее время, а оно всегда ограничено. За день можно провести определённое количество встреч, совершить определённое количество звонков и посетить определённое количество объектов. Поэтому значение имеет не только количество контактов, но и то, с кем именно менеджер потратил эти часы.

Представим двух сотрудников. Первый за день поговорил с двадцатью случайными людьми на строительных объектах. Он рассказывал о компании рабочим, охранникам, водителям, продавцам строительных материалов и всем остальным, кто был готов его выслушать. Второй менеджер провёл всего пять разговоров, но каждый раз старался выйти на собственника, прораба, архитектора или другого человека, который способен принять решение о покупке либо привести его к тому, кто такое решение принимает.

Формально первый менеджер был гораздо активнее. У него двадцать контактов против пяти, он больше разговаривал, больше перемещался и к концу дня, возможно, даже сильнее устал. Но с точки зрения продаж результат второго сотрудника может оказаться значительно выше.

Именно здесь появляется одно из важнейших различий между активностью и эффективностью.

Менеджер может быть занят весь день и при этом почти не заниматься продажами. Он может провести десятки разговоров, раздать множество визиток, показать каталоги и вернуться вечером в офис с ощущением огромной проделанной работы. Но если большинство людей, с которыми он общался, никак не способны повлиять на появление сделки, вся эта активность имеет очень ограниченную ценность.

Проблема заключается в том, что разные контакты обладают совершенно разным потенциалом.

Один человек непосредственно сейчас строит собственный дом и через две недели собирается заказывать ворота. Другой ничего у нас не купит, но является прорабом, который одновременно ведёт несколько объектов и способен регулярно знакомить нас с собственниками. Третий работает электриком и периодически первым узнаёт о новых стройках. Четвёртый просто оказался на объекте и вообще никак не связан ни с выбором поставщика, ни с будущими заказчиками.

Формально менеджер поговорил с четырьмя людьми. С точки зрения продаж это четыре совершенно разных контакта.

Поэтому в активных продажах недостаточно постоянно искать людей. Необходимо понимать, каких именно людей мы ищем и какую потенциальную ценность представляет каждый новый контакт.

Это особенно хорошо видно при территориальной работе на строительных объектах. Менеджер приезжает на стройку и видит несколько человек. Один кладёт кирпич, второй занимается электрикой, третий что-то обсуждает с рабочими, четвёртый приехал на дорогом автомобиле. Если подходить к работе по принципу «продаём всем», можно начать одинаково презентовать продукцию каждому из них.

Но правильная первая задача совершенно другая: разобраться, кто эти люди.

Кто собственник?

Кто руководит строительством?

Кто принимает решение по воротам, окнам или другой интересующей нас продукции?

Кто способен познакомить нас с человеком, принимающим такое решение?

Кто работает на множестве объектов и потенциально может передавать нам клиентов в будущем?

И только после этого становится понятно, сколько времени имеет смысл уделить каждому контакту и о чём с ним вообще разговаривать.

При этом выражение «не продавать всем подряд» нельзя понимать слишком буквально. Оно не означает, что менеджер должен игнорировать любого человека, который не способен прямо сейчас подписать договор.

В активных продажах ценность человека определяется не только его способностью купить продукцию лично.

Некоторые из самых полезных контактов за всю мою практику сами никогда ничего у нас не покупали. Они знакомили нас с собственниками домов, сообщали о новых объектах, рекомендовали компанию своим заказчикам и на протяжении многих лет приводили новых клиентов. Иногда один хороший профессиональный контакт в строительной среде оказывался значительно ценнее случайного покупателя, который один раз приобрёл продукцию и больше никогда с нами не пересекался.

Поэтому правильнее говорить не «работайте только с покупателями», а «понимайте ценность каждого контакта».

У одного человека ценность заключается в возможности заключить договор непосредственно сейчас. У другого — в доступе к лицу, принимающему решение. У третьего — в способности регулярно рекомендовать компанию на новых объектах. У четвёртого — в профессиональном влиянии на выбор собственника. А у пятого на данный момент действительно может не быть практически никакой ценности для отдела продаж.

Именно поэтому попытка работать со всеми одинаково приводит сразу к двум проблемам.

Первая — менеджер тратит значительную часть рабочего времени на людей, которые с очень небольшой вероятностью приведут к продаже.

Вторая, и значительно более опасная, — из-за этого у него не остаётся достаточно времени на действительно перспективных клиентов.

