Бизнес в кризис. Как сокращать издержки, поддерживать продажи и избегать ошибок

С точки зрения стратегического планирования предприятия ориентация на развитие включает в себя два аспекта: внутренний и внешний:

Внутри предприятия необходимо ориентироваться на развитие его управленческого потенциала и изменение управленческих целей, включая развитие и изменение качества персонала, развитие и изменение методов ведения бизнеса и управленческой структуры, а также развитие и изменение в области технологий, оборудования, капитала и т. д.

Что касается внешней среды предприятия, необходимо ориентироваться на развитие национальной экономики, изменения объема рынка и рыночных тенденций, то есть изменения потребительских предпочтений и уровня потребления населения, развитие науки и техники, а также изменения в материальной и духовной жизни людей; одновременно с этим необходимо расширять собственный кругозор и учитывать развитие и изменения в соответствующих областях на международном уровне.

(3) Ухватить ключевые моменты, чтобы одним управлять всем

Стратегическое планирование требует обзора общей картины, но это ни в коем случае не означает, что необходимо «досконально» охватить все аспекты, этапы и звенья; напротив, учитывая все стороны, необходимо сосредоточиться на центре, на приоритетах и на самых важных «узлах».

В настоящее время при стратегическом планировании предприятия необходимо сосредоточить внимание на той информации, которая имеет наибольшее значение и определяет само выживание предприятия, стремясь к тому, чтобы информация поступала быстро, точно и систематически. Для этого предприятию необходимо уметь уделять внимание двум аспектам: во-первых, контролировать «высокие позиции», во-вторых, удерживать «ключевые точки».

«Стратегическая высота» — это центр деятельности, определяющий и влияющий на общую картину ведения бизнеса предприятия. В нынешних экономических условиях, полных кризисов и трудностей выживания, руководство высшего звена, разрабатывая стратегии, должно уметь устранять помехи и «управлять многим с помощью одного»; если не удастся вырваться из круга мелких административных дел и изменить пассивную ситуацию ожидания и застоя, то невозможно будет контролировать «стратегическую высоту», а также сохранять ясность и инициативу в общем контексте.

«Ключевые моменты» — это «критические точки» в процессе движения и изменения, когда явление переходит из одного качественного состояния в другое, а также «переломные моменты», когда предприятие в сложной ситуации переходит от обороны к наступлению. По обе стороны от «критической точки» количественные изменения явления не приводят к немедленному качественному изменению, тогда как на самой «критической точке» даже незначительное количественное изменение может вызвать качественный перелом. Поэтому следует уделять особое внимание изменениям, происходящим в «переломных точках».

В нынешних условиях, несмотря на то что ведение бизнеса сопряжено с трудностями, а дел накопилось множество, стратегические руководители должны сохранять хладнокровие и самообладание, не теряя из виду общую картину в условиях кризиса и контролируя ситуацию в целом при выходе из сложной ситуации. Если руководители предприятия сохранят ясность ума, будут руководствоваться правильными соображениями и разработают грамотную стратегию, предприятие обязательно сможет успешно выйти из сложной ситуации.

2. Пересмотр выбора стратегической позиции предприятия

Стратегическая позиция — это определение, исходя из текущей стратегической отправной точки, распределения ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия и направлений развития бизнеса в течение периода стратегического планирования. Выбор стратегической позиции представляет собой важные ориентиры и планы действий на определенный период, которые предприятие формулирует с учетом изменений рыночной конъюнктуры, смены приоритетов в деятельности и внутренних преобразований в самой организации.

В зависимости от реальных потребностей предприятие обычно может применять четыре типа стратегической позиции: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения и смешанная стратегия. В конкретных внутренних и внешних условиях предприятие может выбрать любой из этих вариантов в соответствии с реальными потребностями. Независимо от того, какая стратегическая позиция выбирается, нельзя полагаться исключительно на субъективные догадки и благое желание руководства предприятия; необходимо тщательно анализировать ситуацию и принимать взвешенные решения, исходя из реальных фактов.

Конечно, в реальном мире эти четыре стратегические позиции применяются не в равной степени.

Американский ученый в области менеджмента Питер Друкер провел углубленное исследование стратегических решений, принятых 358 руководителями предприятий в течение 15 лет, и обнаружил, что частота использования вышеупомянутых четырех стратегических подходов составила: стабилизационная стратегия — 9,2 %, стратегия роста — 54,4 %, стратегия сокращения — 7,5 %, смешанная стратегия — 28,7 %.

