Стратегия предпринимателя. 66 решений Фэн Луня, основателя Vantone

Классика принятия решений 7. Управление «Вантун» по стандартам спортсменов

На начальном этапе предприниматели зачастую действуют наобум, не обладая достаточным опытом и не имея способности трезво оценивать различные соблазны. Они развиваются в тех сферах, где можно заработать и которые находятся на пике популярности. В ходе этого процесса они накапливают богатый опыт и, пробуя разные направления, находят ту сферу, в которой они наиболее сильны. Когда бизнес достигает определенной стадии, чрезмерная диверсификация начинает сдерживать его развитие. Поэтому предприниматель должен предъявлять к компании требования, соответствующие стандартам спортсмена, чтобы компания смогла пройти как можно дальше по пути специализации.

Фэн Лунь в своей речи «Некоторые рациональные соображения о ведении бизнеса в современном Китае» сказал: «Когда мы не знаем, чем можем заниматься, мы, напротив, занимаемся всем подряд; теперь, когда мы знаем, чем не можем заниматься, мы занимаемся только тем, чем можем. Так называемая специализация противопоставляется диверсификации. На начальном этапе мы пробовали себя во многих отраслях, но то, что «Вантун» смогла развиться до сегодняшнего дня, в значительной степени связано с тем, что четыре года назад мы начали специализироваться, осознав, что многими вещами заниматься не можем».

Сфера недвижимости — это отрасль с высоким уровнем специализации. Для реализации одного проекта — от приобретения земельного участка до сдачи в эксплуатацию и продажи жилых домов — зачастую требуются огромные капиталовложения. Компании, занимающиеся девелопментом недвижимости, должны обладать солидным капиталом и профессиональным опытом управления денежными потоками. В противном случае, если в цепочке финансирования возникнут проблемы, убытки понесут не только сами девелоперские компании, но и правительство, банки, строительные компании, управляющие компании, а также обычные жильцы и другие заинтересованные стороны. Поэтому девелоперская компания с хорошими перспективами развития должна быть высокоспециализированной.

Рынок недвижимости в Европе и США развивается уже достаточно долго, и его развитие носит относительно благоприятный характер. Если рассматривать общую картину, то в США насчитывается около 200 тысяч предприятий, связанных с недвижимостью, однако доля настоящих застройщиков среди них очень мала — большую часть составляют сервисные организации, связанные с этой отраслью. Уровень специализации в сфере недвижимости весьма высок. Поэтому специализация станет основной тенденцией конкуренции в будущем. Только специализированные и высокопрофессиональные компании смогут одержать победу в конкурентной борьбе на рынке недвижимости.

В 1993 году компания «Вантун Риэлти» вступила в свой «золотой век». На фоне пузыря на рынке недвижимости провинции Хайнань компания «Вантун Риэлти» стремительно разрасталась, а объем её капитала увеличивался в геометрической прогрессии. Ослеплённые внезапным успехом сотрудники «Вантун» слепо стремились к постоянному расширению масштабов компании. Во-первых, они обратили взор на другие регионы страны, стремясь к диверсификации рыночного присутствия: в таких крупных городах, как Пекин, Шанхай и Гуанчжоу, повсеместно стали появляться проекты «Вантун Риэлти». Во-вторых, «Вантун Риэлти» начала развивать комплексный бизнес в сфере недвижимости, взяв на себя все этапы — от переговоров о покупке и продаже земельных участков, строительства жилых комплексов до отделки объектов, продаж и послепродажного обслуживания. В-третьих, «Вантун Риэлти» также активно расширяла сферу деятельности, совершенно не связанную с недвижимостью: приобретала публичные компании и государственные предприятия, занималась деятельностью в качестве брокерской и трастовой компаний, а также инвестировала в частные предприятия. «Вантун Риэлти» всегда шла вперед с большим успехом, демонстрируя стремительное развитие.

У Фэн Луня есть известная поговорка: «В мире боевых искусств есть три этапа: самый низкий уровень — это «цветочные кулаки и вышитые ноги», которые выглядят красиво, но не выдерживают ни одного удара; второй этап называется «сосредоточение на одном навыке» — возможно, из восемнадцати видов боевых искусств человек владеет только дубиной, но владеет ею так хорошо, как Лин Чун; третья ступень — это мастерство во всех восемнадцати видах боевых искусств, но при этом невозможно определить, в каком из них он сильнее всего; самое сильное — это умение объединить все восемнадцать видов боевых искусств в одно целое, и в этом мастерстве ему нет равных».

