Бизнес в кризис. Как сокращать издержки, поддерживать продажи и избегать ошибок

Развитие Samsung не было гладким, а сопровождалось множеством испытаний и трудностей.

Корея расположена на узком и длинном полуострове и, подобно Японии, расположенной на архипелаге, обладает сильным «островным менталитетом». Островные государства, как правило, испытывают нехватку ресурсов и не могут похвастаться такими богатствами, как Китай с его обширными территориями и бескрайними плодородными полями. Поэтому жители островных государств обычно отличаются сильным чувством опасности, осознанием кризиса, духом борьбы и стремлением к экспансии. Они глубоко осознают: «Если не приложить усилия сегодня, завтра выжить будет невозможно».

Если компания обладает таким «островным менталитетом», она приобретает мощную способность адаптироваться к кризисам и конкуренции. Компания «Самсунг», реагируя на азиатский финансовый кризис 1997 года, ярко продемонстрировала присущее корейскому народу врождённое чувство «островного менталитета».

Во-первых, что касается осознания опасности и кризиса, «Самсунг» всегда мотивировал своих сотрудников следующей идеей: «В XXI веке, если не стать первоклассной компанией, выжить невозможно. Раньше второ- и третье -классные компании могли выживать в своих сферах, но в эпоху глобализации это невозможно; необходимо постоянно сохранять высокую степень осознания кризиса».

Президент Ли Кён Хи в своей речи сказал: «С момента вступления в должность я постоянно размышляю о ситуации в конце нынешнего столетия и о положении компании «Самсунг», и я глубоко осознаю, что, если «Самсунг» не станет первоклассной компанией, она погрузится в кризис». Он также добавил: «Особенно с 1992 года это чувство кризиса часто заставляет меня покрываться холодным потом и не спать ночами. Если Samsung успокоится на достигнутом, то не говоря уже о том, чтобы стать мировой компанией высшего уровня, мы не сможем удержаться даже на уровне третьесортной компании — мы действительно находимся на краю обрыва».

В начале 2006 года вице-председатель Samsung Юн Чон Рон в письме к акционерам отметил, что Samsung «превратилась из компании мирового уровня в ведущую компанию мирового уровня», и подчеркнул важность сохранения «осознания кризиса». «Некоторые называют успех Samsung „чудом“, однако нашим сотрудникам следует сосредоточиться на том, „что мы можем и должны сделать“ в будущем, а не на вчерашних достижениях».

В тот момент, когда Samsung стала лидером отрасли и находилась на пике своего расцвета, руководство компании по-прежнему не забывало говорить о «чувстве кризиса», что, несомненно, было направлено на укрепление у сотрудников осознания возможных опасностей и духа стремления к достижению новых высот.

Говоря об осознании кризиса, нельзя не упомянуть часто используемую в «Самсунге» аналогию с сомом: если поместить сома в пруд с угрями, угри будут расти быстрее, а их мясо станет более упругим. Это происходит потому, что, опасаясь быть съеденными сомом, они постоянно плавают, оставаясь начеку; а постоянное плавание требует большего количества пищи, благодаря чему они растут более крепкими. Поэтому, чтобы сотрудники сохраняли такое осознание кризиса, Samsung также требует от них «завести в душе сома» и всегда оставаться начеку.

Как видно, в «Самсунг» от верхушки до низов царит сильное чувство тревоги и осознание кризиса. Ради перемен и развития от сотрудников «Самсунг» требуется постоянно принимать вызовы окружающей среды и непрерывно заниматься самообновлением — это лежит в основе философии управления компании и является важным фактором, позволяющим «Самсунг» стабильно преодолевать различные кризисы.

Во-вторых, в плане духа борьбы и стремления к экспансии «Самсунг» продемонстрировала не только стойкость, но и склонность к риску — конечно, эта склонность к риску в значительной степени основана на рациональности.

Одной из важных причин успеха «Самсунг» стало то, что компания сумела воспользоваться возможностями, открывшимися в период перехода электронной промышленности от эпохи аналоговых технологий к цифровой. В 1998 году цифровая эра в электронной промышленности только зарождалась, а на тот момент доминировали аналоговые технологии, лидерами в которых были японские компании, такие как Sony, NEC, Hitachi и другие.