Если собственник собирается принимать решение через три дня, а менеджер вместо подготовки к следующему контакту полдня общается с людьми, которые теоретически когда-нибудь могут кого-нибудь порекомендовать, проблема заключается не в недостатке активности. Проблема заключается в неправильном распределении усилий.

То же самое происходит и с клиентской базой. Если без разбора заносить туда каждого человека, с которым менеджер когда-либо обменялся телефоном, база быстро увеличивается, но её реальная ценность растёт значительно медленнее. Сотни контактов создают впечатление большой проделанной работы, хотя среди них может быть совсем немного людей, с которыми действительно необходимо работать.

Именно поэтому ещё до начала системной активной работы менеджеру необходимо понимать целевые клиентские группы компании. Он должен уметь отличать человека, принимающего решение, от человека, который лишь влияет на него; потенциального покупателя — от поставщика контактов; случайного участника стройки — от профессионала, способного годами приводить новых заказчиков.

Чем точнее определены такие группы, тем осмысленнее становится вся дальнейшая работа. Менеджер понимает, кого искать на территории, с кем знакомиться в первую очередь, кому уделять больше времени, какой результат считать успешным для каждого типа контакта и какую стратегию общения использовать дальше.

Активные продажи поэтому начинаются не с вопроса:

«Как поговорить с максимальным количеством людей?»

Гораздо полезнее другой вопрос:

«С какими людьми мне необходимо познакомиться, чтобы моё рабочее время с наибольшей вероятностью превращалось в продажи?»

Ответ на него и приводит нас к сегментации клиентов — разделению потенциальных контактов на группы в зависимости от их роли в процессе продажи и той ценности, которую они способны принести компании.

8.2. Сегментация клиентов

После того как мы поняли, почему нельзя одинаково работать со всеми людьми, которых менеджер встречает на территории, возникает следующий вопрос: на какие группы вообще следует разделять потенциальных клиентов?

За годы работы мы пришли к достаточно простой системе. Для практической работы нам было важно не создать идеальную теоретическую классификацию, а понять роль конкретного человека в продаже. Может ли он самостоятельно принять решение? Может ли вывести нас на того, кто это решение принимает? Способен ли влиять на выбор? Может ли регулярно приводить новых клиентов?

Исходя из этого, всех людей, с которыми менеджер сталкивался на территории, можно было условно разделить на три основные категории.

Первая категория — лица, принимающие решение.

Это люди, от которых непосредственно зависит выбор поставщика и заключение сделки. Самый очевидный пример — собственник частного дома, который строит объект для себя, сам выбирает ворота, окна или другую продукцию и оплачивает покупку. В корпоративных продажах таким человеком может быть собственник или руководитель строительной компании, хотя сама система принятия решения там уже будет устроена иначе.

Для менеджера ЛПР представляет наиболее понятную ценность: именно этот человек в конечном итоге способен сказать:

— Да, меня устраивает. Давайте заключать договор.

Но даже здесь нельзя исходить только из должности или внешнего статуса человека. Собственник может передать часть полномочий прорабу, архитектору или дизайнеру. Руководитель компании может вообще не заниматься конкретными закупками. Поэтому нас интересует не формальное название должности, а реальная роль человека в конкретной сделке.

Вторая категория — поставщики контактов.

Эти люди могут никогда ничего у нас не купить, но способны познакомить менеджера с теми, кто покупает.

На строительных объектах к этой группе относились каменщики, электрики, сантехники, кровельщики, монтажники и другие подрядчики. Они постоянно перемещаются между стройками, работают с разными заказчиками и зачастую знают о новом объекте значительно раньше, чем туда впервые приедет наш менеджер.

Представим электрика, который работает на строительстве частного дома. Ворота ему самому не нужны, решение по ним он не принимает и договор с нами заключать не будет. Если оценивать его только с позиции прямой продажи, это совершенно бесполезный контакт.

Но этот же электрик может сказать:

— Здесь хозяин через пару месяцев будет заниматься воротами. Хотите, дам его телефон?

Или через месяц позвонить:

— Я сейчас начал работать ещё на одном доме. Там тоже скоро понадобятся ворота.

В этот момент становится понятно, что отсутствие собственной потребности вовсе не делает человека нецелевым.

Ценность поставщика контактов заключается в другом: он помогает менеджеру находить ЛПР.

Причём хороший профессиональный контакт способен делать это неоднократно. Собственник построил один дом, купил продукцию и, возможно, больше никогда ничего у нас не приобретёт. А строитель, который годами работает на разных объектах, потенциально способен знакомить компанию с новыми заказчиками снова и снова.

