100 уроков менеджмента. Как построить систему управления компанией

4. Вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты. Другими словами, «я все решаю правильно, виноват кто-то другой». А на самом деле, как показывает мой личный опыт проведения организационной диагностики компаний, главной причиной неисполнения решений является как раз качество самих управленческих решений, а не ошибки при их реализации. Это факт.

5. Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, штрафам, нежелание «включать» более сложную мотивацию сотрудников, убежденность в том, что «люди работают только ради денег». Это же примитивный и ограниченный взгляд на природу человека. Странно, что он до сих пор преобладает среди руководителей. Материальное стимулирование необходимо, но его нельзя культивировать. В организации должна быть создана мотивирующая среда, включающая в себя полную палитру факторов, влияющих на мотивацию персонала.

К чему приводят все эти ошибки? Ни к чему хорошему. Я думаю, вы и сами об этом догадываетесь. Но главное, чтобы они не переросли в устойчивые организационные патологии. Но об этом — в следующем уроке.

Урок 20. Чем болеют российские предприятия?

В предыдущем уроке мы рассмотрели основные ошибки руководителей, которые снижают эффективность управленческой деятельности и приводят к многочисленным сложностям в работе компании. Но от ошибок никто не застрахован. Главное, их осознавать и стараться не повторять. В противном случае ошибки могут превратиться в тяжелые болезни или т.н. организационные патологии, избавиться от которых гораздо, гораздо сложнее.

Также как нет абсолютно здоровых людей, также нет и абсолютно здоровых организаций. И это нормально. Ненормально не замечать болезни, не заниматься их профилактикой и лечением. В этом случае патологии будут лишь обостряться, углубляться и в самой тяжелой форме могут привести к гибели организации. Чтобы этого избежать, их надо хотя бы осознавать. А для этого надо знать их названия, симптомы и причины. Ну и, конечно, принимать необходимые меры и «лекарства» для их устранения.

Когда-то я с большим интересом познакомился с коллекцией организационных патологий проф. Пригожина А. И. С тех пор прошло немало времени, и проводя организационную диагностику и наблюдая за работой разных компаний, я постоянно занимался расширением этой уникальной коллекции [12]. Сейчас она насчитывает несколько десятков «болезней», которыми болеют многие российские предприятия. Разумеется, не буду их все перечислять (подробно мы их также изучаем на специальных семинарах и курсах по менеджменту). Отмечу лишь, на мой взгляд, самые опасные из самых распространенных и самые распространенные из самых опасных. По аналогии с ошибками я выделяю ТОП-10 организационных патологий:

1. Автаркия подразделений. Некоторые подразделения ставят свои цели и интересы выше целей и интересов других подразделений и даже всей организации, возникает обособленность подразделений, их замкнутость на решении своих задач, отсутствует взаимодействие между ними. В итоге локальные цели подразделений разрывают организацию на части, и общие цели компании не достигаются.

2. Рассеивание целей. Искажение целей организации в процессе их передачи на нижние уровни управления, наложение на общие цели компании личного интереса сотрудников и т. д. К сожалению, это болезнь неизлечимая, но, к счастью, мы можем снизить ее остроту путем применения технологии управления по целям.

3. Маятниковые решения. Решения отменяются, потом принимаются вновь и т.д., а проблема остается. Знакомая картина. Почему это происходит? А потому что решения принимаются для устранения следствий, а не причин тех или иных проблем.

4. Дублирование порядка. Руководители в своих приказах и распоряжениях повторяют должностные обязанности сотрудников. Какая глупость! Исполнение функций и обязанностей надо контролировать и оценивать, но не дублировать в приказах. Иначе зачем мы этот порядок создавали?!

5. Игнорирование порядка. Руководители отдают приказы и распоряжения «через голову» своих непосредственных подчиненных. Иногда допустимо, но обычно это приводит к хаосу и в работе, и в головах у сотрудников.

