Слепые зоны мышления. Почему мы не замечаем собственных ошибок и как научиться их видеть

Поэтому цена слепого пятна — не отсутствие части, а появление лишней, ложной части.

Если чего-то не хватает, вы поймете, что нужно это восполнить. А если появится лишний фрагмент, вы просто будете следовать ему, двигаясь быстро и уверенно.

Ещё одна вещь: запомните её сейчас, мы вернёмся к ней позже в этой книге.

Материалом для воссоздания картины служат ваши знания, ваш опыт и ваша способность к логическому мышлению. Чем лучше материал, тем тоньше, последовательнее и сложнее опровергнуть полученную картину.

Поэтому: чем умнее человек, тем лучше он умеет оправдывать свои слепые зоны.

На первый взгляд это звучит как комплимент, но на самом деле это самая плохая новость в этой книге.

Следующий вопрос возникает сам собой: раз заполнение пробелов в картине приводит к ошибкам, почему мозг всё равно это делает? Разве не безопаснее оставить пробелы?

Ответ не в том, что «мозг неисправен». Ответ в том, что цена пустоты гораздо выше.

Контрольные вопросы по «слепым пятнам»

1. Вспомните последний случай, когда кто-то указал вам на проблему в вашем поведении. Что вы сделали в первую очередь: начали искать ответ в своей памяти или обратились к третьему человеку? Если вы выбрали первый вариант, то вы просто перечитали отчет, написанный вами самим.

2. Сколько времени у вас ушло на то, чтобы объяснить, почему вы приняли то или иное решение? Если причина пришла без усилий, за секунду, то, скорее всего, она была сгенерирована, а не вспомнена. По-настоящему обдуманные причины обычно сопровождаются колебаниями.

3. Выберите одно событие, в причине которого вы «абсолютно уверены» — почему вы уволились, почему расстались, почему выбрали именно этот вариант. Запишите свои причины. Затем спросите себя: если бы я тогда сделал противоположный выбор, смог бы я столь же плавно изложить набор обоснований? Если да, то этот набор обоснований — не причина, а инструкция.

Глава 2. Эволюционные корни самообмана: энергосбережение, имидж, выживание

Сначала посмотрите на один счет.

Мозг взрослого человека весит примерно 1,4 килограмма, что составляет около 2 % от общей массы тела.

Он потребляет 20 % вашей суточной энергии.

Если пересчитать на повседневные единицы: если человек потребляет 2000 ккал в день, мозг забирает себе около 400 ккал. Причём независимо от того, думаете вы или нет. Когда вы лежите и просто смотрите в пустоту, он всё равно берёт свою долю.

В те сотни тысяч лет, когда ещё не было супермаркетов и еды на вынос, 400 ккал стоили жизни. Приходилось проходить огромные расстояния, рисковать быть убитым охотником, добираться до добычи раньше других.

Эволюция не позволила бы такому дорогостоящему органу тратить энергию без отдачи.

Поэтому вопрос становится очень острым: если самообман приводит к ошибочным суждениям, а ошибки могут стоить жизни, почему эволюция не отсеяла его?

Потому что точность суждений никогда не была его единственной задачей.

1. Первая потребность: экономия энергии

Точность имеет свою цену.

Каждый раз, когда мы говорим: «Подождите, возможно, я ошибся», — это означает, что нужно заново собрать данные, заново сравнить их и заново произвести расчёты. Все эти действия требуют энергии и времени.

В большинстве случаев время ценнее точности.

В траве что-то зашевелилось. У вас есть два варианта: потратить три секунды на то, чтобы определить, это ветер, дикий кролик или леопард, или сразу бежать.

Два ошибочных суждения приведут к совершенно разным результатам. Приняв ветер за леопарда, вы потеряете три секунды и немного сил. Приняв леопарда за ветер, вы потеряете всю свою жизнь.

Хазелтон и Басс (2000) сформулировали этот принцип так: когда цена двух возможных ошибок явно несимметрична, система стремится не к минимальному числу ошибок вообще, а смещает решение в сторону той ошибки, которую дешевле допустить.