Наконец, третья категория — смешанные клиентские группы.

Это особенно интересные для активных продаж люди, потому что их роль меняется в зависимости от конкретного объекта. Наиболее яркий пример — прораб.

На одном доме собственник может сказать:

— Все вопросы по воротам решайте с моим прорабом. Что он выберет, то и будем ставить.

В такой ситуации прораб фактически становится лицом, принимающим решение или обладающим очень серьёзным влиянием на него.

На другом объекте тот же самый прораб может ответить:

— Я только контролирую строительство. Какие ворота покупать, хозяин решает сам.

Здесь его роль уже совершенно другая. Он не является конечным покупателем, но способен познакомить менеджера с собственником, дать его контакт, помочь организовать встречу или рекомендовать нашу компанию.

Кроме того, этот прораб завтра перейдёт на следующий объект и снова окажется рядом с новым потенциальным заказчиком.

Получается, что один и тот же человек нельзя раз и навсегда поместить в определённую ячейку. Его роль необходимо оценивать применительно к конкретной ситуации.

Именно поэтому сегментация клиентов в активных продажах — это не просто создание списка профессий.

Было бы слишком примитивно написать:

«Собственник — покупатель. Прораб — рекомендатель. Электрик — поставщик контактов».

В реальной работе всё сложнее. Собственник обычно принимает окончательное решение, но может делегировать значительную его часть. Прораб способен быть и ЛПР, и влиятельным участником сделки, и поставщиком контакта. Архитектор может не оплачивать заказ, но настолько сильно влиять на выбор собственника, что без его одобрения продажа практически невозможна.

Поэтому менеджеру необходимо различать профессию человека и его роль в продаже.

Именно роль определяет дальнейшую стратегию работы.

Если перед нами ЛПР, необходимо понять его потребности, помочь разобраться в продукте и довести работу до решения.

Если перед нами поставщик контактов, бессмысленно долго презентовать ему продукт так, будто он собирается купить его для себя. Нужно объяснить, чем ему может быть интересно сотрудничество с компанией и каким образом мы можем работать вместе.

Если человек способен влиять на решение собственника, необходимо понять, что важно именно ему и насколько его мнение учитывается при выборе.

Если перед нами смешанная группа, сначала следует выяснить, какую роль этот человек играет именно на данном объекте, и только после этого выбирать дальнейшую линию общения.

Поэтому одна из первых задач менеджера при знакомстве заключается не в презентации компании.

Сначала нужно понять, с кем он разговаривает.

Менеджер приехал на объект, познакомился с человеком и вместо немедленного рассказа:

— Наша компания уже много лет занимается воротами, окнами, роллетами...

сначала выясняет:

— Вы хозяин дома?

— Нет, я прораб.

Следующий вопрос:

— Вопросы по воротам и окнам вы решаете или собственник занимается этим самостоятельно?

И буквально за несколько фраз ситуация становится значительно понятнее.

Или менеджер знакомится с электриком. Нет никакого смысла пятнадцать минут рассказывать ему о преимуществах конкретной модели ворот. Гораздо полезнее выяснить, давно ли он работает на объекте, знает ли собственника, на каких ещё стройках работает и может ли познакомить нас с заказчиком.

То же самое относится к архитекторам, дизайнерам, застройщикам и другим группам. У каждого человека есть собственные интересы, собственная мотивация и собственная роль в процессе покупки. Поэтому один универсальный разговор, который одинаково хорошо работает со всеми, в принципе невозможен.

Именно из этого понимания постепенно сформировалась наша система целевых клиентских групп.

В ней были собственники домов, которые чаще всего являлись конечными покупателями; прорабы, способные выполнять сразу несколько ролей; смежники, основная ценность которых заключалась в новых контактах; архитекторы и дизайнеры, серьёзно влияющие на решения заказчиков; застройщики со своей совершенно отдельной экономикой принятия решений; родственники ЛПР, которые иногда становились путём к собственнику или сами участвовали в выборе.

Были и группы, которые на первый взгляд казались перспективными, но после практической проверки оказывались значительно менее полезными. Им мы также посвятим отдельную главу, потому что умение понять, с кем не стоит системно работать, экономит менеджеру не меньше времени, чем правильный выбор перспективной группы.

При этом сама классификация не является целью. Нет никакой пользы в том, что менеджер выучит названия всех категорий и сможет правильно разложить клиентов по таблице. Сегментация имеет смысл только тогда, когда после определения группы меняются действия менеджера.

