Бизнес в кризис. Как сокращать издержки, поддерживать продажи и избегать ошибок

«Цикл добра» Тидана Такео заслуживает внимания всех руководителей предприятий. Многие считают, что в бизнесе самое главное — зарабатывать деньги, то есть преследовать исключительно корыстные цели. Безусловно, зарабатывать деньги в бизнесе важно, но это не самое главное. Почему? Богатство имеет склонность к корысти, но в конечном итоге стремится к добру — именно поэтому многие руководители предприятий в конечном итоге жертвуют деньги обществу. Какова цель руководителей компаний, жертвующих обществу деньги, заработанные тяжелым трудом? Принести пользу человечеству и обществу. Генеральный директор компании «Монню» Ню Гэньшэн также говорил: «Малые победы достигаются благодаря уму, а великие — благодаря добродетели», причём добродетель — это проявление добра. Как видно, понимание сущности богатства приносит большую пользу для ведения предпринимательской деятельности.

Глава шестая. Готовиться заранее, предотвращать беду

«Даже тысячемильная дамба прорывается из-за муравьиной норы». Причины краха любой компании сложны, но одна из важнейших заключается в том, что в период расцвета и процветания у нее слабо развито чувство кризиса и отсутствуют меры по противодействию. Успех зачастую пробуждает в предпринимателе ещё более грандиозные амбиции, в то время как он либо не готовится к возможным кризисам, либо легковерно полагает, что сможет их избежать. Падение любого предпринимательского империи не происходит в одно мгновение: перед разразившимся кризисом всегда появляются самые разные предвестники. Если у предприятия есть надёжный механизм раннего предупреждения о кризисах, он позволит пресечь проблему на корню и не допустить превращения скрытой угрозы в смертельную катастрофу.

1. Всегда будьте начеку в отношении кризисов, которые могут возникнуть рядом

Предприятие должно сформировать кризисное сознание: в периоды неблагоприятной конъюнктуры необходимо осознавать наличие кризиса; в периоды расцвета развития также следует «в благополучии думать об опасности» и «заранее готовиться к беде», поскольку кризис часто наступает неожиданно.

Чтобы избежать феномена «лягушки, варящейся в теплой воде», в первую очередь необходимо, чтобы высшее руководство компании обладало кризисным сознанием. Только так компания сможет не сбиться со стратегического курса и не скатиться в трясину кризиса, не заметив этого.

Овладение навыками кризисного управления также предполагает формирование у сотрудников высокой психологической устойчивости и способности адаптироваться к изменениям. Для новых сотрудников обучение по вопросам кризисного управления имеет особенно важное значение.

Сотрудники должны осознавать, что любая компания в процессе своего развития неизбежно сталкивается с различными кризисами, которые являются источником угрозы для ее здорового роста. Самый большой кризис для компании — это отсутствие кризисного сознания и слепое самоудовлетворение. Это особенно важно в период расцвета компании.

Возникновение кризисных ситуаций в большинстве случаев связано с ненадлежащим поведением самой компании, например, с нарушением законов и нормативных актов, неэффективным управлением, дефектами продукции или услуг и т. д. Образование в области предотвращения кризисов в первую очередь требует от компании усиления обучения по вопросам безопасности, укрепления внутреннего управления и сокращения числа человеческих ошибок.

Перед возникновением многих кризисов появляются признаки различной степени выраженности, и компания должна научить сотрудников распознавать и фиксировать эти признаки. Например, в сфере деловой среды — изменения в государственной политике регулирования; появление новых сильных конкурентов в отрасли; сбои в управлении цепочкой поставок, вызванные стихийными бедствиями; в сфере общественного мнения — компания становится объектом особого «внимания» со стороны правительства, СМИ, отраслевых ассоциаций и других организаций, а количество публикаций, наносящих ущерб имиджу компании или её руководства, постоянно растёт; в сфере продаж — растет число жалоб со стороны клиентов, объемы продаж постепенно достигают уровня насыщения, а цены демонстрируют тенденцию к снижению; в сфере производства — производственные планы не выполняются эффективно, оборудование устаревает, производственные линии часто простаивают, наблюдается значительный выброс отходов, а доля брака остается на высоком уровне; в сфере внутреннего управления наблюдается медленная реакция на изменения внешней среды, взаимное недоверие среди руководства, перекладывание ответственности между функциональными подразделениями и низкий моральный дух сотрудников; в финансовой сфере постоянно ухудшаются все финансовые показатели: снижается рентабельность, растут убытки, наблюдается серьёзная задолженность и т. д. Это требует от сотрудников владения профессиональными знаниями в области кризисного управления, относящимися к их должностным обязанностям, а также четкого понимания конкретных мер, которые необходимо принимать в случае возникновения кризиса.

