Слова, которые убеждают. Как подбирать аргументы и понимать собеседника

«Том, — сказал начальник, — сходи сегодня утром на рынок и посмотри, что там продают».

Через некоторое время Том вернулся с рынка и доложил хозяину, что там был только один фермер, который привез тележку картофеля на продажу.

— Сколько? — спросил хозяин.

Том поспешил на рынок и, вернувшись, сказал хозяину, что всего 40 мешков.

«Сколько стоит за цзинь?» — спросил хозяин.

Тому пришлось в третий раз бежать на рынок, и когда он вернулся, он был так измотан, что едва мог дышать.

«Хорошо», — сказал ему хозяин, — «теперь садись на этот стул, ни слова не произноси и посмотри, как поступает Джейсон».

Затем хозяин позвал Джейсона и сказал: «Джейсон, сходи на рынок и посмотри, что там сегодня утром продают».

Джейсон быстро вернулся с рынка и доложил, что пока что только один фермер продает картошку — всего 40 мешков, — и он даже узнал цену. Он сказал, что картошка очень хорошего качества, и принес один мешок, чтобы хозяин мог посмотреть. Через час этот фермер привезет еще несколько ящиков помидоров, и, по его мнению, цена на них тоже очень разумная. Вчера помидоры в супермаркете раскупили очень быстро, запасов осталось мало, и нужно пополнить ассортимент. Поэтому он подумал, что при такой низкой цене хозяин обязательно купит эти помидоры, и привёз не только один помидор в качестве образца, но и самого фермера, который сейчас ждёт за дверью.

В этот момент босс повернулся к Тому и спросил: «Теперь ты наверняка понимаешь, почему зарплата Джейсона намного выше твоей?»

Услышав это, Том молча ушел.

Тому понадобилось три поездки, чтобы под постоянными подсказками босса понять хотя бы часть ситуации на рынке. А Джейсон съездил всего один раз и не только получил информацию, которая была нужна боссу, но и узнал то, что могло бы ему понадобиться.

На протяжении всего процесса начальник ни разу не раскритиковал Тома и ни разу не похвалил Джейсона, а просто дал им возможность своими действиями доказать, чем они отличаются: Том — тот, кто просто выполняет приказы начальника, не задумываясь; а Джейсон — тот, кто работает эффективно и мыслит гибко; такой человек не только хорошо выполняет поручения начальника, но и решает вопросы, связанные со своей работой, тем самым лучше помогая начальнику в выполнении его обязанностей.

Поэтому вполне логично, что Джейсон продвигается по службе быстрее, чем Том, и получает более высокую зарплату. Именно таким образом начальник помог Тому избавиться от внутреннего недовольства, благодаря чему тот смог спокойно работать.

Оживите свой образ в сознании собеседника

Чтобы убедить других, сначала нужно самому сформировать чёткое представление. Только описав это «представление», можно заставить собеседника почувствовать себя частью ситуации.

Однажды Кови внезапно получил приглашения на выступление от двух учебных центров одновременно и сначала не мог принять решение. Однако после отдельных переговоров с руководителями обоих центров он выбрал один из них. Для удобства назовем эти два центра А и Б.

По телефону представитель организации А сказал следующее: «Просим вас поделиться своим опытом и научить руководителей нашей компании навыкам публичных выступлений. Я не очень хорошо знаком с содержанием ваших лекций, поэтому мне сложно дать конкретные рекомендации; просим вас самостоятельно определить программу. Количество слушателей, вероятно, не превысит 100 человек… Надеемся на ваше содействие!»

Этот представитель говорил без выражения и без энергии, ему не хватало энтузиазма. Создавалось впечатление, что он просто выполняет свою работу, не проявляя ни капли увлеченности, что, в свою очередь, оставило о нем не лучшее впечатление в глазах собеседника.

А представитель организации B высказался следующим образом: «Убедительно просим вас поделиться своим опытом и рассказать о секретах совершенствования ораторского мастерства руководителей среднего звена. Участники семинара — руководители предприятий, насчитывающих около 50 сотрудников; ожидаемое количество слушателей — 70 человек. Мы глубоко осознаем, что эпоха взаимопонимания без слов уходит всё дальше в прошлое, а традиционная вредная практика, когда подчинённые действуют, ориентируясь на настроение начальника, уже давно не работает. Поэтому главная цель приглашения вас выступить с докладом заключается в том, чтобы все участники семинара поняли: человек, неспособный ясно выразить свои мысли словами, не может стать хорошим руководителем. Мы надеемся, что продолжительность выступления составит около двух часов, а его содержание будет сосредоточено на следующих темах: 1) необходимость освоения навыков публичных выступлений; 2) преимущества владения этими навыками; 3) методы освоения навыков публичных выступлений. Надеемся, что ваше выступление станет для всех настоящим открытием. Полагаемся на вас во всём!»