С 1993 по 1997 год компания «Вантун Риэлти» существовала менее десяти лет и была ещё молодой. Руководство односторонне стремилось к стремительному росту предприятия, не осознавая важности устойчивого развития. В то время «Вантун Риэлти» находилась на самом низком уровне — «красивых, но бесполезных движений», и в компании то и дело принимались новые решения. Новое решение означало выход в новую сферу, принятие новых рисков и, следовательно, более высокую вероятность провала. Чем больше решений принималось, тем ниже становилось их качество. Бессистемные решения наносили огромный ущерб. Если постоянно думать только о расширении масштабов, в голове возникают беспорядочные мысли, беспорядочные мысли ведут к беспорядочным действиям, беспорядочные действия — к хаосу, хаос — к беспорядку, а беспорядок — к гибели.

Среди первых основателей «Вантун» возможно были люди, мудро осознававшие опасность чрезмерной диверсификации, но недостаток опыта и непреодолимое стремление к деньгам не позволили им придать этим мнениям должного значения. Разнообразные соблазны, окружающие среду существования предприятия, можно назвать очаровательными и заманчивыми: масштабы, прибыль, возможности, диверсификация и т. д. — всё это легко заставляет предприятие терять голову от успеха, особенно разнообразные возможности.

Китайцы придают большое значение личным связям, и в бизнесе часто сталкиваются с подобными ситуациями. Друг из добрых побуждений, используя свои связи, предоставляет вам различные удобства; вы думаете, что нашли короткий путь, и с воодушевлением приступаете к делу. В результате же вы всё меньше занимаетесь основной деятельностью, а всё больше — побочными делами. В конце концов, всё идёт насмарку, и вы остаётесь ни с чем. Компания «Вантун Риэлти» в самом начале своего существования также сталкивалась с множеством подобных примеров. Поскольку «шестеро джентльменов Вантуна» до основания компании работали во многих других отраслях, а к тому же все шестеро по натуре были общительными людьми, у них было особенно много друзей из самых разных сфер деятельности. Поэтому, благодаря «добросердечной помощи» друзей, они освоили множество навыков, которые были скорее для показухи, чем для реальной пользы, и в конечном итоге были вынуждены пойти по пути продажи активов для погашения долгов.

В середине-конце 1990-х годов развитие компании «Вантун Риэлти» зашло в тупик. Из-за недостатка оборотных средств, медленного поступления денежных средств, постоянно растущего долга и чрезмерной диверсификации бизнеса компания «Вантун Риэлти» практически превратилась в пустую оболочку. Именно тогда Фэн Лунь в полной мере осознал важность специализации. Он считал, что диверсификация бизнеса не является чем-то недопустимым. Однако в первую очередь необходимо довести до совершенства те направления деятельности, в которых компания действительно сильна. Пока компания не станет достаточно сильной, чтобы противостоять любым рискам и потрясениям, не следует опрометчиво вступать в незнакомые сферы, а нужно сосредоточиться на том, что хорошо известно, и поставить перед компанией цель — укрепить и расширить существующий бизнес.

В 1997 году компания «Вантун Риэлти» (Wan Tong Real Estate Co. Ltd.) приступила к всесторонней перестройке своей стратегии развития. Фэн Лунь выдвинул решение «управлять Вантун по стандартам спортсмена»: «Я считаю, что у компании есть два подхода: массовый, как в фитнесе, и профессиональный, как у Лю Сяна. Вантун следует профессиональному подходу. Массовая фитнес-деятельность обычно заключается в беге и имеет четыре особенности: во-первых, стандарты устанавливаются самостоятельно; во-вторых, никто не оценивает результаты; в-третьих, тренироваться можно по желанию, а прекращать — когда захочется, то есть высокая степень свободы; в-четвёртых, движения просты. Профессиональные спортсмены, такие как Лю Сян, отличаются от любителей следующим: во-первых, стандарты открыты; во-вторых, их успехи и неудачи оценивают другие; в-третьих, они тренируются постоянно, без перерывов; в-четвёртых, их техника научно обоснована, и они выбирают сложные движения — например, бег с барьерами».