Ниже будут представлены особенности этих четырёх стратегических подходов, условия их применения, а также методы и приёмы, которые предприятия часто используют при выборе стратегического подхода.

(1) Стратегия стабильности: стратегия поддержания положения в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры

Стабилизационная стратегия — это стратегия, при которой в условиях ограничений, налагаемых внутренней и внешней средой, предприятие намеревается в течение периода стратегического планирования в основном сохранить распределение ресурсов и состояние деятельности на текущем уровне. В соответствии со стабилизационной стратегией текущее направление деятельности предприятия, а также продукты, которыми оно занимается, и целевые рыночные сегменты, масштабы производства и продаж, достигнутые предприятием в своей сфере деятельности, и его рыночное положение остаются в целом неизменными или изменяются в небольших пределах в сторону увеличения или уменьшения.

С точки зрения рисков предпринимательской деятельности риски стабилизационной стратегии относительно невелики. Она будет весьма эффективна для тех предприятий, которые ранее успешно работали в отрасли, демонстрирующей тенденцию роста, и в относительно стабильной среде.

(2) Стратегия роста: стратегия экспансии в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры

Стратегия роста — это стратегия, позволяющая предприятию развиваться от существующего стратегического уровня к целям более высокого уровня. Её основной сутью является развитие; она побуждает предприятие непрерывно разрабатывать новые продукты, осваивать новые рынки, внедрять новые методы производства и управления с целью расширения масштабов производства и сбыта, повышения конкурентной позиции и укрепления конкурентоспособности предприятия.

С точки зрения развития предприятия любое успешное предприятие должно пройти период реализации стратегии роста различной продолжительности, поскольку, по сути, только стратегия роста позволяет постоянно расширять масштабы предприятия, превращая его из малоконкурентоспособного малого предприятия в крупную компанию с мощным потенциалом.

Стратегия роста действительно позволяет предприятию достичь более высоких масштабов деятельности, чем в прошлом. Фактически, множество малых и средних предприятий добились успеха именно благодаря реализации стратегии роста.

(3) Стратегия сокращения: стратегия выживания в условиях рыночного кризиса

Под стратегией сокращения понимается такая стратегия ведения бизнеса, при которой предприятие сокращает свою деятельность и отступает от текущих стратегических направлений и базового уровня, значительно отклоняясь от исходной точки стратегии. По сравнению со стратегией стабильности и стратегией роста стратегия сокращения является пассивной стратегией развития.

Предприятия прибегают к этой стратегии, главным образом, в следующих ситуациях: при проведении крупных преобразований, при столкновении с кризисом и попадании в затруднительное положение, а также при внезапных изменениях в собственной организационной структуре и системе управления. Поскольку ресурсы предприятия ограничены, и если оно использовало различные способы для выхода на новые отрасли или расширения сферы деятельности, то в случае необходимости ему приходится сворачивать некоторые направления бизнеса. В то же время, когда наступает кризис, в связи с радикальными изменениями в бизнес-среде, изначально благоприятные условия становятся сложными и неблагоприятными; отрасли, ранее пережившие перегрев, постепенно сжимаются, вступая в фазу спада; ранее прочные цепочки поставок и капитала разрываются, что приводит к перераспределению значительных объемов инвестиций и ресурсов и т. д. Все вышеперечисленные обстоятельства вынуждают предприятия рассматривать возможность сокращения текущей деятельности, вплоть до выхода из текущих направлений бизнеса или ликвидации компании; как правило, в таких случаях рассматривается возможность принятия стратегии сокращения.

Как правило, реализация стратегии сокращения деятельности является краткосрочной мерой, основная цель которой — помочь предприятию пережить кризис и перейти к другим стратегическим решениям. Иногда только меры по сокращению и отступлению позволяют отразить атаки конкурентов, избежать угроз со стороны внешней среды и быстро обеспечить оптимальное распределение собственных ресурсов. Можно сказать, что стратегия сокращения деятельности представляет собой стратегическую позицию, основанную на принципе «отступать, чтобы продвинуться».

(4) Смешанная стратегия: стратегия нападения и обороны в условиях сложной и изменчивой рыночной конъюнктуры

Любая стратегия может применяться как отдельно, так и в сочетании с другими. Фактически большинство предприятий определенного масштаба используют не одну стратегию и, тем более, не придерживаются одной и той же стратегической позиции в течение длительного времени.