Во время этого телефонного разговора Кови почувствовал, что представитель организации B был энергичным, деловым и полным уверенности в себе, и сумел без остатка передать собеседнику свой энтузиазм.

Почему же телефонные звонки с предложениями от организаций А и Б произвели на Кови столь разные впечатления? Представитель компании А не только не указал ему четко, что именно он должен делать и какого уровня результатов от него ожидают, но и не уточнил количество слушателей — как же ему было определиться с содержанием выступления? Естественно, это не вызвало у Кови никакого положительного впечатления.

В отличие от этого, представитель организации B ответил на все вопросы Кови ещё до того, как тот успел их задать. Поэтому в голове Кови сразу же возник образ себя, стоящего за трибуной, и он быстро смог представить себе выражения лиц слушателей, а также то, о чём ему следует рассказать. Очевидно, что такой способ приглашения легко вызывает у приглашённого положительные эмоции и полностью демонстрирует сильные убедительные способности представителя организации B. Само собой разумеется, Кови с радостью согласился выступить в организации B.

Приведенный выше пример наглядно иллюстрирует, что без создания у собеседника четкого представления трудно добиться успеха в убеждении. Чтобы убедить другого, сначала необходимо самому сформировать четкое представление. Только через описание этого «представления» можно заставить собеседника почувствовать себя частью ситуации. Если у вас самого нет четкого представления, как вы сможете нарисовать яркую картину, которая тронет собеседника и пробудит в нем желание действовать?

Как же конкретизировать собственное представление? Прежде всего, необходимо твёрдо помнить конечную цель и главную задачу убеждения. В частности, вы должны дать собеседнику понять, что именно он должен сделать и какого результата лучше всего добиться. Если вы сможете изложить всё это последовательно и чётко, то сможете идеально выстроить основную линию мысли, которая будет проходить красной нитью через весь процесс убеждения. Имея базовую линию мысли, можно сохранить последовательность и целостность убеждения, и, естественно, будут созданы все необходимые условия для убеждения.

Только после того, как вы определите конечную цель и основную линию поведения, вы сможете точно предвидеть вопросы, которые может задать собеседник, и, следовательно, тщательно обдумать стратегию убеждения, а вдохновение будет приходить к вам непрерывным потоком.

Захватите инициативу с самого начала, чтобы собеседник не смог не уступить

В жизни многие, услышав о предстоящем противостоянии с сильным противником, сразу же впадают в панику или сбегают с поля боя. На самом деле такой подход крайне нежелателен. Если во время противостояния вам удастся нанести упреждающий удар, это снизит ваше собственное давление и усилит психологическое давление на собеседника. Таким образом, вы сможете достичь своей цели.

Однажды Чэнь Дун, бизнесмен китайского происхождения из Лос-Анджелеса, США, приобрел у гонконгской компании «Процветание Групп» партию изделий из клингтайлана, оговорив, что половину суммы он оплатит наличными, а другую половину — векселем со сроком погашения в один месяц. В день сделки Чэнь Дун не явился лично, а послал своего сына Чэнь Сяодуна.

Через месяц вексель подошёл к сроку погашения, но банк его отклонил. После нескольких попыток связаться с ним Чэнь Дун то и дело откладывал встречу, а впоследствии перестал даже отвечать на звонки — только тогда «Группа Процветания» поняла, что попала в ловушку.

Владелец группы Чэнь Юйшу сказал: «Если только он не останется навсегда в США и не будет вести дела в Гонконге, то как только он приедет в Гонконг, я обязательно заставлю его вернуть деньги». Чэнь Юйшу развернул широкую сеть информаторов, чтобы отслеживать новости о Чэнь Дуне.

Наконец, однажды Чэнь Дун прибыл в Гонконг. Чэнь Юйшу немедленно послал к нему людей и, используя в качестве приманки выгодную цену на клинописные изделия с изображениями птиц и зверей, пригласил Чэнь Дуна в свою компанию.

Как только Чэнь Дун сел на диван, Чэнь Юйшу с силой выбил дверь ногой и громко воскликнул: «Чэнь Дун, ты попался!» В этот момент лицо Чэнь Дуна побледнело, и он застыл на месте.