Следуя стандартам спортсменов, компания «Вантун Риэлти» скорректировала свою стратегию развития, отказавшись от всех отраслей, кроме недвижимости и венчурных инвестиций, а затем тщательно доработала именно эти направления. Ориентация на недвижимость и венчурные инвестиции как на два основных направления деятельности, развивающихся как два крыла, — такова была корпоративная стратегия «Вантун» в 1997 году.

После профессиональной реорганизации компания «Вантун Риэлти» сократила свои масштабы, но избавилась от внешней помпезности и начала развиваться, опираясь на реальные достижения. К 2003 году «Вантун» окончательно отказалась от венчурных инвестиций, оставив за собой только один основной вид деятельности — недвижимость. Компания «Вантун Риэлти» сосредоточила все свои усилия на развитии в сфере недвижимости, что привело к повышению профессионализма и уровня управления. Пройдя через примерно 10 лет экспериментов и перипетий, «Вантун» вернулась к своему основному направлению — недвижимости. К этому моменту «Вантун Риэлти» достигла второго этапа в «искусстве ведения бизнеса» — «совершенство и специализация в одной области». Разумеется, «Вантун Риэлти» — это компания, стремящаяся к постоянному совершенствованию. В недалеком будущем она, опираясь на многолетний опыт работы в различных сферах, непременно объединит все свои навыки и достигнет высшего уровня в «искусстве ведения бизнеса».

Фэн Лунь управляет «Вантун Риэлти» по принципам подготовки спортсмена, стремясь к четырем принципам: открытости, научности, конкуренции и прогрессу. Иными словами, он стремится к всестороннему развитию в таких областях, как стратегическая ориентация, корпоративное управление, ценность продукции, качество обслуживания и координация ресурсов. Выполнив весь этот «комплекс задач», компания становится одновременно специализированной и высокопрофессиональной.

На самом деле, принципы ведения бизнеса во многом схожи с принципами жизни в целом. Когда не знаешь, чем заниматься, действуешь наобум. Так можно накопить опыт, а также попробовать разные варианты, чтобы найти то, чем действительно стоит заниматься. Когда становится ясно, в какой отрасли следует работать, нельзя слепо стремиться к масштабам — нужно стремиться к профессионализму и точности. Достигнув определенного уровня мастерства, все сводится к мельчайшим деталям. Когда дело доходит до пика, предприятию нужно немного изменить курс. Как гласит пословица: «Бедность заставляет меняться, а изменения приносят успех». Только благодаря постоянной корректировке стратегии компания может обеспечить благоприятное и устойчивое развитие.

Классика принятия решений 8. «Брак» — это заблуждение, «развод» — это понимание

В июне 1991 года пять молодых людей, пробивавшихся в деловом мире, собрались на Хайнане и основали Хайнанскую корпорацию совместных инвестиций и разработок в сфере высокотехнологичного сельского хозяйства. Ван Гунцюань был юридическим представителем и генеральным директором, Фэн Лунь и Лю Цзюнь — заместителями председателя совета директоров, Ван Цифу — руководителем аппарата, а И Сяоди — помощником генерального директора. Через полгода к ним присоединился Пань Шии, став финансовым директором компании. Эти шесть мужчин с яркими характерами и своими сильными сторонами собрались вместе, объединились в братство и стали известны как «шестеро джентльменов Вантуна», начав свой бизнес в сфере недвижимости на Хайнане. Однако в тот момент, когда акционерное общество «Вантун Риэлти» процветало, «шестеро джентльменов», которые когда-то были незаменимыми для компании, решили разойтись и в конечном итоге каждый из них стал лидером в своей сфере.