С точки зрения особенностей смешанной стратегии, её чаще всего применяют крупные предприятия, поскольку они, как правило, располагают большим количеством стратегических бизнес-единиц, которые, скорее всего, распределены по совершенно разным отраслям и группам отраслей, а внешняя среда, в которой они находятся, и необходимые им ресурсы не всегда одинаковы. Поэтому применение единой стратегической позиции ко всем стратегическим бизнес-единицам явно нецелесообразно: это приведет к тому, что из-за несоответствия стратегии конкретной ситуации в отдельных бизнес-единицах пострадает общая эффективность предприятия. Таким образом, можно сказать, что смешанная стратегия является неизбежным выбором крупных предприятий на определенном этапе их исторического развития.

Если рассматривать показатели эффективности, такие как доля рынка, то гибридная стратегия не имеет определённого направления изменения, поскольку у различных стратегических бизнес-единиц, применяющих разные стратегические позиции, направление и масштаб изменения доли рынка не совпадают. Поэтому на основе показателей, таких как общая доля рынка, объем продаж и уровень инновационности продукции, невозможно сделать общий вывод: в компаниях, реализующих гибридную стратегию, особенности стратегической позиции, принятой тем или иным стратегическим бизнес-подразделением, проявляются только в рамках этого конкретного подразделения.

3. Не допускайте разрыва между стратегическими целями и целями по результативности

Если бы проводился конкурс на «самую ненавистную работу менеджеров», «оценка результативности» наверняка заняла бы одно из первых мест. Частые циклы оценки, сложные таблицы, утомительные критерии оценки, торг между начальством и подчиненными при пересмотре целей… Все это доставляет менеджерам массу головной боли.

Что же является причиной этой неприятной ситуации?

Одной из основных причин является разрыв между целями по результативности и стратегией компании.

Во-первых, многие компании слепо стремятся к «всеобъемлющести» целей эффективности. Чтобы ничего не упустить, компании часто перечисляют всевозможные показатели и разрабатывают соответствующие критерии для оценки; в некоторых отделах на одного сотрудника приходится более 30 показателей.

Такой, казалось бы, всеобъемлющий подход на практике приводит лишь к двум результатам.

С одной стороны, внимание сотрудников рассеивается, и они не могут сосредоточиться на ключевых целях, особенно на стратегических. Психологические исследования доказывают, что в течение одного периода времени человек способен эффективно сосредоточиться лишь на примерно семи задачах. Слишком большое количество целей приводит к тому же результату, что и их полное отсутствие.

С другой стороны, в ситуации с множеством целей люди, не имея возможности уделить внимание всем одновременно, часто руководствуются принципом «пожертвовать инновациями ради минимизации ошибок». Поэтому подразделения, демонстрирующие «безупречное» поведение и не допускающие серьезных промахов, не получают слишком низких оценок.

При внимательном анализе за стремлением к всеобъемлющему подходу к постановке целей стоят два допущения: одно заключается в том, что сотрудники от природы склонны к лени, поэтому нуждаются во внешнем контроле; другое — в том, что сотрудники не будут выполнять то, что не подлежит оценке. На самом деле сотрудники больше всего не любят внешний контроль, и эта реакция особенно сильна у работников умственного труда. Кроме того, компания не может заменять «управление» «оценкой»: повседневное общение, координация и процедуры контроля ключевых моментов являются необходимыми управленческими мерами, и нельзя возлагать всю нагрузку на систему оценки эффективности.

Ещё одной важной причиной такого несоответствия является то, что цели эффективности зачастую не вытекают из стратегии компании.

Во многих компаниях как целевые показатели эффективности отделов, так и индивидуальные целевые показатели сотрудников зачастую определяются на основе практики предыдущих лет и статичного определения должностных обязанностей.

Установление текущих целей эффективности на основе практики прошлого года явно предполагает, что окружающая среда находится в стабильном состоянии и не претерпит значительных изменений. На самом деле в эту эпоху перемен ситуация в большинстве отраслей характеризуется нестабильностью, крайней сложностью, частыми изменениями и непредсказуемостью. Поэтому при постановке целей эффективности необходимо исходить из требований новой среды, а не чрезмерно опираться на прошлые привычки.

Кроме того, постановка целей эффективности на основе статического определения функций — это, как правило, практика административных вспомогательных подразделений, которые не несут прямой ответственности за достижение бизнес-показателей; они исходят из того, что функции подразделения стабильны, а содержание работы неизменно фиксировано. На самом деле, как для бизнес-подразделений, так и для вспомогательных подразделений, цели эффективности постоянно меняются вслед за постоянной корректировкой корпоративной стратегии.

Как же решить проблему разрыва между целями эффективности и стратегией? Мы можем найти подход к решению этой проблемы в концепции «сбалансированной системы показателей».