Согласно результатам опроса 500 крупнейших промышленных компаний мира: после возникновения кризиса время, в течение которого компания находится в кризисном состоянии, в среднем составляет 8 с половиной недель, причем для компаний, не разработавших план кризисного управления, этот период в 2,5 раза дольше, чем для компаний, разработавших такой план; время, в течение которого ощущаются последствия кризиса, в среднем составляет 8 недель, и в этом случае для компаний, не разработавших план кризисного управления, этот период также в 2,5 раза дольше, чем для компаний, разработавших такой план.

Поэтому разработка плана кризисного управления имеет особое значение для управления кризисными ситуациями, поскольку она помогает компании упорядоченно реагировать на кризис в период его развития.

При разработке плана компании необходимо в первую очередь определить круг событий, которые могут представлять для неё огромную потенциальную угрозу. Некоторые кризисы являются следствием решений руководства компании; при реализации этих решений могут возникнуть соответствующие кризисы, например, сокращение персонала, слияния и поглощения, ценовые войны и т. п.; другие кризисы выходят за пределы контроля компании, например, негативное общественное мнение, отмена крупных заказов, умышленное повреждение имущества, стихийные бедствия и т. п. При анализе этих вопросов следует быть максимально всеобъемлющими, чтобы не упустить из виду серьезные потенциальные кризисы.

2. Глубоко усвоить осознание кризиса

Причина, по которой лягушка в теплой воде не почувствовала опасности, заключается в том, что ей вообще не хватало кризисного сознания — она и не подумала, что вода действительно может закипеть.

На самом деле многие компании похожи на лягушку в теплой воде: скрытые источники кризиса уже существуют, но они по-прежнему считают, что ситуация обстоит превосходно. Поэтому создание кризисного сознания в управлении и формирование культуры кризисного мышления становится особенно актуальным.

В компаниях руководители часто используют систему отбора по принципу «последний уходит», чтобы создать атмосферу кризиса. Таким образом, каждый сотрудник будет усердно работать, чтобы не быть уволенным при оценке результатов.

В компании «Хайер» популярна поговорка: «Не работаешь усердно сегодня — завтра придется усердно искать работу». Почему в «Хайер» царит такое чувство срочности? Это следует отнести на счет внедрения метода управления Чжан Руиминя «Сосуществование трех категорий сотрудников и их динамическое переключение».

Под «динамическим переходом между тремя категориями» подразумевается деление всего персонала на три категории: «отличные сотрудники», «квалифицированные сотрудники» и «сотрудники на испытательном сроке», которые получают соответствующие льготы (надбавки за стаж, надбавки за специальность, дополнительные баллы при распределении жилья) и динамически переходят из одной категории в другую в зависимости от результатов работы и вклада, причем эти изменения объявляются на весь завод.

В компании существует отлаженная система оценки эффективности: сотрудники с выдающимися результатами переходят в более высокую категорию, сотрудники на испытательном сроке становятся квалифицированными, а квалифицированные — отличными; те, кто не соответствует критериям, понижаются в категории и могут быть даже отправлены на рынок труда или переведены на внутренний резерв. Сотрудники, отправленные на рынок труда, независимо от их прежней должности, переходят в категорию сотрудников на испытательном сроке; сотрудники на испытательном сроке должны пройти трехмесячное обучение на внутреннем рынке труда предприятия, прежде чем смогут вернуться на рабочее место. Одновременно каждый месяц отделы представляют в отдел управления персоналом списки сотрудников, соответствующих критериям перевода, и заполняют форму предложения о переводе по категориям, после чего отдел управления персоналом проводит проверку и окончательное объявление. Таким образом, у сотрудников постепенно формируется профессиональное сознание: «Если сегодня не работать усердно, завтра придется усердно искать работу», что стимулирует их рабочий энтузиазм. Часть сотрудников переходит на более высокую категорию и становится «отличными сотрудниками», в определенной степени реализуя себя.

Что касается выпускников вузов, их типичный путь перехода обычно организован следующим образом: сначала они в течение года проходят стажировку на производстве или в отделах работы с клиентами, причём в этот период все сотрудники считаются стажерами. По истечении стажировки центр управления персоналом объявляет количество вакансий и требования, предъявляемые бизнес-подразделениями; сотрудник самостоятельно выбирает должность с учётом реальной ситуации. Если по итогам аттестации он проходит проверку, его официально зачисляют на эту должность, и он переходит в категорию квалифицированных сотрудников. Начиная с статуса «квалифицированного сотрудника», в течение трех месяцев, если сотрудник внес значительный вклад в работу предприятия, был признан «передовым работником» или получил «Премию надежды», отдел может заполнить форму предложения о переходе по системе «Три статуса» и передать её в отдел управления человеческими ресурсами на рассмотрение. После одобрения сотруднику выдаётся уведомление о переходе, в котором сообщается, что он перешёл в категорию «отличных сотрудников», и в том же месяце ему начисляются соответствующие льготы.