Еще не успела улетучиться дымка азиатского финансового кризиса, как Ли Кён Хи благодаря своему проницательному взгляду уловил следующую тенденцию: волна цифровизации захлестывает мировую индустрию бытовой электроники, и переход от аналоговых к цифровым технологиям является направлением технического развития всей отрасли. В результате Ли Кён Хи принял решение переориентировать основное конкурентное преимущество компании с массового производства на собственный бренд, основанный на цифровых технологиях. Он разработал для Samsung новую брендовую стратегию, направленную на то, чтобы возглавить глобальную революцию в области цифровой интеграции, и в итоге добился оглушительного успеха, оставив японские компании далеко позади.

Успех Samsung во многом связан также с тем, что компания и в условиях кризиса продолжала придерживаться стратегического управления брендом. Для предприятия обладание преимуществом в виде ценности бренда равносильно обладанию преимуществом на рынке. Чтобы внедрить брендовую стратегию во все аспекты деятельности компании, в 1999 году группа Samsung официально учредила «Комитет по бренду группы», который установил, что все дочерние компании группы Samsung, использующие бренд Samsung на зарубежных рынках, должны получать разрешение «Комитета по бренду группы».

Благодаря неустанным усилиям Samsung изменила сложившийся у потребителей образ своей продукции как «некачественной и устаревшей» и сформировала новый имидж, характеризующийся высоким качеством, высокой ценностью и соответствием модным тенденциям. Впоследствии, благодаря масштабной глобальной кампании по продвижению бренда, Samsung прочно закрепила за собой имидж лидера эпохи цифровых технологий.

Так вот, если предоставить такую возможность китайским предприятиям, смогут ли они добиться такого же успеха, как Samsung? Есть ли в Китае компании, готовые, как Samsung, пойти ва-банк? Ответ на этот вопрос неизвестен. С точки зрения национального характера китайские предприятия придерживаются стратегии «постепенного прогресса на основе стабильности»; даже реформы носят частичный характер и не приводят к коренным изменениям. Китайские компании также придерживаются умеренной стратегии ведения бизнеса и не обладают духом решительной экспансии. С точки зрения географического положения, китайские компании находятся на обширной территории с достаточными ресурсами, что порождает у них врождённое чувство комфорта. Все это сдерживает развитие китайских компаний.

Мы считаем, что когда предприятие сталкивается с суровой экономической зимой, очень важное значение приобретает «островное сознание». Оно позволяет предприятию найти выход из безвыходной ситуации и возродиться из пепла. Решительные реформы и избавление от «раковых опухолей» внутри предприятия могут заложить основу для будущего подъема и взлета.

Опыт «Самсунг» в области кризисного управления и реорганизации становится образцом для подражания в китайском бизнес-сообществе.

2. Искусство «возрождения» компании «Панасоник»

С момента своего основания Коносуке Мацушита в 1918 году компания «Панасоник» прошла путь длиной более 90 лет, На протяжении всего этого времени «Панасоник» неизменно следовала философии ведения бизнеса: «Обогащать жизнь людей и вносить вклад в развитие мировой культуры путем предоставления высококачественных и высокопроизводительных продуктов и услуг». Опираясь на производственную сферу и рассматривая производство продукции как основу своего существования, компания с помощью передовых технологий и неустанных усилий с душой создает электронные продукты, наделенные душой и живой силой бренда.

В сложных и изменчивых экономических условиях нестабильный рынок и острая конкуренция создают давление и ставят перед компанией серьезные испытания на пути к успеху. К ним относятся, например, труднопреодолимые затруднения и периодические экономические спады.

Компания «Панасоник» не является исключением: её путь не был гладким, но благодаря острому чутью к внешним изменениям, а также гибким и продуманным стратегиям реагирования на них ей удалось преодолеть «девяносто девять испытаний».