Это не устройство для поиска истины. Это устройство, которое не даст вам умереть слишком рано.

Как только этот принцип будет принят, возникнет побочный эффект.

Система, которая для экономии времени заранее задает ответы, в большинстве случаев будет давать непроверенные ответы и не сообщит вам, что их не проверяла.

Она даже не сможет вам об этом сказать. Если бы к каждому выводу добавлялась фраза «Данный вывод не проверен», вы бы вернулись назад, чтобы проверить его, и тогда энергосбережение было бы невозможно. Ключ к энергосбережению заключается именно в том, чтобы вы почувствовали, что больше не нужно думать.

Поэтому то ощущение плавности, когда «с первого взгляда становится ясно» или «я с самого начала так чувствовал», не является доказательством хорошей способности к суждению.

Это доказательство того, что режим энергосбережения работает нормально.

На самом деле в вашем мозгу существуют две скорости: одна — быстрая, «дешевая», практически не требующая ресурсов; другая — медленная, «дорогая», которой вы не хотите пользоваться. В большинстве случаев решения принимает первая, а вы думаете, что это вторая. Как работает эта двухскоростная структура и когда она дает сбой, подробно рассмотрено в восемнадцатой главе.

А пока вам нужно запомнить только первый вывод: обмануть вас обходится дешевле, чем проверять факты.

2. Вторая потребность: имидж

Вторая потребность сложнее для восприятия, поскольку она напрямую противоречит такой добродетели, как «честность перед самим собой».

Рассмотрим сначала один эксперимент.

Alloy и Abramson (1979) предложили участникам нажать на кнопку и понаблюдать, загорится ли лампочка. На самом деле кнопка и лампочка не были связаны между собой: загоралась ли лампочка, решал компьютер случайным образом.

Затем каждого участника спрашивали: «Насколько, по вашему мнению, вы контролируете работу лампочки?».

Люди с нормальным психическим здоровьем, как правило, переоценивали его. Они верили, что их действия повлияли на результат.

А участники, которым тогда поставили диагноз лёгкой депрессии, оценивали свои возможности точнее.

Этот результат впоследствии неоднократно обсуждался, при этом его масштаб и условия вызывали споры. Однако тенденция, на которую он указывает, неоднократно подтверждалась в последующих исследованиях: люди, которые более точно оценивают себя, часто находятся в худшем состоянии.

Тейлор и Браун (1988) обобщили большое количество подобных данных и пришли к довольно непопулярному выводу: умеренная склонность видеть себя в несколько более благоприятном свете положительно, а не отрицательно коррелирует с психическим здоровьем.

Это не означает, что «самообман делает вас счастливыми».

Это означает, что самообман позволяет вам встать с постели.

Человек, чрезвычайно точно оценивающий свои способности, своё влияние и вероятность успеха в будущем, придёт к выводу, что большинство дел не стоит делать. У него невысокие шансы на успех, его усилия в большинстве случаев останутся незамеченными, а о том, что он сделал, через десять лет никто не вспомнит.

Все эти суждения могут оказаться верными.

Но человек, делающий эти правильные выводы, не будет искать партнера, не будет бороться за что-либо и не станет пробовать в пятый раз после четырёх неудач.

Самооценка — это не тщеславие, а топливо. Мозг готов пожертвовать частью точности, лишь бы сохранить этот бак топлива.

Поэтому, когда что-то угрожает вашему самоощущению, ваш мозг не спросит сначала: «Это правда?». Он сначала спросит: «Разрушит ли это мой резервуар с топливом?».

3. Третья потребность: социальное выживание

Первые две потребности ещё можно простить. Третья выглядит гораздо непригляднее.

Андерсон и др. (2012) провели серию исследований: в группах, состоящих из незнакомых людей, те, кто переоценивал свои способности, оценивались участниками той же группы как более авторитетные, способные и заслуживающие внимания.

При этом оценивающие их люди даже не подозревали, что те переоценивают себя.