Благодаря системе перехода между тремя категориями работников рабочие показатели сотрудников своевременно получают признание, что решает проблему снижения мотивации из-за отсутствия возможности быстрого продвижения по службе. Внутри группы «Хайер» соотношение между тремя категориями работников поддерживается на уровне 4:5:1; поддержание такого соотношения способствует сохранению рабочей мотивации сотрудников и укреплению их лояльности. Эта система довольно эффективно решает проблему «железной тарелки», усиливает у сотрудников чувство кризиса и стремление к прогрессу, что позволяет предприятию постоянно обретать новую энергию. В рамках системы найма, предусматривающей сосуществование и динамическое переключение между тремя категориями сотрудников, при подборе персонала повсеместно применяются открытый набор, честная конкуренция и отбор лучших кандидатов.

В июле 1993 года, когда в компании Haier только-только начали внедрять систему «сосуществования трех видов трудовых отношений», эта реформа вызвала настоящий переполох и произвела огромное впечатление на всех сотрудников.

«Сосуществование трёх форм занятости» призвано решить старую, масштабную и сложную проблему. «Старая» означает, что система «общего котла» существует слишком долго — уже более 40 лет; «масштабная» — потому что она затрагивает интересы каждого работающего сотрудника; «сложная» — потому что она ограничена множеством условий, из-за чего не с чего начать. Правительственные чиновники и бывшие руководители предприятий испытывали по этому поводу сильную головную боль, ведь какими бы смелыми и прогрессивными ни были их взгляды, им всё равно приходилось искать конкретный и реализуемый способ решения проблемы. Речь шла о том, как в рамках существующей системы создать механизм, стимулирующий трудовую активность сотрудников, или, говоря прямо, о том, как сломать «железную тарелку».

Можно ли обойтись без разрушения «железной тарелки»? Нет! Практически каждый сотрудник «Хайер» понимает, что в рамках традиционной кадровой системы сотрудникам ничего не останется, как погибнуть вместе с предприятием, но ни один из них не хочет такого исхода.

Благодаря многочисленным примерам из практики и подробным разъяснениям со стороны руководства сотрудники наконец поняли, что «сосуществование трех категорий работников и их динамическая ротация» — это не приговор к гибели, а возможность для всех вместе взять на себя обязанности и ответственность за построение лучшего предприятия. Кроме того, новая система управления предусматривает четкие меры защиты для старых сотрудников: сотрудники со стажем работы на предприятии 10 лет не подлежат увольнению, а интересы пожилых, слабых, больных и инвалидов, действительно испытывающих трудности, должны быть защищены. Поэтому сотрудники Haier начали заботиться о предприятии и прилагать усилия для достижения целей Haier.

Создание такого строгого механизма конкуренции среди сотрудников и внедрение системы отбора по принципу «последний уходит» привило сотрудникам чувство кризисной готовности, что, в свою очередь, укрепило уверенность компании в способности противостоять кризисам.

3. Предотвращение проблем на ранней стадии и проведение реорганизации предприятия

«Единственное, что неизменно в рыночной экономике, — это то, что она постоянно меняется», «кто не умеет приспосабливаться, тому грозит вытеснение с рынка»; поэтому, чтобы всегда оставаться непобедимым и достичь цели устойчивого развития, предприятие должно действовать с учетом местных условий, постоянно следить за изменениями в окружающей среде и при необходимости проводить реорганизацию.

В этом отношении компания «Хармарк» служит для нас отличным примером.

Компания «Хармарк», столкнувшись с изменениями в сфере 3C, осмелилась бросить вызов самой себе и встретить будущее, по праву заслужив звание лидера американской индустрии поздравительных открыток. «Кто не думает о будущем, тому грозят ближайшие проблемы». Это предупреждающий сигнал, который постоянно горит в сознании каждого руководителя компании Halmark. Предотвращение проблем до их возникновения — это основная идея, лежащая в основе реорганизации компании Halmark, а также яркая черта, благодаря которой она привлекает внимание в индустрии поздравительных открыток.