6. Решения без ресурсов («чемоданы без ручек»). Принимаются нереалистичные решения, которые невозможно выполнить на практике (из-за нехватки людей и ресурсов, жестких сроков, предвидимых, но непредвиденных обстоятельств и т.д.).

7. Неуправляемость. Непредсказуемость в работе, потеря контроля над ситуацией, невозможность повлиять на развитие событий, хроническое неисполнение управленческих решений. Это сложное и смертельно опасное явление.

8. Телеономия. Руководители формулируют исключительно пассивные, вынужденные цели, обеспечивающие лишь стабильность и выживание организации. Но чтобы выжить в наше время, надо стремиться не стабильности, а к развитию!

9. Рост без развития. Все силы уходят в «текучку» и количественный рост. Основное внимание уделяется росту в ущерб развитию организации. Отсутствуют важные качественные изменения в организации.

10. Демотивирующий стиль руководства. Наказания явно преобладают над поощрениями. Достижения остаются незамеченными, однако, ошибки и просчеты сразу наказываются.

Это лишь очень краткая характеристика основных патологий. Но каждая из них имеет чрезвычайно негативные и печальные последствия для организаций. Подумайте об этом. Организационные патологии надо знать, вовремя выявлять и устранять! А еще лучше предотвращать. Как раз для этого и предназначены разнообразные технологии и инструменты управления, о которых мы и поговорим в дальнейшем.

Урок 21. Пирамида регулярного менеджмента

Итак, в двух предыдущих уроках мы рассмотрели основные управленческие ошибки и организационные патологии, наиболее типичные для российских предприятий. Но как от них защититься? Полностью никак. Однако, существенно снизить риски и вероятность появления этих ошибок и болезней можно за счет «здорового образа жизни» компании, а именно — использования профессиональных технологий регулярного менеджмента. Их применение обеспечивает переход от «ручного управления» и микро-менеджмента к созданию системы управления с целью повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

Какие же это технологии? Их очень много. Но, исходя из моего опыта управленческого консультирования, могу выделить десять базовых технологий, которые можно представить в виде своеобразной «пирамиды» регулярного менеджмента и внедрять их в систему управления «сверху вниз», переходя от более общих к более тонким механизмам настройки организации на достижение ее целей. К ним относятся:

1. Организационная философия, включающая в себя миссию, стратегическое видение и систему ценностей организации. С этого желательно начать. Организационная философия за смыслы и предназначение компании. Все остальное — это следствия.

2. Бизнес-модель, описывающая логику и способы ведения бизнеса и взаимодействие всех элементов бизнес-системы в настоящем (текущая бизнес-модель) и в будущем (целевая бизнес-модель). Наводить порядок в бизнесе надо с бизнес-модели, а не с бизнес-процессов!

3. Стратегия и цели компании — корпоративная, коммерческая, конкурентная и ресурсная стратегии организации, специальные/функциональные политики, стратегическая карта предприятия. Стратегия — это не планы деятельности, а общее направление роста и развития организации. А планы и бюджеты — лишь способы ее реализации.

4. Структура организации как формальная, так и неформальная. Здесь возможно большое число вариантов для описания и совершенствования организационного дизайна. Невозможно отобразить структуру компании на салфетке. Необходим большой многостраничный планшет, так как любая организация — это сложная система, имеющая несколько типов формальных и неформальных структур.

5. Общие корпоративные правила — общие принципы и правила жизнедеятельности, регламентирующие деятельность всех сотрудников компании. При создании организационного порядка надо идти от общего к частному: сначала общие правила, единые для всех, а потом уже детали и нюансы для каждого процесса или должности в компании.

6. Должностной функционал — служебные функции, должностные обязанности, права и полномочия. И это не одно и тоже. Очень интересная и важная тема.

7. Оптимизация рабочих процессов — методики анализа, описания и оптимизации бизнес-процессов, разработка регламентов и рабочих инструкций. И для этого не обязательно применять сложные нотации, предназначенные для узких специалистов и аналитиков.