Если мы не можем описать что-либо, мы не сможем найти способ его измерить. А если мы не можем должным образом измерить что-либо, нам будет трудно эффективно этим управлять. То же самое относится и к корпоративной стратегии. Китайским предпринимателям не хватает не стратегического видения и мышления, а умения изложить эти идеи ясным языком и с помощью практических методов.

В системе «сбалансированной системы показателей» особое внимание уделяется цепочке причинно-следственных связей, что, по сути, является описанием корпоративной стратегии. Такое описание стратегии в виде причинно-следственных связей позволяет нам управлять стратегией, а не слепо полагаться на интуицию. Возьмём, к примеру, компанию Dell: её стратегия заключается в использовании модели прямых продаж в качестве основы и повышении операционной эффективности, и только когда эта стратегия количественно описывается с точки зрения четырёх аспектов — финансов, клиентов, внутренних процессов, а также обучения и развития — она может быть действительно реализована.

Цепочка причинно-следственных связей в «сбалансированной системе показателей» имеет два уровня значения. Один уровень — это цепочка причинно-следственных связей BSC в общем смысле. То есть обучение и развитие сотрудников способствуют улучшению или инновациям во внутренних процессах, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность клиентов и, в конечном итоге, влияет на финансовые результаты. Другой уровень — это цепочка причинно-следственных связей, непосредственно связанная с позиционированием ценности компании. Это позиционирование достигается через постепенную взаимосвязь между четырьмя аспектами: от обучения и развития сотрудников до финансовых результатов.

Четыре аспекта «сбалансированной системы показателей» лишь описывают модель стратегического мышления; только конкретные показатели оценки оказывают непосредственное влияние на реальные действия компании.

Например, компания 3M, выбравшая инновации в качестве своей стратегии, в рамках обучения и развития сотрудников устанавливает конкретные цели эффективности, способствующие реализации инновационной стратегии, такие как создание системы вознаграждения, стимулирующей инновации.

Конечно, поскольку стратегия носит динамичный характер, целевые показатели эффективности предприятия также должны постоянно корректироваться в соответствии со стратегией, чтобы гарантировать их согласованность со стратегией.

В то же время нужно смело отказываться от нестратегических целей эффективности.

Главное в стратегии — не то, что делать, а то, чего не делать. То же самое касается разработки целей эффективности: смелое отказ от нестратегических целей — это мера, гарантирующая достижение стратегических целей эффективности.

Конечно, цели, имеющие жизненно важное значение для выживания предприятия, даже если они не обязательно отражают меняющуюся стратегию, все равно должны быть включены в систему оценки. Типичным примером являются цели по контролю рисков в сфере финансовых услуг.

В целом, как ключевые показатели эффективности, так и система «сбалансированной системы показателей» (BSC) пропагандируют разработку стратегической системы управления эффективностью. Наиболее важным проявлением «стратегичности» является тесная увязка целей эффективности со стратегией.

4. Изменить подход и решительно провести трансформацию, вырываясь из тупика

Успех предприятий в большинстве случаев основан на принципе «один козырь — и все в кармане», когда основные усилия направляются на основной бизнес, в котором компания имеет преимущества. Это важнейшая особенность стратегии развития предприятия. Некоторые предприятия, хотя и могут получить высокую прибыль в краткосрочной перспективе, в то же время сталкиваются с скрытой угрозой кризиса. Дело в том, что за ними последуют многочисленные конкуренты, особенно те, кто обладает значительным потенциалом.

Столкнувшись с кризисом, некоторым компаниям необходимо своевременно провести стратегическую трансформацию. Под стратегической трансформацией подразумевается изменение направления деятельности и выбор пути, полностью отличного от того, который был избран при создании компании. В прошлом немало компаний именно благодаря трансформации встали на путь успеха.

Например, туристический портал Ctrip сразу после основания столкнулся с «интернет-зимой», поэтому мудро переориентировался с первоначального позиционирования как туристического портала на статус компании, предоставляющей туристические услуги, и только так добился успеха. Однако для большинства компаний более масштабная и сложная трансформация начинается не сразу, а после преодоления этапа прорыва, когда наступает этап трансформации.

Поэтому, когда компания ищет пути выхода из кризисной ситуации, ей необходимо выстраивать стратегию развития с помощью новых идей и подходов. Необходимо изменить прежнюю стратегию. Только так можно обеспечить себе право на выживание в условиях кризиса.