В 1929 году Япония, из-за многолетних перерасходов на военные нужды, погрузилась в Великую депрессию. Многие заводы и компании один за другим закрывались, а некоторые банки даже были вынуждены объявить банкротство из-за массового изъятия вкладов вкладчиками. В этой хаотичной ситуации молодая компания «Панасоник» также оказалась в затруднительном положении: продукция внезапно перестала продаваться, объемы продаж резко упали, а товарные запасы накопились горами. К концу декабря того же года запасов товаров было так много, что больше ничего не могло поместиться. Финансовая цепочка компании находилась на грани разрыва, и компания оказалась в ситуации, когда ей пришлось бы сократить половину персонала.

Беда не приходит одна: как раз в этот критический момент заболел основатель компании Коносуке Мацушита.

Столкнувшись с этой бедой, Казухиса Иуэ, отвечавший в то время за управление компанией, оказался в тупике и, полный тревоги, был вынужден обратиться к лежащему в постели Коносуке Мацушита за советом о том, как выжить. Коносуке Мацушита, выслушав их предложение сократить половину персонала в ответ на падение продаж, погрузился в глубокие раздумья. С одной стороны, для руководителя сокращение персонала было самым эффективным и прямым способом выхода из кризиса, но, с другой стороны, это противоречило управленческим принципам, которых Коносуке Мацушита всегда придерживался.

Поразмыслив долго, Мацушита сказал Иуэ и Такехиса: «Немедленно сократите объём производства вдвое, но ни одного сотрудника увольнять нельзя». По указанию Коносуке Мацушиты на заводе перешли на полдневный рабочий день, но сотрудникам выплачивалась полная заработная плата без урезания, при этом они должны были приложить все усилия для реализации складских запасов. Коносуке Мацушита считал, что этот метод позволит временно преодолеть трудности, получить средства и спасти компанию от банкротства. Что касается потери половины заработной платы, то Коносуке Мацушита считал это незначительной проблемой; для него гораздо важнее было сформировать у сотрудников представление о том, что «завод — это их дом».

Поэтому, вернувшись, Иуэ и Такехиса собрали всех сотрудников и донесли до них волю господина Мацушиты. Услышав это, сотрудники сначала остолбенели, а затем были так тронуты, что у них на глазах навернулись слёзы, и они один за другим заявили о готовности приложить все усилия для реализации складских запасов компании. В результате произошло нечто поразительное: благодаря самоотверженным усилиям сотрудников продукция компании «Мацушита» не только не осталась нереализованной, но и возник дефицит товара по сравнению с объемом продаж; компания достигла рекордного за всю историю оборота и успешно преодолела кризис.

Из этого следует, что, следуя добродетели, можно достичь всего, а объединение усилий и коллективные решения — это верный путь. Именно благодаря усилиям всех сотрудников компания «Панасоник» смогла переломить ситуацию и благополучно преодолеть кризис 1929 года.

Еще одной особенностью компании «Панасоник» в реагировании на кризис является умение использовать кризисные периоды для проведения реформ. Все шаги по совершенствованию, предпринятые компанией «Панасоник», были осуществлены именно в период экономического спада. Мацушита однажды сказал: «Неблагоприятные обстоятельства тоже приносят пользу. Когда дела идут хорошо, все радуются, а когда плохо — все недовольны. Если смотреть на ситуацию в данный момент, это действительно так. Однако, если рассматривать ситуацию в целом, период спада, возможно, является основой для нового великого развития. Конечно, в период спада мы испытываем страдания и беспокойство, но именно в это время можно проводить реформы и добиваться результатов. Ведь спад помогает нам понять то, чего мы раньше не знали, или привести к какому-то осознанию, что позволяет тщательно спланировать следующий шаг. Поэтому многие достижения берут своё начало именно в периоды спада. С этой точки зрения спад не обязательно является чем-то плохим».

В период с 1964 по 1965 год японская экономика вновь переживала спад. Отдел продаж не мог выполнить поставленные задачи, и Коносуке Мацушита был вынужден лично взять на себя руководство, исполняя обязанности начальника отдела продаж. Чтобы изменить ситуацию, он усердно искал меры по реформированию, прислушиваясь к отзывам дистрибьюторов и консультируясь с различными подразделениями компании, пересматривал систему продаж компании, разрабатывал и активно внедрял планы реформ. Благодаря этим усовершенствованиям компания и дистрибьюторы получили взаимную выгоду, а сама компания добилась значительного развития. Подводя итоги, Коносуке Мацушита сказал: «Успех в то время был именно благодаря экономическому спаду. Если бы всё шло гладко, я бы не придумал ничего необычного и не стал бы исполнять обязанности начальника отдела продаж, предлагая столько реформ».