8. Ключевые показатели деятельности — система KPI, включающая в себя ключевые показатели эффективности и результативности сотрудников и предназначенная не только для оценки и премирования персонала, но, прежде всего, для повышения конкурентоспособности и реализации стратегии компании.

9. Система мотивирования, стимулирования и оплаты труда в организации. В этой области существует богатый арсенал методик, не сводящихся лишь к планированию и расчету заработной платы. Все гораздо интереснее и сложнее.

10. Компетенции и корпоративная культура — технологии развития компетенций и корпоративной культуры. Это самое сложное и, пожалуй, самое главное.

Проектирование и внедрение технологий регулярного менеджмента — сложный, итеративный и нелинейный процесс. Выше я отметил, что желательно идти последовательно «сверху вниз», но в жизни так получается не всегда. Приходится что-то пропускать, потом возвращаться, дорабатывать, переделывать, от чего-то отказываться. Главное — чтобы этот процесс не останавливался. Работа по совершенствованию системы управления компанией должна происходить постоянно и регулярно (конечно, с перерывами на обед, ночной отдых и личную жизнь). В следующих уроках мы пройдемся по всем десяти уровням нашей пирамиды, сделаем общий обзор представленных управленческих технологий и рассмотрим кратко их содержание, ключевые инструменты и особенности применения.

ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФИЛОСОФИЯ

Итак, начинаем с организационной философии. В этой теме мы рассмотрим такие понятия, как миссия, ценности и стратегическое видение. Это не какие-то отвлеченные понятия, а мощные инструменты скрытого бесструктурного управления, способные причинить огромную пользу для компании. И к этим инструментам нельзя относиться формально. Их часто используют, просто отдавая дань управленческой моде. Это чушь. Либо разрабатываем их правильно, либо никак. Кстати, данный принцип относится ко всем технологиям менеджмента. Ведь мы же понимаем, что опасно работать с отбойным молотком, если мы не умеем им пользоваться. В управлении то же самое. Методы регулярного менеджмента — сложные, полезные, но опасные инструменты, если ими не уметь пользоваться правильно. По меньшей мере они будут бесполезны для организации, а время и деньги на их разработку уже не вернешь. А в самом печальном случае они могут принести непоправимый вред для компании. Поэтому давайте все делать профессионально.

Урок 22. Нужна ли бизнесу миссия?

Первый элемент организационной философии — миссия. Что же это такое? Вообще, миссия — это послание о предназначении. Применительно к деловым организациям мне больше всего нравится следующее определение: миссия — выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума. Не помню, где я его нашел. Спасибо автору.

Миссию часто путают с бизнес-идеей, но она должна выходить за пределы бизнеса! Она должна показывать, как мы хотим сделать этот мир лучше! Вот и все. Если же вы хотите делать лучше жизнь ваших потребителей и зарабатывать на этом деньги — это тоже хорошо. Но тогда никакая миссия вам не нужна. Работайте и будьте счастливы.

Миссия показывает вклад организации в развитие отрасли, города, страны, общества. Это не благотворительность и не социальная ответственность. Хотя они безусловно важны как средства реализации миссии. Главное в миссии — влияние на окружающий мир посредством своей деятельности. Миссионерские бизнес-организации тоже зарабатывают деньги, удовлетворяя потребности своих клиентов и покупателей. Но влияние таких организаций идет дальше решения проблем клиентов. Они претендуют на особую социальную роль в обществе.

А имеет ли миссия практическое значение? Конечно. Хорошая, яркая, запоминающаяся миссия создает неповторимый образ компании, выделяя ее среди конкурентов; привлекает внимание клиентов, партнеров, инвесторов, поставщиков; повышает доверие к организации; создает дополнительную энергетику и мотивацию у сотрудников… Все это через нехитрую цепочку причинно-следственных связей приводит и к росту финансовых результатов. Не мгновенно, конечно. Но все же приводит.