В 1988 году Фэн Лунь, который в то время спокойно занимался научной работой в государственном исследовательском учреждении, познакомился с Ван Цифу и И Сяоди. После роспуска Института экономических реформ провинции Хайнань Фэн Лунь устроился на работу в компанию «Наньдэ», которая в то время считалась легендарной, и там познакомился с Ваном Гунцюанем, также работавшим в «Наньдэ». В 1991 году неугомонное сердце Фэн Луня начало часто будоражиться: он притворился больным, чтобы обмануть Мо Цзиньчжуна, и тайно отправился на Хайнань. Вскоре за ним последовал и Ван Гунцюань. Сразу после этого к их кругу друзей присоединился Лю Цзюнь, выходец из семьи военных из провинции Сычуань. Пятеро полных энтузиазма молодых людей на скорую руку собрали 30 000 юаней и зарегистрировали высокотехнологичную сельскохозяйственную компанию, тесно связанную с государственной политикой того времени, положив начало путешествию к своей мечте. Через полгода кирпичный завод, которым управлял Пань Шии, обанкротился, и он, перекочевав на Хайнань, присоединился к команде Фэн Луня и других. Так в деловом мире появилось прозвище «Шестеро джентльменов Вантуна».

Фэн Лунь так описывает те времена: «Это была жизнь, почти как у бродячих рыцарей, жизнь в мире «цзянху» — а «цзянху» и бродячие рыцари в Китае на самом деле представляют собой свободное состояние, оторванное от официальных механизмов. Все были незнакомцами, никто никому ничего не должен, и каким бы ни было твое прошлое, на Хайнане не верят в слёзы и не признают прошлого — все так жили. Когда нужно было попросить о помощи, просили; когда заканчивались деньги, приходилось обманывать; то кусочек отсюда, то кусочек оттуда — у людей уже не оставалось чувства собственного достоинства».

В самом начале существования «Nonggaotou» в компании было всего восемь человек: помимо шестерых «руководителей» — Ван Гунцюаня, Фэн Луня и других — оставались только два сотрудника: жена Ван Гунцюаня и старший брат Ван Цифу. При первом определении отношений между партнерами Фэн Лунь и его коллеги использовали модель «Шибо Ляншань» — «места распределены по порядку, выгоды делятся поровну». Несмотря на различия в должностях, прибыль распределялась поровну. Ради одной общей мечты все вместе обедали и работали, и ни у кого не было чувства превосходства над другими.

В начале 1990-х годов провинция Хайнань была благодатной почвой для быстрого роста предприятий. Даже небольшая компания с уставным капиталом всего в 30 000 юаней осмеливалась вести переговоры с трастовыми инвестиционными компаниями о недвижимостных проектах на сумму в несколько десятков миллионов. Фэн Лунь и его коллеги заинтересовались проектом из 8 вилл: потратив последние деньги, оставшиеся у нескольких человек на проживание, они купили самые дорогие на тот момент галстуки, чтобы одурачить инвесторов, и таким образом получили 5 миллионов юаней в качестве средств для сотрудничества. Фэн Лунь тут же помчался на велосипеде оформлять документы, и, завершив все формальности в кратчайшие сроки, Ван Гунцюань взял на себя задачу вернуть эти 5 миллионов в кратчайшие сроки. Опираясь на эти 5 миллионов, «Вантун» сразу же получила в банке кредит на 13 миллионов. После продажи вилл по высокой цене на счетах компании появилось дополнительно 3 миллиона.

Так Фэн Лунь и его соратники быстро осуществили первоначальное накопление капитала за счет спекуляций с недвижимостью и земельными участками. Финансовые возможности компании постоянно укреплялись, а её масштабы соответственно расширялись. В результате «Нонгаотоу» начала набор новых сотрудников. Внутри компании начали формироваться подлинные иерархические отношения. Каждый из «шестерки Вантуна» отвечал за свой конкретный вид деятельности, но с самого момента основания компании все равноправно делили прибыль. Поэтому по мере развития компании, помимо Ван Гунцюаня, занимавшего должность юридического представителя и генерального директора, остальные пять человек были заместителями генерального директора. Поскольку их обязанности были одинаковыми, а прибыль делилась поровну, полномочия шестерки невозможно было четко разграничить, и все вопросы обсуждались в присутствии всех шестерых.

Фэн Лунь вспоминал: «В этот момент ситуация стала довольно деликатной: кто в итоге принимал окончательное решение? Визитные карточки и должности были разные, но психологически все были равны. Позже Гунцюань сказал, что как юридический представитель он несет ответственность и должен принимать решения, однако, если остальные останутся недовольны, в будущем ему будет трудно нести эту ответственность, поэтому в большинстве случаев он шел на компромисс».