Чрезмерная уверенность в себе в данном случае — не недостаток, а сигнал. Другие интерпретируют её как «этот человек действительно разбирается в деле».

Еще раньше Триверс (1976) выдвинул более радикальное предположение.

Люди очень хорошо умеют распознавать ложь. Взгляд, паузы, темп речи, лишние объяснения — всё это выдаёт лжеца. Человеку, осознающему, что он лжёт, трудно не оставить следов.

Поэтому самый эффективный способ лгать — это не хорошая игра.

а в том, чтобы сначала поверить в это самому.

Человек, искренне верящий в свои способности, не дает никаких поводов для подозрений, когда говорит, потому что ему нечего скрывать. Самообман нужен не для того, чтобы обмануть себя, а для того, чтобы более эффективно обманывать других.

На рынке поиска партнёров этот механизм приносит самые непосредственные результаты. Уверенность воспринимается как способности, способности — как ресурсы, а ресурсы — как безопасность. А за те несколько секунд, что длится первое впечатление, никто не способен отличить «настоящие способности» от «искренней веры в свои способности».

То же самое происходит и в комнате для собеседований.

Два соискателя с похожим опытом. Первый говорит: «В этой сфере я проработал два года, а в той части я не уверен, мне нужно поучиться». Второй говорит: «Я уже сталкивался со всем этим, проблем нет».

После собеседования интервьюеры считают второго кандидата «более надёжным». Они не всегда могут объяснить почему, но это ощущение очень сильное.

А первый кандидат, на самом деле, сказал правду. Ценой за это стала сама честность.

Со временем чему научится человек? Не тому, как лгать. А тому, что не стоит тщательно проверять, насколько он действительно разбирается в деле. Если не проверять, то и не придется сталкиваться с дилеммой: быть честным или нет.

Сложив эти три требования, можно прийти к однозначному выводу.

«Слепое пятно» — это не повреждение, оставшееся после сбоя в работе мозга. Это неизбежный побочный продукт одновременного действия трёх механизмов: экономии энергии, поддержания мотивации и борьбы за статус.

Это не сбой, а задумка.

4. Расширение масштаба до компании и цивилизации

Если применить ту же логику, но рассмотреть её в более широком масштабе, можно увидеть нечто гораздо большее.

Рассмотрим сначала организационный уровень.

Любое внутреннее совещание по предложениям в компании — это борьба за ресурсы. Два человека соревнуются за один и тот же бюджет.

Первый говорит: «У этого проекта 60 % шансов на провал, но в случае успеха доход будет в три раза больше».

Второй говорит: «Это обязательно получится».

Бюджет обычно получает второй.

Не потому, что лица, принимающие решения, глупы. А потому, что при недостатке информации уверенность — это единственное, что можно сразу сравнить.

В результате организация систематически продвигает по карьерной лестнице людей, чрезмерно уверенных в себе. Поднявшись наверх, эти люди становятся лицами, принимающими решения, и продолжают использовать тот же критерий для отбора следующих кандидатов.

Компания не игнорирует существование рисков. Просто её механизм продвижения по службе в долгосрочной перспективе поощряет тех, кто не говорит о рисках вслух.

Рассмотрим это в масштабах цивилизации.

Все те масштабные миграции, далекие плавания и освоение новых земель в истории человечества были основаны на одной и той же ошибочной оценке. Если бы отправляющиеся в путь точно знали, сколько людей погибнет по дороге, большинство из них не отправилось бы.

Сегодня ситуация такая же. В крупных проектах по всему миру перерасход средств и задержки являются нормой, а не исключением. Каждый раз при планировании все искренне верят, что на этот раз будет иначе.

И вот в чём заключается парадокс: именно эти ошибочные оценки и поддерживают всю цивилизацию.

Если бы каждое поколение точно оценивало риски, человечество, вероятно, до сих пор оставалось бы на месте — в безопасности, но так и не выйдя за пределы привычного.

Поэтому нельзя просто так сказать, что самообман — это плохо.

