100 уроков менеджмента. Как построить систему управления компанией

Однако, кроме функций управления есть еще и т.н. связующие процессы, которые необходимы всегда и везде. Это принятие решений, лидерство, коммуникация. Это процессы сквозные, так как они обеспечивают выполнение каждой управленческой функции. Без них ничего не получится или что-то получится, но криво, неубедительно и неэффективно. И выполнять эти процессы тоже надо уметь. Таким образом, мы видим, что управление - это не хобби, а сложная профессия, которой необходимо овладевать долго и упорно.

Урок 15. Четыре подхода к управлению

Все процессы управления реализуются в рамках того или иного подхода к управлению в зависимости от уровня развития и стадии жизненного цикла организации. Что же это за подходы?

Первый подход — стихийный менеджмент. Это хаотичное управление, ориентированное на выживание компании, в режиме «тушения пожаров» и при отсутствии четкого разделения процессов управления и процессов исполнения. В этом случае все делают все, и руководителей сложно отличить от исполнителей. Здесь главное — выжить и побыстрее выйти из режима хаоса, перейдя на второй уровень.

Второй подход — директивный менеджмент. Это управление, ориентированное на повышение управляемости, путем непосредственного воздействия руководителей на подчиненных через приказы, распоряжения, постановку задач и личный контроль за их исполнением. В отличие от стихийного управления, в данном подходе уже происходит распределение ролей между руководителями и исполнителями, власть и принятие решений сосредотачиваются, как правило, в одних руках, но какой-либо системы управления как не было, так и нет. Почти на 100% преобладают авторитарный стиль и «ручное» управление.

Третий подход — регулярный менеджмент. Это управление, ориентированное на стратегию, через четкое определение целей, служебных функций, правил выполнения работы, регламентов бизнес-процессов, процедур взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, ключевых показателей деятельности (KPI), методов оценки и вознаграждения труда и др. В этом случае уже формируется система управления, и организация в значительной мере переходит с ручного управления как бы на «автопилот». Однако, по мере усиления неопределенности и непредсказуемости внешнего мира, жесткий регулярный менеджмент постепенно превращается в тормоз, замедляющий рабочие процессы и развитие компании. Поэтому актуальным становится переход на сетевой менеджмент.

Поэтому четвертый подход — сетевой менеджмент. Это гибкое управление на основе самоорганизации и делегировании полномочий, ориентированное на адаптацию компании к непредсказуемым изменениям внешней среды (реактивное управление) и создание механизма инноваций (проактивное управление). В каком-то смысле это возврат к стихийному менеджменту, но на более высоком уровне развития. Ведь мы же знаем, что развитие происходит по спирали! Сетевой менеджмент основан на творческой активности людей, высочайшей внутренней ответственности и профессионализме, максимальном доверии и свободе принятия решений. Просто мечта. Но идти к этой мечте для большинства организаций еще очень и очень долго. Однако, другого пути нет.

Урок 16. Пять способов управления

В этом уроке хочу обратить ваше внимание еще на одну возможную классификацию видов управления. Будем называть их способы управления организацией. Данная классификация тесно связана с предыдущей и ни в коей мере не отменяет и не заменяет ее. Это просто взгляд с несколько иной точки зрения, а именно с точки зрения того, что именно выступает в роли управляющих воздействий от руководителей к исполнителям в процессе управления компанией.

Итак, мы можем выделить пять способов: управление по традиции, управление по заданиям, управление по правилам, управление по целям, управление по ценностям. Как вы, наверное, заметили, эти способы соответствуют различным типам культуры и уровням развития организации, описанным в модели спиральной динамики.

Управление по традиции — первая ступенька, соответствующая «культуре принадлежности». Управление в таких организациях основано на традиции и привычках. Основной принцип: «мы всегда так работали». Как сложилось, так сложилось. Формализация отсутствует. Стратегии нет. Управление по традиции в большей степени характерно для стихийного менеджмента, описанного выше.