В январе 1993 года «Нонгаотоу» увеличила капитал и расширила акционерную базу, преобразовавшись в корпоративную группу в форме общества с ограниченной ответственностью, то есть в группу «Вантун». Основными акционерами, помимо Фэн Луня, Ван Гунцюаня, Лю Цзюня, Ван Цифу, И Сяоди, а также присоединившегося позже Пань Шии, были юридические лица, такие как финансовая компания «Чжунгуо Хуачэн» и провинциальная ценная бумажная компания Хайнаня. Фэн Лунь занял должность председателя совета директоров и юридического представителя. В июне того же года при финансовой поддержке группы «Вантун» и посредством целевого размещения акций была создана компания «Пекин Вантун Ши Е» (Beijing Wantong Real Estate Co. Ltd.), которая реализовала в Пекине проект «Новый мир» (New World Plaza). Благодаря сотрудничеству с Дэн Чжиреном, председателем гонконгской компании «Лида Ханг», проект «Новый мир» группы «Вантун» имел огромный успех: недвижимость была продана по цене, в три раза превышавшей рыночную стоимость того времени. Успех «Вантун Новый мир Плаза» привлек внимание общественности и представителей отрасли к компании «Вантун». Акционерное общество «Вантун Риэлти» постепенно встало на путь устойчивого развития.

В результате реорганизации и переориентации деятельности на Пекин Фэн Лунь и его соратники начали осознавать важность создания партнерских отношений, основанных на совместном владении имуществом. Судя по процессу развития «Вантун», ни один из «шестерки джентльменов» не мог быть лишним: роль каждого из них составляла сто процентов. Если он присутствовал — это было сто процентов; если его не было — ноль. Исходя из этого, «шестеро джентльменов» «Вантун» при определении долей в акционерном капитале применили принцип равного распределения. Поскольку доли распределялись поровну, у всех было равное право голоса, и в «Вантун» был создан постоянный совет директоров, в котором все важные решения принимались всеми шестью членами.

Отношения между «шестеркой Вантуна» начали развиваться от примитивной формы братства по интересам к более зрелой форме делового сотрудничества. Этот период также стал временем наибольшей славы «шестерки Вантуна». Они буквально создали легенду о партнёрах в китайском деловом мире, и история этих шестерых широко распространилась в отрасли. «Старший брат» Ван Гунцюань обладал ярко выраженными чертами рыцаря-бизнесмена: он был смелым и бескорыстным, ценил дружбу и честь. Фэн Лунь, любивший поделиться пикантными анекдотами, в той или иной степени сохранял черты ученого: он был хладнокровным и высокомерным.

По сравнению с Фэн Лунем и Ван Гунцюанем Пан Шии представлял собой иной стиль: внешне он казался напористым, но в душе обладал непревзойденным спокойствием. И Сяоди всегда играл роль трудолюбивого и терпеливого практика; он предпочитает быть профессиональным менеджером: что бы ему ни поручили, он с готовностью принимает это и никогда не придирается. В характере Лю Цзюня преобладают военные черты: он прямолинеен и свободолюбив, производит впечатление зрелого мужчины. Жизненный идеал Ван Цифу — «прочитать десять тысяч книг и пройти десять тысяч ли», в нём больше всего чувствуется утончённость и стремление к самосовершенствованию, присущие интеллектуалу. Шестеро людей с разным жизненным опытом и совершенно разными характерами смогли гармонично объединиться в стремлении к своей мечте — как это могло не стать предметом оживлённых обсуждений в отрасли и среди широкой публики?

Не прошло и много времени с момента создания акционерного партнерства, как между «шестеркой джентльменов» «Вантун» начали возникать постоянные противоречия. Фэн Лунь осознал, что «модель Ляншаня» стала смертельным ударом для «Вантун». Структура высшего руководства акционерного общества «Вантун Риэлти» оказалась в тупике: «вперед идти некуда, а отступать — жаль». В этой ситуации Фэн Лунь, занимавший тогда пост председателя совета директоров, предпринял множество усилий. Он тщательно изучил организационную структуру бандитских отрядов и модель «Небесного царства», обнаружив, что модель партнерства с равным распределением прибыли может привести лишь к множеству проблем в развитии организации. Фэн Лунь показал своим товарищам книгу Ло Эргана «История Небесного царства» и посоветовал им проявить терпение, чтобы не допустить «переворота в Тяньцзине».