Миссия может быть и невыполнима. Ничего страшного. Это не цель. Это процесс, это путь. Но миссия — это просто красивые слова. Наличие миссии предполагает, что вы ЧТО-ТО еще делаете, кроме того, что делают все, и КАК-ТО по-другому делаете то, что делают другие.

Хотите примеры миссий? Мы их подробно рассматриваем на управленческих семинарах и учебных курсах по менеджменту, стратегии и целевому управлению бизнесом. В частности, много примеров псевдомиссий и миссий описано в моей книге «Управление из будущего. Стратегическая логика для собственников бизнеса».

Не торопитесь формулировать миссию только потому, что об этом написано в учебниках по менеджменту. Подумайте, нужна ли она вам сейчас? Если миссию сформулировать ярко и глубоко, она будет честно служить вам многие годы и медленно, но верно, вести вашу компанию к процветанию и успеху. Это очень сильный, но инерционный инструмент управления.

Урок 23. Корпоративные ценности

В предыдущем уроке мы рассмотрели первый элемент организационной философии — миссию компании. Но миссия, если она есть, неотделима от ценностей организации.

Нашей жизнью управляют ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Что же это такое — ценности?

Понятие это — тонкое, воздушное, иррациональное и не поддается четкому определению. Вероятно, это нечто важное в жизни человека. Это то, на что мы, прежде всего, обращаем внимание, чему уделяем свое время, ради чего жертвуем силы и энергию. Это то, что мы ценим и страстно желаем реализовать в своей жизни. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты. Это наиболее значимые критерии выбора, предопределяющие наши решения в разнообразных жизненных ситуациях. Это наши представления о том, что должно и что лучше. Это наши представления о счастье и совершенстве. Это основа нашей картины мира.

Система ценностей складывается у любого человека. Ценности как идеальные устремления и представления определяют наши цели и действия. Ценности первичны. Цели вторичны. Примем за аксиому, что любой разумный человек — каждый по-своему, в меру своих возможностей и масштаба, более или менее успешно — ведет целенаправленную деятельность. Стало быть, наши ценности — это фундамент наших жизненных успехов и неудач. И вероятность успеха, вообще говоря, будет выше, если мы свои ценности хотя бы осознаем, дабы не ставить перед собой заведомо недостижимые цели и априори обрекать себя на неудачу.

Приближение к совершенству — это умение управлять своими ценностями, осознанно менять жизненные приоритеты и перестраивать картину мира всякий раз, когда она перестает соответствовать реальности. Ценности крайне инерционны. Жизнь изменяется на порядок быстрее. Часть ценностей, безусловно, инвариантна к любым жизненным коллизиям и переменам. Это основа, фундамент. Например, добро, любовь, справедливость. Их разрушение приводит к духовной гибели человека. Однако, другая часть ценностей может и должна изменяться. Например, деньги, время, удовольствие, стабильность, честность, обязательность и др. Это управляемые ценности. Они могут наращивать или снижать собственный вес или, вообще, «входить» и «выходить» из системы ценностей человека. Это то, что мы обычно называем «переоценкой ценностей». Это наш выбор. Но выбор крайне сложный, мучительный и подвластный далеко не всем. Подчас сама жизнь подталкивает нас к этому выбору.