Оно полезно. Просто в тот момент, когда вы принимаете решение, оно не на вашей стороне.

5. Закон одной фразы

Если сжать всю главу в одно предложение:

Ваш мозг — это не машина, ищущая истину, а машина, стремящаяся к выживанию. Истина сохраняется только тогда, когда она способствует выживанию.

Это предложение объясняет, почему то действие по «заполнению пробелов», о котором шла речь в первой главе, не исчезнет.

Это не неисправность, ожидающая ремонта. Это функция, заложенная в техническом задании, которое составлялось на протяжении сотен тысяч лет и не изменится только потому, что вы прочитали несколько книг.

Поэтому при любом подходе, направленном на «повышение осознанности» или «тренировку внимательности», сначала нужно принять один факт: вы не ремонтируете сломанную машину, а боретесь с машиной, работающей нормально. Каждый раз, когда она обманывает вас, она просто работает как положено.

Из этих трёх потребностей наиболее близка к нам вторая.

Чтобы поддерживать свой имидж, необходим определённый способ ведения счётов: хорошее — на мой счёт, плохое — на счёт окружающей среды. Эти счёты ведутся совершенно естественно, настолько естественно, что вы даже не замечаете, что ведёте их.

В следующей главе мы разберем эту систему учета.

Контрольные точки для выявления «слепых зон»

1. Вспомните свой последний случай, когда вы «с первого взгляда» сделали вывод. Прошло ли более трёх секунд с момента осознания до вывода? Если нет, то этот вывод подсказал вам «энергосберегающий режим», а не вы сами. Возможно, он верный, но вы его не проверили.

2. Выберите одно дело, за которое вы сейчас упорно держитесь — работу, отношения, план. Честно оцените вероятность его успеха. Если вы оценили её выше 70 %, задайте себе ещё один вопрос: из десяти человек, находящихся в точно такой же ситуации, как и я, действительно семь добились успеха?

3. Вспомните человека, которого вы считаете «очень способным». На чем основано ваше мнение? Если главная причина — его манера говорить (уверенно, без колебаний, никогда не говоря «я не уверен»), то, возможно, вы оцениваете не его способности, а его уверенность в себе. Эти две вещи выглядят совершенно одинаково.

Глава 3. Эгоистическое смещение: хорошее приписываем себе, плохое — обстоятельствам

Если сегодня вечером будет футбольный матч, сделайте следующее.

Посмотрите интервью после матча — у обеих команд. Не обращайте внимания на содержание, просто послушайте, на что они возлагают причину.

Победители скажут: «Мы отлично подготовились, корректировки во втором тайме оказались эффективными, игроки отлично выполнили задачу».

Проигравшая сторона скажет: «Поле было скользким, тот судейский вердикт был спорным, в решающий момент удача не была на нашей стороне».

Лау и Рассел (1980) действительно провели исследование по этой теме. Они проанализировали огромное количество газетных репортажей о футбольных матчах и послематчевых интервью, классифицировали каждое объяснение и определили, указывает ли оно на внутренние или внешние факторы.

Результаты оказались весьма однозначными. После победы объяснения, как правило, касались собственных факторов: мастерства, усилий, тактики. После поражения объяснения, как правило, касались внешних факторов: удачи соперника, судейских решений, погоды, травм и болезней.

Вы, возможно, подумаете, что это всего лишь пиар-фразы — спортсмены же не могут ругаться на себя перед камерой.

Это сомнение вполне обосновано. Где камера, там зрители, а где зрители, там и элемент спектакля.

Поэтому, чтобы проверить это, нужно перенести ситуацию в место, где нет камер, и дать человеку возможность ответить так, чтобы никто не видел его ответа.

Но даже в таких условиях результат остался прежним.

1. Один и тот же случай, два разных подхода

Бернштейн и др. (1979) провели в университете очень простое исследование. После того как студенты сдали экзамен и получили оценки, их попросили объяснить, почему они получили именно такие результаты.