На основе опыта успешной трансформации многих отечественных предприятий можно выделить следующие тенденции:

Во-первых, сфера деятельности предприятия расширяется с одного узла цепочки создания стоимости до нескольких узлов. Например, в системе «Хэнюаньсян» изначально участвовали только производственные предприятия, но впоследствии к ней присоединились и торговые предприятия, сформировав франчайзинговую систему, охватывающую как производство, так и сбыт. Компания «Шэнда» начинала как оператор сетевых игр, затем самостоятельно разработала собственные сетевые игры, а после выхода на биржу приступила к построению крупной производственной цепочки в сфере «интерактивных развлечений».

Во-вторых, наблюдается экспансия из звеньев производственной цепочки с более низкой прибылью в звенья с более высокой прибылью и наоборот. Некоторые предприятия расширяют свою деятельность из звеньев с более низкой прибылью в звенья с более высокой, что позволяет им обладать более высокой рентабельностью, как, например, в случае с компанией «Хуаци Информация»; другие же расширяются из звеньев с более высокой прибылью в звенья с более низкой, что делает их бизнес-структуру более стабильной, как, например, в случае с группой «Хуйюань».

В-третьих, после укрепления своих позиций малые производственные предприятия начали увеличивать капиталовложения. Такие компании, как «Нааис», «Хуйжэнь», «Шэньялунь» и «Даху», вначале не имели собственных производственных баз или располагали лишь примитивными производственными мощностями, но, укрепившись на рынке, они начали активно наращивать производственные мощности, расширять производственные возможности, снижать затраты за счёт увеличения масштабов производства и повышать качество за счёт модернизации оборудования, тем самым укрепляя свою конкурентоспособность.

В-четвертых, большинство предприятий пробовали диверсификацию, но все они прибегали к смежной диверсификации, что позволяло в полной мере использовать имеющийся опыт в сфере маркетинга и ресурсы сбытовых каналов. Это, по-видимому, в определенной степени свидетельствует о том, что малые и средние предприятия, добившиеся первоначального успеха, при диверсификации должны в первую очередь выбирать смежную диверсификацию, а не выходить в совершенно несвязанные сферы деятельности.

Такая связанная диверсификация не противоречит специализации; по сути, это диверсификация, основанная на «специализации».

В-пятых, после достижения успеха малые и средние предприятия уделяют больше внимания совершенствованию бренда. Такие компании, как «Нааис» и «Шенялун», реализовали стратегию мультибрендинга, создав бренды, ориентированные на рынок высокого класса, в то время как другие предприятия стремятся усилить содержание бренда и улучшить его имидж.

Стратегическая трансформация фактически представляет собой «второе основание» предприятия: на новом этапе, опираясь на имеющуюся базу, необходимо заново проанализировать коммерческие возможности и разработать стратегический курс, соответствующий текущим возможностям и потенциалу.

Поскольку трансформация сопряжена с большими трудностями, а состояние внешней среды напрямую влияет на её успех, предприятия должны действовать в меру своих возможностей, всесторонне учитывать ситуацию, трезво оценивать обстоятельства и тщательно планировать свои действия. В противном случае трансформация обречена на провал.

Глава 4. Эффективное управление кризисами — обязательный курс для руководителей

Наступление кризиса — это никогда не бывает благом для любой компании. Однако некоторые мудрые руководители компаний способны из борьбы с кризисом извлечь уроки выживания, в неудачах кризиса обнаружить кратчайший путь к успеху, а из уроков кризиса вывести секреты успеха. Каждый кризис сам по себе содержит как причины неудачи, так и зародыши успеха. Если мы не можем предотвратить возникновение кризиса, то обязательно должны найти способ эффективно управлять им. Учитывая «форс-мажорные обстоятельства», связанные с кризисом, и стремясь максимально уберечь свою компанию от катастрофических последствий, эффективное управление кризисом является обязательным уроком для любого руководителя. Высший уровень управления кризисом — это превращение опасности в возможность, и именно в этом заключается мастерство настоящего профессионала.

1. Кризис — лучший момент для радикальной перестройки предприятия

Процесс развития предприятия от малого к большому, от слабого к сильному неизбежно сопровождается болезненными переживаниями, связанными с многократной «перестройкой».

Предприятиям, выживающим в условиях жесткой конкуренции, приходится постоянно сталкиваться с часто меняющейся внутренней и внешней средой и постоянно усиливающейся конкуренцией. Возникновение кризиса подталкивает малые и средние предприятия к резкому ускорению темпов самореформирования; если руководство не обладает способностью к преобразованиям, предприятие непременно потерпит катастрофическое крах в условиях стремительно меняющейся обстановки.