В связи с ухудшением условий ведения бизнеса и постоянным обострением конкуренции руководители компаний начали массово сокращать расходы и увольнять лишних сотрудников. Теоретически сокращение персонала способствует снижению расходов, позволяет отсеять лишнее и сохранить лучшее, что, безусловно, является одним из вариантов, помогающих компании преодолеть трудности. Однако у всего есть две стороны, и сокращение персонала — это палка о двух концах: оно может как способствовать развитию компании, так и наносить ему ущерб. Почему сокращение затрат на персонал не принесло ожидаемого результата? Очевидно, что в процессе сокращений корпоративная сплоченность компании распалась, что привело к подрыву морального духа и атмосфере постоянной тревоги. Как сотрудники компании, в которой сокращения происходят постоянно, могут настроиться на совместную работу с компанией, чтобы преодолеть трудности?

Именно потому, что компания «Панасоник» рассматривает сотрудников как хозяев предприятия, уважает их духовно и обеспечивает им материальную стабильность, у них формируется психология благодарности и желание отплатить за добро, и именно поэтому они объединяют усилия, чтобы помочь «Панасоник» преодолеть трудности — это и есть плод сплоченности.

Конечно, принцип «Panasonic никогда не увольняет сотрудников» относится к управленческой философии компании Panasonic. Другие предприятия должны решать проблемы с учетом своих конкретных условий и проводить реформы для выживания в соответствии с изменениями социальной и отраслевой среды. Однако, независимо от любых изменений, укрепление сплоченности коллектива остается важным законом управления предприятием. Нельзя допускать, чтобы сокращения привели к распаду сплоченности коллектива, поскольку это еще больше подорвет жизнеспособность предприятия и подтолкнет его к краху.

В условиях постоянно меняющейся обстановки ещё одним секретом успеха компании «Панасоник» в борьбе с «холодной зимой» является знаменитая теория «открыть зонтик, когда идёт дождь».

Однажды журналист спросил Мацушиту: «Что такое управление?» Мацушита ответил: «Управление — это как открыть зонт, когда идет дождь». Эта фраза кажется простой, но в ней заключена глубокая философия управления, суть которой соответствует даосскому принципу «следовать течению и меняться». Коносуке Мацушита имел в виду, что любой руководитель должен действовать в соответствии с естественными законами, действующими между небом и землей; в этом нет ничего сложного — это так же просто, как открыть зонт в дождливый день. Когда идет дождь, погода меняется, поэтому нужно раскрыть зонт; наоборот, когда небо проясняется, погода тоже меняется, поэтому нужно сложить зонт. История управления компанией «Мацушита» — это история постоянной адаптации к изменениям окружающей среды. Умение предвидеть изменения в постоянно меняющихся внешних условиях и принимать правильные решения позволило компании достичь сегодняшнего великолепия.

Как члену компании, особенно в условиях борьбы за выживание и развитие, следует в полной мере учитывать изменения в окружающей среде. Какие же факторы необходимо принимать во внимание? Во-первых, общая ситуация: тенденции мировой экономики и экономики Китая. Во-вторых, ситуация в отрасли: на каком этапе развития находится отрасль и какие новые признаки появляются. В-третьих, технологическая среда: технологии зачастую носят революционный и подрывной характер.

В нынешних экономических условиях надвигается «зима», поэтому предприятиям не следует заниматься тем, чем занимаются летом, — слепо расширяться и диверсифицировать деятельность. Такое поведение свидетельствует о пренебрежении экономической обстановкой и в конечном итоге приведет компанию к упадку. Нынешняя ситуация требует от предпринимателей крайней осторожности и осторожности, как при ходьбе по тонкому льду.