Студенты, получившие высокие оценки, объясняли это своими собственными качествами: «Я достаточно подготовился», «Я глубоко понял материал», «Я умею выделять главное».

Студенты, получившие низкие оценки, приписывали причину внешним факторам: «На этот раз вопросы были слишком каверзные», «Профессор изначально неясно излагал материал», «Объем материала вообще не был четко обозначен».

Здесь есть одна ключевая деталь: они сдавали один и тот же экзамен и слушали лекции одного и того же профессора.

Один и тот же аудиторий, один и тот же экзамен, один и тот же преподаватель. Но результаты разные, и объяснения кардинально расходятся.

Это и есть «эгоистическое смещение»: успех приписывается себе, а неудачу — внешним обстоятельствам.

Сначала я хочу развеять одно из самых распространённых заблуждений.

«Эгоистическое смещение» — это не поиск оправданий.

Предпосылкой поиска оправданий является то, что вы в душе знаете истинную причину, а затем приводите другую причину, чтобы отмазаться. Это ложь, и для этого требуется участие сознания.

Эгоистическое смещение в этом не нуждается. Тот студент, получивший низкий балл, искренне верит, что задания были составлены неправильно. Даже если подключить к нему детектор лжи, ничего не выявится, потому что он не лжет.

Ему не нужно лгать, потому что у этого явления есть два вполне обоснованных источника.

2. Почему вам не нужно лгать, чтобы добиться результата

Первый источник — информационная асимметрия.

У вас есть полная картина вашего собственного процесса, но только результаты других.

Вы знаете, как пережили те три недели, знаете, от чего отказались, что вытерпели, во сколько ложились спать. Все это есть в вашем досье, вместе с картинками и ощущениями.

В то же время у того однокурсника, который сдал экзамен лучше вас, в вашем досье есть только одна оценка.

Дело не в том, что ты не признаёшь его усилия. Просто у тебя нет записей о том, как он старался.

Сравнивая запись с картинками, деталями и эмоциями с голым цифрой, вы почти автоматически приходите к выводу: мои усилия были более реальными.

Второй источник — это тот самый бак с бензином, о котором шла речь во второй главе.

Чтобы сохранить самооценку, нужно топливо. А фраза «на этот раз я не справился» напрямую вытягивает из бака значительную часть топлива.

У мозга есть более экономичный способ: не менять самооценку, а изменить интерпретацию события.

Изменение интерпретации практически ничего не стоит. У любого события в мире изначально есть множество реально существующих внешних факторов — время, рынок, начальник, семья, здоровье, удача. Все они действительно существуют, и вам нужно лишь выбрать один из них и переставить их в новом порядке.

Ни одно из этих утверждений не является ложным.

Просто выбранная фраза всегда оказывается именно той, которая не указывает на вас.

Сложив эти два источника, можно прийти к весьма неприятному выводу: вам не нужно быть нечестным, чтобы систематически оправдывать себя.

Поэтому фраза «Я не из тех, кто сваливает ответственность на других» не может служить опровержением.

Свенсон (1981) задал группе водителей один вопрос: «Как вы оцениваете свои навыки вождения по сравнению с другими водителями?»

В приведённой американской выборке около 90 % респондентов оценили свои навыки выше медианы. Шведская выборка оказалась скромнее: около 70 %.

С математической точки зрения это невозможно.

Но ни один из тех 90 % не лгал. Каждый мог привести конкретные примеры: «Я никогда не попадал в аварию», «Я уступаю дорогу», «В дождь я снижаю скорость».

Все приведенные ими примеры правдивы.

Именно в этом заключается самая сложная сторона корыстного смещения. Оно не строится на ложных доказательствах, а отбирается из правдивых.

Однако у этого механизма есть слабое место, о котором стоит помнить.

Он не является постоянным. При определённых условиях его влияние заметно уменьшается.

Первое условие — когда результат невозможно переосмыслить. Если ты провалил экзамен, можно винить вопросы, но если ты пробежал сто метров за шестнадцать секунд, тут нечего объяснять. Чем более «жесткие» цифры, тем сложнее «подправить отчёт».