Но сейчас не об этом. Обсудим феномен корпоративных ценностей. А если еще точнее, ценностей бизнес-организаций. Давайте рассуждать логически. Всякая деловая организация создается для достижения определенных целей. Другое дело, что создатели организации далеко не всегда и далеко не все цели своего детища могут уразуметь. Это приходит по мере взросления и компании, и ее владельцев. И с опытом приходит понимание, что организация — система многоцелевая. Она служит не только инструментом обогащения и роста социального статуса ее собственников, как это чаще всего представляется в процессе «зачатия» и зарождения. Оказывается, что бизнес-организация должна еще служить и другим людям. Носителями целей в бизнес-организации, помимо владельцев, выступают и персонал, и руководители, и сам бизнес в лице покупателей, поставщиков, инвесторов, органов власти, населения и даже конкурентов. Когда организация рождается и начинает свою деятельность, очень скоро выясняется, что всем от нее что-то надо, все от нее что-то требуют. Цели бизнес-организаций постепенно вырисовываются с учетом интересов различных групп влияния. Это и есть их цели! Организация не свободна, она себе не принадлежит, ибо вынуждена «обслуживать» носителей своих целей.

Но цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Вероятно, тех же самых лиц, кто втянут в орбиту бизнеса и заинтересован в результатах работы организации. Они, сами того не ведая, проецируют собственные ценности на ценности нашей организации. Возникает гремучая смесь разнородных ценностей, зачастую несовместимых и противоречивых. Как, например, можно примирить такие ценности, как «безопасность» и «рост бизнеса», хотя обе они служат интересам владельцев? Или «предприимчивость, риск» (ценности от собственников) и «стабильность, уверенность в будущем» (ценности от персонала)? Или «порядок, дисциплина» (ценности от руководителей) и «творчество, свобода» (ценности от персонала)? Или «качество, клиентоориентированность» (ценности от потребителей) и «темп, скорость» (ценности от собственников)? Или «доходность, прибыльность» (ценности от собственников) и «стратегичность, управляемость» (ценности от руководителей)? Подобные дилеммы можно продолжить. Все эти ценности в той или иной мере противоречат друг другу и отчасти реализуются за счет своих «оппонентов».

Что же делать? Существует ли такая система деловых ценностей, которая устраивает всех и обеспечивает успех организации? Вопрос непростой. Сразу на память приходит известный философский закон о единстве и борьбе противоположностей. Вероятно, стихийно так оно и происходит. Ценности сталкиваются, конфликтуют, борются. Из этой борьбы рождаются новые ценности. Так формируется и эволюционирует организационная культура. Это долгий и тернистый путь. Не секрет, что на этом пути большинство создаваемых предприятий не доживают до счастливого и гармоничного будущего. Мы знаем истории успеха десятков и сотен бизнесов. Но мы не знаем истории неудач тысяч и десятков тысяч компаний, не сумевших найти разумный баланс ценностей в ходе своей эволюции. Может быть, бизнес-организациям имеет смысл помочь осознать и сформулировать свои ценности, не отдавая их на волю случая и «естественного отбора»? Кто должен это делать? Только руководители. То есть люди, которые ежедневно «варятся» в бизнесе, тонко чувствуют его нюансы и настроения. Консультанты здесь бессильны. Они могут лишь предложить методику, но не могут наполнить ее содержанием.

Чтобы навести порядок в ценностях, можно, например, построить иерархию ценностей, которая во многом напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Ведь потребности и ценности — «одного поля ягоды». А любое предприятие как социальный организм подобно живому организму, поскольку рождается, живет, развивается по тем же самым законам. Есть такая красивая метафора. И она помогает лучше понять природу организаций.

Рассмотрим иерархию ценностей и разделим их на три уровня [14].

Первый уровень — базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям по А. Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл. Какие же эти ценности? Рискну предположить, что их как минимум три: управляемость, качество и развитие.

Второй уровень — прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия.

Третий уровень — ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни.

Так формируется корпоративная идеология. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности — это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии.

Вот такой длинный получился урок. Тем не менее, к ценностям мы еще вернемся в теме по организационной культуре.

Урок 24. Стратегическое видение

Выше мы рассмотрели миссию и ценности организации. Но к инструментам организационной философии относится еще и стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании. Почему это важно? Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели. Стратегическое видение должно задавать общее направление роста и развития организации в долгосрочной перспективе. И все последующие стратегические решения должны приниматься, исходя из видения будущего компании.