3. «Цикл добродетели» Йошиды

В 1945 году, как раз когда компания Такео Йошиды процветала, разразилась война на Тихом океане. В условиях военных беспорядков компания не только лишилась рынков сбыта за рубежом, но и понесла сокрушительный удар. 10 марта того же года фабрика Йошиды по производству застежек-молний в Токио была разрушена в результате воздушного налета американских войск, и большая часть плодов его многолетнего труда была уничтожена. Последствия войны не ограничились этим: в послевоенной Японии царил экономический кризис, наблюдался острый дефицит товаров, а что ещё хуже — люди были деморализованы и утратили волю к жизни. Компания Йошиды оказалась в крайне тяжелом положении и в любой момент могла обанкротиться.

Столкнувшись с бедствиями войны, Такео Фурута не поддался панике и не опустил руки; он думал только о том, как вновь открыть завод и вернуться на вершину успеха. Чтобы возродить свой бизнес по производству застежек-молний, в 1945 году он вновь основал в родном городе завод по производству застежек-молний — «Уозу». Он также отозвал некоторых сотрудников, которые ранее разбрелись по Токио. После их возвращения на одном из собраний он заявил, что, какими бы ни были трудности предприятия, все должны держаться вместе и своими усилиями решать существующие проблемы. Сотрудники были ему безмерно благодарны и остались верны ему до конца. Вскоре его предприятие стало расти и развиваться, а общее число сотрудников увеличилось до более чем тысячи человек.

В 1947 году с помощью одного из сотрудников он познакомился с американским импортером молний. Этот импортер посетил завод в Уозу. Американский бизнесмен взял в руки одну молнию и спросил: «Сколько стоит такая молния?»

«90 центов», — осторожно назвал цену Йода.

Американец внезапно громко рассмеялся, а затем язвительно заметил: «Правда? 90 центов — это слишком дорого. Даже если бы она стоила дешевле, в США её никто бы не купил». С этими словами он достал привезённый с собой американский образец. По сравнению с ним молния Йодиды не только отличалась низким качеством и грубой обработкой, но и стоила слишком дорого.

Американец указал на американскую молнию, которую Йода крепко сжимал в руке, и сказал: «Эти я могу продать вам за 70 центов, и при этом я ещё останусь в плюсе». С этими словами американец гордо удалился, оставив ошеломлённого Накао и стол, заваленный некачественными молниями.

Хотя в этот раз сделка не состоялась, Йода увидел в ней разрыв в качестве и открывшуюся возможность. Он понял, что только с помощью новых технологий и оборудования можно в конечном итоге изменить ситуацию с низким качеством и высокими ценами, производить качественные и недорогие молнии и стать конкурентоспособным на рынке.

Тогда он основал компанию «Йошида Торговая», чтобы подготовиться к ввозу американского оборудования. В 1950 году он закупил в США четыре комплекта высокоскоростных полностью автоматических машин для производства застежек-молний. Высокая эффективность и превосходные технические характеристики этого оборудования поразили всех сотрудников завода. Но он не остановился на достигнутом и начал экспериментировать с различными сплавами для изготовления застежек-молний, что на тот момент было мировой новинкой. Благодаря неустанным усилиям Наоо Йошиды молнии различных видов и спецификаций, отличающиеся высоким качеством и доступной ценой, быстро завоевали японский рынок. Два года спустя Наоо Йошида переименовал компанию в «Йошида Когё Кайша», сокращённо «YKK», и таким образом был заложен фундамент «королевства молний», впоследствии ставшего известным во всём мире.

Добившись первых успехов, Такао Йошида начал обращать взор за рубеж. В 1954 году он совершил поездки в США, Западную Европу и Юго-Восточную Азию, чтобы тщательно изучить возможности выхода застежек-молний «YKK» на местные рынки. Проведя тщательный анализ, обосновав свои выводы и разработав план действий, Такао Йошида приступил к завоеванию зарубежных рынков.