Второе условие — вам приходится отчитываться перед осведомлённым человеком. Перед тем, кто не в курсе дела, вы можете свободно выбирать, о чём рассказывать; перед тем, кто присутствовал на протяжении всего процесса, выбор значительно сужается.

Третье условие заключается в том, что запись была сделана до появления результата. Формулировка суждения, записанного вами три месяца назад, не будет автоматически скорректирована из-за неблагоприятного результата.

У этих трех условий есть одна общая черта: все они находятся за пределами вашего сознания.

Это не совпадение — именно так выглядят все методы, описанные во второй половине этой книги. В шестой части мы рассмотрим их по очереди.

А сейчас давайте посмотрим, как этот механизм выглядит в увеличенном масштабе.

3. Домашние дела, годовые отчёты и

бесконечные «100»

Тот же механизм, но рассмотрим его в двух разных масштабах.

Сначала обратимся к вашей семье.

Росс и Сиколи (1979) попросили супругов по отдельности оценить: на сколько процентов вы отвечаете за повседневные дела в доме?

Вопросы задавались по отдельности, чтобы партнёры не видели ответы друг друга. Покупка продуктов, уборка, слежение за делами детей, оплата счетов, общение с родственниками обеих сторон — оценка производилась по каждому пункту.

Затем исследователи сложили цифры обоих партнеров.

Полученная сумма явно превышала сто.

Никто из них не претендовал на заслуги — они отвечали по отдельности, и в тот момент у них не было соперника. Они просто честно вспоминали.

И именно в этих воспоминаниях и заключается проблема.

Вы помните каждый раз, когда вы выносили мусор, потому что это происходило с вами: были действия, ощущения, конкретные моменты времени. Вы не помните, сколько раз мусор выносил ваш партнер, потому что в те моменты вас не было рядом, или вы были рядом, но занимались чем-то другим.

Вы не переоцениваете себя. Вы точно подсчитали то, что смогли сосчитать.

Как это проявляется в отношениях между супругами, мы рассмотрим в пятнадцатой главе. А пока вам достаточно запомнить следующую схему: обе стороны честны, обе считают, что вкладывают больше, и сумма этих двух цифр превышает сто.

Теперь рассмотрим организационный уровень.

Откройте любой годовой отчет компании с неудовлетворительными результатами — раздел «Обсуждение руководством» составлен в одном и том же духе.

Годы с хорошими результатами: наша стратегия сработала, команда выполнила поставленные задачи, позиционирование продукта было точным.

В годы с плохими результатами: «Неблагоприятные макроэкономические условия, колебания валютных курсов, общее замедление роста в отрасли, низкий уровень потребительского доверия, влияние разовых факторов».

Это те же самые формулировки, что и у студента, получившего низкую оценку.

Интересно то, что если сложить самооценки всех компаний одной отрасли, то получится результат, аналогичный тому, что был в эксперименте с супругами: все компании заявляют, что их показатели лучше, чем у конкурентов.

Общая доля рынка превысит сто процентов.

При этом версию, подготовленную организацией, исправить гораздо сложнее, чем личную. Человек, по крайней мере, время от времени сталкивается с ситуацией, когда его партнер прямо опровергает его слова, а заявления компании проходят через отдел по связям с общественностью, юридический отдел и совет директоров, и на каждом уровне есть мотивы, чтобы сгладить их и сделать более гладкими.

Правдивая фраза, пройдя через весь этот цикл, выходит наружу уже в виде правильной, но бесполезной фразы.

Есть ещё одна версия, которую заметить ещё сложнее.

Когда у компании дела идут хорошо, редко кто задаётся вопросом: «Насколько это было удачей?». Когда всё идёт гладко, никто не хочет проверять отчёты, ведь проверка выявит только плохие новости.

В результате каждый успех полностью записывается в графу «компетентность». Через несколько лет внутри компании формируется своя собственная «теория успеха»: мы побеждаем благодаря нашему такому-то принципу.