«Раз ты уже пришёл, позволь мне разобраться с тобой», — Чэнь Юйшу протянул руку к нему и спросил: «Где мои деньги?»

«Я не должен тебе денег, это мой сын должен», — оправдывался Чэнь Дун.

«Если бы ты не обещал это по телефону, как бы я позволил твоему сыну забрать груз?»

— Сын задолжал, а отцу велят платить — это противоречит законам США!

«Сейчас ты в Гонконге! Если сегодня не вернёшь деньги, не надеюсь, что выйдешь за эту дверь!» — резко сказал Чэнь Юйшу. «Мы, такие как мы, разумные люди, но с неразумными у нас всегда найдутся способы разобраться. Ты же знаешь, что я выбился в жизнь!»

Как гласит пословица: «Мягкое боится твёрдого, твёрдое — дерзкого, а дерзкое — того, кто не боится смерти». В этот момент у Чэнь Дуна потек холодный пот; он прикоснулся рукой к груди, а затем поспешно достал лекарства — судя по всему, с сердцем у него что-то не так.

Чэнь Юйшу сказал Чэнь Дуну: «Тебе нечего бояться. Как только ты вернёшь мне деньги, я, конечно же, отпущу тебя и ни в коем случае не причиню тебе вреда. В противном случае последствия предсказать трудно».

Чэнь Дун понимал, что отрицать бесполезно, а уловки уже не сработают, и ему не оставалось ничего другого, как послушно позвонить одному ювелиру и попросить его выписать чек.

В этом примере Чэнь Юйшу смог одержать победу потому, что, прибегнув к запугиванию, он первым нанес удар, занял психологическое преимущество и получил инициативу в противостоянии. В Китае есть пословица: «Кто первым наносит удар, тот сильнее; кто отвечает позже, тому придётся несладко», и она как раз отражает эту идею. Тот, кто наносит удар первым, всегда занимает преимущество — будь то географическое или психологическое, — а тот, кто отвечает позже, находится в относительно пассивном положении, а пассивность ведёт к поражению. Поэтому можно сказать, что нанесение удара первым — будь то при убеждении других или в любой другой ситуации — всегда является хорошим способом.

В жизни многие, услышав, что предстоит сразиться с сильным противником, сразу же впадают в панику или сбегают с поля боя. На самом деле такой подход совершенно недопустим. Если вы сможете нанести упреждающий удар, это снизит ваше собственное давление и усилит психологическое давление на собеседника. Таким образом, вы сможете достичь своей цели.

Точно так же этот подход можно применять и при убеждении. Если вам удастся занять психологическое преимущество с самого начала, собеседник будет всерьёз рассматривать ваши предложения или требования, а если вы будете постепенно усиливать давление, не давая ему передохнуть, то сможете быстро достичь своей цели.

Используйте вопросы репутации оппонента, чтобы заставить его пойти на уступки

При ведении других дел с организацией-должником, выступая в качестве свидетеля, намеренно подвергайте сомнению её репутацию — это заставит собеседника погасить задолженность. Следует помнить, что ни один бизнесмен не хочет, чтобы его обвиняли в недобросовестности, ведь это приведёт к тому, что из-за мелочи он потеряет гораздо больше, и в итоге пострадает сам.

Маленький Цзинь отправился в провинцию Хунань для продвижения продукции и вскоре заключил с оптовой компанией по продаже товаров широкого потребления договор на поставку на сумму 180 000 юаней. После отгрузки товара он долго ждал, но оплата так и не поступила.

Директор завода был очень раздражён этим и поручил Цзиньюну пойти взыскать задолженность, заявив, что если он не сможет этого сделать, то будет отстранён от занимаемой должности.

Маленький Цзинь пришёл в компанию, и директор коммерческого отдела Лин задержал его, чтобы высказать свои жалобы и объяснить, что у компании временно нет возможности погасить задолженность. Маленький Цзинь понимал, что это всего лишь предлог, чтобы не платить: оптовая компания каждый день продаёт товары и получает поступления, как же у неё может не хватать средств на погашение задолженности?

Поэтому Цзинь решил прибегнуть к старой методике взыскания долгов — вести «затяжную войну». Так прошло около десяти дней: директор Лин проявлял излишнюю радушие, но долг так и не возвращал, и Цзинь начал нервничать. Он подумал, что если так будет продолжаться, он обязательно потерпит поражение, и нужно придумать что-то эффективное.