«Шестеро джентльменов Вантуна», помня о дружбе, которая когда-то свела их вместе, не допустили раскола. Однако проблемы оставались нерешенными, и все очень страдали. Вспоминая ту ситуацию, Фэн Лунь сказал: «Мы не хотели расставаться. В течение нескольких лет мы, когда было свободное время, собирались вместе и обсуждали, как же нам поступить дальше; некоторые из нас страдали так сильно, что плакали. Постороннему человеку трудно представить, насколько сильны были наши страдания в то время. Я тогда жил в комнате 1401 в здании «Поли», а Пан Шии — этажом ниже. Мы с болью обсуждали ситуацию и ждали, словно члены одной семьи, ни один из которых не осмеливался первым заговорить о разделе имущества — кто бы это ни был, его сочли бы за великого изменника».

К счастью, ситуация изменилась к лучшему. Три основных фактора, которые помогли компании «Вантун Риэлти» выбраться из затруднительного положения, — это согласие Ван Гунцюаня принять американские финансовые стандарты, объединение Пань Шии и Чжан Синь, а также согласие Фэн Луня принять предложенные Чжоу Циреном «механизм выхода» и «принцип ценообразования». Первым о выходе из компании заявил Пан Шии. Этот человек, всегда отличавшийся напористостью, напрямую отправил письмо от адвоката в офис Фэн Луня и ушел без лишних церемоний. Затем из компании «Вантун Риэлти» поочередно ушли И Сяоди, Ван Цифу, Лю Цзюнь и Ван Гунцюань.

После разделения Фэн Лунь остался в «Вантун» и, возглавив компанию, помог ей преодолеть множество испытаний и стать одним из гигантов китайской недвижимости. Ван Гунцюань занялся венчурными инвестициями и впоследствии прославился благодаря таким проектам, как «Миншэн Банк», «Qihoo 360» и «Цзянси Сайвей». Пан Шии в полной мере реализовал свои способности в сфере недвижимости и стал крупным игроком на этом рынке. И Сяоди получил в управление компанию «Гуанси Вантун», на основе которой создал группу «Сяньгуан 100». Ван Цифу сначала занимался международной торговлей, затем переключился на производство паркета и в настоящее время является председателем совета директоров компании «Хайди Муйе». Лю Цзюнь уехал в провинцию Сычуань, где, по сообщениям СМИ, занимается высокими технологиями в сельском хозяйстве. С тех пор «шестеро джентльменов Вантуна» идеально воплотили легенду о том, как «войти в мир по-мафиозному, а выйти — по-деловому».

Фэн Лунь, рассказывая о том, как «шестеро джентльменов Вантуна» объединились и разошлись, сказал: «У свиданий нет конечного срока, люди всегда хотят жениться, но не хотят разводиться. На самом деле, когда у тебя есть опыт развода, следующий брак принесёт тебе счастье». Совместное предпринимательство однокурсников похоже на брак или роман: вначале все думают только о хорошем. Но через некоторое время действительно возникает много проблем, и если нет эффективного управления обязанностями и полномочиями, распределения кадров и институционального контроля, то дело доходит до двух крайностей, приводящих к краху организации. На ранних этапах предпринимательства, когда все еще находятся в неведении, эффективность довольно высока, но в будущем это обойдется очень дорого. Поэтому брак, основанный на чрезмерных обещаниях, — это недоразумение, а развод, напротив, — это взаимопонимание и зрелость».

«Братство» в мире бизнеса, где главенствует деньги, в большинстве случаев не работает. «Модель Ляншаня», предполагающая равное распределение выгод, приводит лишь к снижению эффективности работы предприятия. Во-первых, если в команде есть более одного лидера с равными полномочиями, внутри команды неизбежно возникают различные фракции. Между фракциями, стремящимися к собственной выгоде, неизбежно разгораются открытые и скрытые конфликты, что серьезно подрывает гармонию в команде. Во-вторых, равные права и равный вес мнения неизбежно приводят к задержкам в принятии решений. Когда у лиц, принимающих решения, возникают разногласия, в процессе обсуждений и переговоров ускользают множество возможностей. Поэтому решение Фэн Луня, под давлением обстоятельств, разделить «шестерку джентльменов», было весьма мудрым.