По мере того как торговая война между Японией, Западной Европой и Северной Америкой набирала обороты, Такао Йошида, опираясь на свой опыт, остро осознал: страны Западной Европы и Северной Америки неизбежно ограничат импорт японских товаров путем повышения таможенных пошлин. Чтобы выжить в этих сложных условиях, он определил следующую стратегию развития зарубежного бизнеса: использовать местную дешёвую рабочую силу, строить заводы за рубежом и продавать товары на месте. Произведенные таким образом молнии переставали считаться импортными товарами в данной стране, что не только снижало затраты, но и позволяло ловко обойти барьер повышения таможенных пошлин, не затрагивая при этом собственную торговлю на местном рынке. Такео Йошида называл это «возвращением прибыли местному населению и вовлечением его в управление».

В конце концов, Йошида Такао добился успеха, и компания «Йошида Кёгиё» превратилась в настоящую «империю молний».

После достижения успеха некоторые спрашивали у Такао Йошиды о секрете его успеха, и он так подытожил: «Я просто бережно отношусь к людям и деньгам. Все для меня, я для всех. Не думая о благе других, невозможно добиться собственного процветания. Я не трачу все заработанные деньги, а реинвестирую их в оборудование и машины. Одним словом, это — цикл добра».

Действительно, Йошида всю жизнь придерживался философии «цикла добра». У него есть знаменитая фраза: «Если мы сеем семена доброты, дарим добро другим, добро вернётся к нам, и оно будет непрерывно циркулировать между нами и другими». Именно благодаря этой философии «цикла добра» Такао Йошида достиг своего величия.

Предприятие должно приносить прибыль — в этом суть бизнеса, но Йошида Такао считал, что прибыль создают все сотрудники, поэтому она должна возвращаться всем, а руководитель предприятия не должен присваивать её себе. Поэтому он делил прибыль «Йошида Индастри» на три части: 1/3 передавал потребителям в виде низких цен, 1/3 — дистрибьюторам и агентам, продающим продукцию компании, а 1/3 направлял на собственные заводы для разработки новых продуктов и повторных инвестиций.

Из этого мы видим, что «цикл добра» Йода в основном проявляется в трёх аспектах:

Во-первых, передача прибыли сотрудникам. Для воплощения идеи распределения богатства 60 % выплачиваемых Йодидой дивидендов шли сотрудникам, ему самому — лишь 16 %, а членам семьи — 24 %; годовая пенсия сотрудников достигала 3,3 млн иен. Преимущество такого подхода заключается в достижении взаимовыгодного результата: сотрудники получают больше выгод, что естественным образом повышает их трудовую мотивацию, а вместе с тем укрепляется сплоченность коллектива, и компания развивается в лучшую сторону. В то же время Тоору Йода поощрял сотрудников компании приобретать акции компании. Он требовал, чтобы сотрудники откладывали 10 % своей заработной платы и надбавок в компанию для модернизации оборудования, а компания ежемесячно выплачивала сотрудникам проценты по ставке, значительно превышающей ставку Банка Японии. Таким образом, компания не только получала финансирование, но и сотрудники могли получать более высокую заработную плату, премии и дивиденды. Это создавало «положительный цикл» между компанией и сотрудниками.

Во-вторых, обслуживание потребителей. Это в основном проявляется в том, что компания производит самые разнообразные молнии, удовлетворяющие потребности потребителей. YKK уделяет большое внимание маркетинговым исследованиям, чтобы понять новейшие потребности потребителей, и если есть спрос, Йода всегда может это произвести. От молний на одежде, брюках, обуви, головных уборах, чемоданах, коробках и сумках до молний на гидрокостюмах, рыболовных сетях и сетках для защиты от птиц — ассортимент огромен и разнообразен.

В-третьих, предоставление выгод конкурентам и дистрибьюторам. В Японии немало компаний, производящих застежки-молнии, но ни одна из них не может составить конкуренцию YKK. Не желая видеть неудачи своих коллег, он всегда убеждал их: «Если вы будете со мной конкурировать, вы ни в коем случае не сможете меня победить, так что прекратите! Вы все вздыхаете и жалуетесь, что не зарабатываете, а я действительно зарабатываю огромные деньги. Пожалуйста, прекратите производство и станьте моими дистрибьюторами!» Позже факты подтвердили, что все его дистрибьюторы действительно заработали деньги. В итоге из более чем семидесяти производителей, участвовавших в конкурентной борьбе, почти сорок стали его дистрибьюторами.