Кому-то нужно позвонить сегодня.

С кем-то необходимо договориться о встрече.

У кого-то получить контакт собственника.

Кому-то объяснить систему сотрудничества.

С кем-то поддерживать отношения на протяжении многих лет.

А на кого-то вообще не стоит тратить значительное рабочее время.

Поэтому после определения клиентских групп появляется следующий практический вопрос: какие из них требуют внимания в первую очередь, если время менеджера всегда ограничено?

Это уже вопрос приоритетности клиентских групп.

8.3. Приоритетность клиентских групп

После того как менеджер научился различать клиентские группы и понимать роль каждого человека в продаже, возникает следующий практический вопрос: кому уделять внимание в первую очередь?

В идеальном мире можно было бы одинаково хорошо работать со всеми контактами. В реальности у менеджера ограниченное количество часов в рабочем дне, поэтому ему постоянно приходится выбирать между несколькими задачами. Позвонить собственнику, который сейчас принимает решение, или встретиться со смежником, способным когда-нибудь привести нового клиента? Поехать к прорабу на перспективный объект или потратить это время на человека, который пока только приблизительно интересуется продукцией? Подготовить предложение действующему клиенту или заняться поиском новых контактов?

Правильная расстановка приоритетов напрямую влияет на результат.

Наиболее высокий приоритет в большинстве случаев должен получать человек, от которого непосредственно сейчас зависит реальная сделка. Если собственник дома уже получил коммерческое предложение и сообщил, что через несколько дней будет выбирать между несколькими поставщиками, такой контакт нельзя откладывать только потому, что у менеджера появились другие менее срочные дела.

Если договорились позвонить в среду — нужно позвонить в среду.

Если клиент попросил связаться через неделю — нужно связаться через неделю.

Если он сказал, что окончательно определится после разговора с женой в выходные и попросил набрать его в понедельник, значит, именно в понедельник этот контакт должен оказаться среди приоритетных задач менеджера.

На первый взгляд это кажется мелочью, но именно из таких мелочей складывается доверие.

Однажды один из клиентов сказал мне:

— Не знаю, как ты это делаешь, но я всегда могу на тебя рассчитывать. Если ты говоришь, что позвонишь через три недели, проходит ровно три недели — и ты звонишь. Если договорились на десять дней, через десять дней снова раздаётся звонок.

После этого он добавил:

— Я очень уважаю людей, которые держат своё слово.

Я хорошо запомнил этот разговор, потому что клиент фактически описал один из важнейших элементов работы менеджера. Речь шла не просто о способности поставить напоминание и вовремя совершить звонок. Для клиента это было показателем отношения к договорённостям вообще.

Если продавец ещё до получения денег забывает собственные обещания, закономерно возникает вопрос: что произойдёт после заключения договора?

И наоборот, когда менеджер последовательно выполняет то, о чём договорился, постепенно формируется ощущение надёжности. Человек видит: если этот сотрудник сказал, что позвонит через две недели, он действительно позвонит; если обещал прислать расчёт завтра, расчёт придёт завтра; если договорился приехать в определённое время, на него можно рассчитывать.

Поэтому приоритетность определяется не только принадлежностью человека к определённой клиентской группе, но и текущей стадией работы с ним.

Собственник, которому ворота понадобятся через год, безусловно, является целевым клиентом. Но собственник, который выбирает поставщика сегодня, требует внимания значительно раньше.

Прораб может быть очень ценным партнёром и годами приводить новых заказчиков. Однако если сегодня нет конкретного объекта и вы просто периодически поддерживаете отношения, перенос такого разговора на несколько дней обычно не разрушит сотрудничество.

То же самое относится к смежникам. Электрик, каменщик, кровельщик или другой подрядчик может оказаться прекрасным источником новых контактов, и забывать о нём нельзя. Но если одновременно нужно выбирать между обычным поддерживающим звонком ему и разговором с собственником, который завтра принимает решение по заказу, приоритет очевиден.

Это не делает одного человека «хорошим клиентом», а другого «плохим». Речь идёт исключительно о распределении рабочего времени.

Условно можно представить приоритетность как сочетание двух факторов: потенциальной ценности контакта и срочности конкретной ситуации.

Высокая ценность плюс высокая срочность требуют немедленного внимания. Например, собственник готов принять решение, застройщик ждёт расчёт по реальному объекту или прораб прямо сейчас готов познакомить менеджера с заказчиком.