Компания «Хармарк» — это расположенная в Канзас-Сити компания с 83-летней историей, занимающая доминирующее положение в американской индустрии поздравительных открыток. Когда компания приняла решение о реорганизации бизнес-процессов, её дела шли хорошо, и она не сталкивалась с угрозой выживания со стороны конкурентов. Для «Хармарк» внедрение корпоративной реорганизации стало дальновидным шагом, направленным на предотвращение потенциальных проблем.

В 1988 году Боб Старк занял должность менеджера отдела по связям с общественностью и поздравительным открыткам — ключевого подразделения компании, отвечающего за бренды «Хармарк» и «Амбассадор», а также за дочернюю компанию «Хармарк», производящую восковые мелки. В то время рынок поздравительных открыток переживал период стремительных изменений.

На протяжении долгого времени рынок и каналы сбыта компании «Хармак» отличались однородностью. Однако к 1980-м годам потребители начали делиться на множество групп, а каналы сбыта компании постоянно расширялись. В то же время более 11 000 фирменных магазинов компании из-за роста арендной платы были вынуждены продавать больше продукции за более короткий срок, чтобы сохранить прибыльность, а некоторые крупные ритейлеры также требовали от «Хармака» выпуска подходящих товаров и целенаправленных маркетинговых решений.

К 1989 году, чтобы удовлетворить потребности всё более сегментированного рынка, ассортимент продукции компании резко увеличился, в то время как средний тираж каждого вида продукции сокращался. В результате, с одной стороны, для печати того же общего количества поздравительных открыток требовалось больше печатных машин, а стоимость одной крупной печатной машины составляла почти миллион долларов США, и приобретение сразу двадцати-тридцати таких машин было слишком затратным; с другой стороны, перед началом печати поздравительных открыток крупные печатные машины требуют примерно 8 часов на подготовку.

Раньше, когда время подготовки составляло 8 часов, а время работы машины — 20–24 часа, это соотношение было вполне разумным, но в условиях, когда время работы сократилось до 8 часов, 8-часовая подготовка явно утратила свою обоснованность. В то же время, чтобы сохранить исторические темпы роста, компании необходимо не только выпускать больше новых видов поздравительных открыток для удовлетворения потребностей большего числа сегментов рынка, но и разрабатывать маркетинговые и промо-кампании с учётом особенностей различных каналов сбыта. Кроме того, снижение однородности между сегментами рынка означает необходимость выявлять бестселлеры и товары, плохо продающиеся, в более короткие сроки, а также оперативно реагировать на изменения в каждом сегменте. Поэтому компании необходимо развивать способность быстрее получать обратную связь с розничного рынка.

В феврале 1989 года Боб Старк созвал рабочее совещание с участием 40 руководителей высшего звена, чтобы обсудить бизнес-процессы компании и предложить идеи по улучшению тех аспектов, где работа оставляла желать лучшего. Очевидно, что состояние дел в компании было далеко не идеальным. Например, от идеи до появления новой поздравительной открытки на прилавках проходило 2–3 года; после появления товара в продаже обратная связь о продажах поступала слишком поздно — иногда на получение соответствующих данных уходило несколько месяцев, что не позволяло своевременно пополнять запасы популярных открыток, снимать с продажи неходовые и выпускать новые продукты. Для индустрии поздравительных открыток, где возможности могут быть мимолетными — например, в День святого Валентина, когда пик розничных продаж открыток длится всего несколько дней, — это фатально. Участники встречи также пришли к выводу, что ежегодных незначительных улучшений уже недостаточно для решения проблемы, и что только радикальное преобразование способа ведения бизнеса компании позволит добиться настоящего прорыва. В результате компания «Хармарк» приняла решение о проведении реорганизации бизнес-процессов.

Боб Старк в первую очередь сам до конца осознал важность реорганизации бизнес-процессов как межведомственной инициативы. Затем он и члены управленческого комитета затратили совсем немного времени на то, чтобы разобраться в том, как работает компания, и найти пути для кардинальных изменений в её работе. Например, как художники, редакторы и другие творческие сотрудники компании сотрудничают при разработке новых продуктов; как следует собирать данные о продажах, чтобы улучшить пополнение запасов, маркетинговые и рекламные кампании; как контролировать производственные и полиграфические затраты в условиях резкого увеличения ассортимента; как удовлетворить всё более взыскательные требования розничных продавцов и т. д.

Компания «Хармак» постоянно объясняла сотрудникам, что реорганизация бизнес-процессов не призвана заставить людей работать тяжелее, а, напротив, позволит работать с большим комфортом. Кроме того, реорганизация компании требует значительных усилий со стороны высшего руководства. Управляющий совет единодушно считает, что для достижения целей реорганизации необходимо без колебаний задействовать время и усилия всех сотрудников. Помимо этого, компания, направляя на работу по реорганизации своих лучших сотрудников, посылает всем сотрудникам очень четкий сигнал, демонстрируя свою решимость в проведении реорганизации.