Высокая ценность при низкой срочности означает, что контакт обязательно нужно сохранить и системно развивать, но необязательно бросать ради него все остальные задачи. Хороший архитектор, прораб или смежник способен годами приносить компании новые возможности, однако отношения с ним строятся постепенно.

Низкая срочность и сомнительная потенциальная ценность, наоборот, означают, что такой контакт не должен занимать значительную часть рабочего дня только потому, что человеку приятно разговаривать с менеджером.

Это особенно важно для начинающих сотрудников. Человек естественным образом стремится делать то, что ему психологически проще. Если один знакомый прораб охотно разговаривает с ним по двадцать минут, а незнакомому собственнику нужно позвонить и обсудить дорогое коммерческое предложение, возникает соблазн сначала поговорить с прорабом. Формально менеджер занят работой, но фактически он откладывает более важное действие.

Поэтому количество совершённых звонков само по себе мало что говорит об эффективности.

Можно сделать двадцать звонков низкого приоритета и пропустить один разговор, от которого зависела реальная сделка.

Именно поэтому клиентская база и планирование следующего контакта должны помогать менеджеру не просто помнить людей, а понимать, с кем необходимо работать сегодня. Более подробно организацию клиентской базы мы уже разобрали в предыдущей главе. Здесь для нас важен сам принцип: приоритет должен определяться не удобством задачи для менеджера, а её потенциальным влиянием на продажи.

При этом есть ещё одна важная сторона вопроса. Если всё рабочее время отдавать только клиентам, которые готовы купить прямо сейчас, через некоторое время у менеджера закончится поток новых возможностей.

Сегодня он работает с собственниками, находящимися близко к покупке. Но одновременно ему необходимо продолжать знакомиться с прорабами, архитекторами, смежниками и другими людьми, которые способны привести будущие объекты. Иначе текущие сделки закончатся, а новых на их место не появится.

Поэтому правильная приоритетность не означает:

«Работаем только с ЛПР, остальных игнорируем».

Она означает:

«Срочные сделки не должны теряться из-за менее срочных контактов, а работа на будущее не должна прекращаться из-за текущих сделок».

Менеджер одновременно обслуживает несколько временных горизонтов. Часть его действий должна приносить результат сегодня, часть — через несколько недель или месяцев, а некоторые профессиональные связи будут приносить клиентов на протяжении многих лет.

Именно поэтому невозможно составить раз и навсегда жёсткий рейтинг клиентских групп и сказать, например, что собственник всегда важнее прораба, прораб всегда важнее архитектора, а архитектор всегда важнее смежника. В конкретный момент всё зависит от реальной ситуации.

Собственник без актуальной потребности может иметь меньший текущий приоритет, чем прораб, который прямо сегодня готов вывести менеджера на трёх заказчиков. Архитектор с десятками активных проектов может представлять огромную долгосрочную ценность. Смежник, который регулярно передаёт качественные контакты, способен быть важнее десятков случайных знакомств.

Поэтому хороший менеджер не просто знает клиентские группы. Он постоянно задаёт себе три вопроса:

«Какую ценность способен принести этот контакт?»

«Насколько актуальна возможность прямо сейчас?»

«Что произойдёт, если я отложу работу с ним на день, неделю или месяц?»

Ответы позволяют распределять время значительно точнее, чем простой принцип «кто первый позвонил, тем первым и занимаемся».

Но для того чтобы правильно определить ценность и приоритет человека, сначала необходимо понять, кто именно находится перед менеджером и какую реальную роль он играет в процессе принятия решения. На строительном объекте это далеко не всегда очевидно.

Именно поэтому следующим шагом становится более подробный разбор самих целевых клиентских групп и того, как определить принадлежность человека к каждой из них.

8.4. Виды целевых клиентских групп и как их определить

В предыдущих разделах мы разделили клиентов по их роли в продаже: одни непосредственно принимают решение, другие способны привести нас к ЛПР, третьи в зависимости от конкретного объекта могут выполнять сразу несколько функций. Но для ежедневной работы менеджеру недостаточно знать только эту общую классификацию. Ему необходимо понимать, с какими конкретно группами людей он будет постоянно встречаться на территории и в чём заключается потенциальная ценность каждой из них.

На строительном объекте одновременно могут находиться собственник, прораб, архитектор, дизайнер и несколько подрядчиков. Все они имеют отношение к одному дому, но совершенно по-разному участвуют в выборе поставщиков. Поэтому первая задача менеджера — не определить должность человека ради самой классификации, а понять его реальную роль в конкретной продаже.

За годы работы у нас сформировалось несколько основных целевых клиентских групп.