В апреле 1990 года компания сформулировала четкие управленческие цели: в течение года вывести на рынок новые продукты, предложить товары и рекламные кампании, способные привлечь покупателей и розничных продавцов, а также снизить затраты при одновременном постоянном повышении качества. В конечном итоге речь шла о значительном повышении показателей розничных продаж.

Руководство компании также осознавало, что, несмотря на то, что сотрудникам было разъяснено, что целью реорганизации бизнес-процессов является достижение общей цели — улучшение показателей розничных продаж, — в ходе реорганизации неизбежно возникнут различные препятствия; в конце концов, абстрактные разговоры о преобразованиях и радикальное изменение собственного подхода к работе — это две большие разницы. Это требует от компании тщательного отбора небольших пилотных проектов, которые позволят добиться значительного роста результатов — недостижимого с помощью обычных постепенных улучшений — и таким образом продемонстрировать сотрудникам эффективность реорганизации.

Компания «Хармарк» разделила 100 сотрудников на 9 групп и поручила им выработать предложения по ключевым направлениям, требующим преобразований. Спустя несколько месяцев группы представили пятичленному управленческому комитету около 100 предложений по перепроектированию бизнес-процессов, из которых комитет одобрил 12 для внедрения в рамках первой фазы небольших пилотных проектов.

Компания «Хармак» также провела реорганизацию процесса разработки своей продукции. Прежде всего, компания изменила своё отношение ко времени. Раньше в «Хармаке» считали, что время не представляет никакой проблемы: если что-то не получилось с первого раза, всегда было достаточно времени, чтобы переделать. Такое мышление нашло отражение во всём процессе разработки продукции.

Конкретно это выражалось в том, что от зарождения идеи до вывода на рынок новой поздравительной открытки уходило 2–3 года, причем две трети этого времени тратилось на разработку плана, формирование концепции и создание самой открытки. Следует отметить, что компания «Хармарк» располагает самым большим в мире штатом творческих специалистов: 700 художников и копирайтеров ежегодно предлагают более 23 000 новых дизайнерских решений для продукции. Однако в период от оценки рыночного спроса до выпуска нового продукта проводится огромное количество совещаний, многократные текстовые и художественные правки, а также бесчисленные этапы утверждения и доработки. Результаты одного исследования показали, что от появления идеи продукта до подготовки к печати она проходит через 25 рук.

В связи с этим компания активно продвигала идею «время — деньги». Затем, летом 1991 года, компания внедрила совершенно новый подход к разработке поздравительных открыток: сотрудники разных специальностей и отделов, чьи офисы располагались на разных этажах и в разных зданиях, были собраны вместе для работы над продуктом, чтобы стимулировать творческое вдохновение, сократить время ожидания и устранить бюрократические проволочки. Факты показали, что этот подход принёс огромный успех: половина продукции поступила в продажу в магазинах ещё до сентября, то есть на целых 8 месяцев раньше срока, а вторая половина была запущена в пробную продажу весной. Первая победа в разработке новых поздравительных открыток воодушевила весь коллектив компании, и руководство приняло решение сократить время разработки сезонных поздравительных открыток, составляющих 40 % ассортимента компании, до менее чем одного года.

Кроме того, компания Halmark реформировала процесс проверки. Раньше существовал специальный управленческий комитет, который регулярно проверял работу художников и редакторов. Однако в рамках интегрированных групп проверку стали проводить сами члены группы совместно. Фактически, если члены группы понимают бизнес-цели компании и знают, что их работа в конечном итоге будет проверена руководством, то большая часть временных проверок становится излишней. Факты показывают, что изменение процесса проверки ускорило разработку продукции, а выпускаемые продукты стали лучше, чем раньше.

После реорганизации бизнес-процессов руководство компании «Хармарк» глубоко осознало, что преобразования становятся нормой и представляют собой бесконечный процесс. Поэтому «Хармарк» постоянно стремится развивать и повышать способность всей компании к адаптации, чтобы каждый сотрудник мог быстро и правильно реагировать на постоянно происходящие и непредсказуемые изменения. Компания «Хармак» понимает, что на пути реорганизации ей предстоит столкнуться с самыми разными вызовами: как повысить качество, чтобы обеспечить большую ценность для клиентов; как разработать более совершенные и эффективные информационные системы, отвечающие требованиям постоянной оптимизации бизнес-процессов, и т. д. Разумеется, главный вызов по-прежнему заключается в том, чтобы довести реорганизацию до конца.