Управление по заданиям — вторая ступенька («культура силы»). На этом уровне менеджмента руководители работают в режиме «ручного управления», выдавая сотрудникам многочисленные задания (приказы, поручения, просьбы) и контролируя их исполнение. Возможен ли такой способ управления? Конечно. Более того, в большинстве российских организаций именно он и преобладает. Способ хороший, простой и понятный как для руководителей, так и для их подчиненных. Задание есть — есть работа, и ее надо выполнить качественно и в срок. Задания нет — нет работы. Тогда сидим и ждем (играем в крестики-нолики, читаем книжки, пьем чай и т.д.) очередного задания. И так проходит рабочий день. Все просто и понятно. Управление по заданиям — это, прежде всего, инструмент директивного менеджмента.

Но у этого способа есть один существенный недостаток — он слишком затратен и не эффективен. Управление с помощью заданий и поручений вполне допустимо, когда у вас один-два подчиненных, и работой они не сильно перегружены. В реальных условиях управление по заданиям ведет к перегрузке руководителей, хаосу в работе и, как следствие, отсутствию результатов и, возможно, и самой организации.

Тем не менее, этот способ имеет право на существование. Все запланировать и формализовать невозможно. Жизнь сложнее любых планов и инструкций и постоянно подкидывает нам новые «вводные», которые необходимо отрабатывать. В этих случаях необходимо вмешательство руководителей, ручная настройка и перенастройка деятельности подчиненных. Особенно это актуально в условиях кризиса, когда необходимо включать механизмы антикризисного управления. И это можно и нужно делать на основе максимальной концентрации власти с помощью заданий или поручений.

Управление по правилам — это управление организацией на основе заранее разработанных и согласованных правил выполнения работы и отношений в коллективе («культура правил»). Именно с этой «ступеньки» начинается регулярный менеджмент, играющий роль своеобразного «моторчика», помогающего «крутить педали» и облегчающего нелегкую жизнь руководителей. На этом уровне должен быть создан социальный механизм, обеспечивающий работу организации в автоматическом, ну или хотя бы в полуавтоматическом режиме, при минимальном вмешательстве руководителей. Такой механизм необходимо создать и затем прилежно и своевременно его «смазывать», обслуживать, совершенствовать. Его смысл в том, чтобы повысить управляемость и предсказуемость, не изобретать «велосипед», а использовать лучший опыт выполнения работы в повторяющихся ситуациях и, как следствие, обеспечить более высокую результативность и эффективность организации.

Практически при использовании данного способа в организации проводится описание и оптимизация бизнес-процессов, разрабатываются регламенты и стандарты, внедряются процедуры планирования, формируется организационная структура, отлаживается внутрифирменное взаимодействие, создаются разнообразные положения (о подразделениях, о стимулировании и оплате труда, о подборе персонала и т.д.) и, конечно, горячо любимые всеми должностные инструкции. Все эти документы и описанные в них правила должны быть адекватными реальности и согласованными между собой. Правила, как и регулярный менеджмент вообще, должны помогать, а не мешать выполнению работы. Их не должно быть ни много, ни мало, а их должно быть достаточно для разумной регламентации деятельности организации. Дефицит правил будет мешать, но и чрезмерная формализация тоже ни к чему. Самоорганизацию еще никто не отменял. У людей должна быть определенная свобода и полномочия, чтобы выполнять работу по своему усмотрению (как лучше), а не только по правилам (как надо). Особенно это важно в каких-то новых или сложных ситуациях. Всего не пропишешь. Но если уж прописали, надо выполнять. Как известно, любое правило можно отменить, но нельзя нарушить.

Но довольно часто руководители, увлекаясь формализацией и регламентацией работы, не могут четко ответить на вопросы: а зачем все-таки им это нужно, для достижения каких целей эти правила необходимы, в чем именно они полезны и целесообразны? Чаще всего, в бизнесе директора отвечают, что регулярный менеджмент помогает им получать больше прибыли. Замечательно. Никто не спорит. Но о какой прибыли идет речь? Оперативной, тактической, стратегической? За счет чего вы собираетесь эту прибыль получать? Какие еще цели стоят перед компанией, кроме роста прибыли? Как они взаимосвязаны? Что все-таки важнее всего для организации на данном этапе ее развития? Что есть причина, а что есть следствие? При ответе на эти вопросы возникают затруднения. Чтобы их преодолеть, переходим на следующий уровень.

Управление по целям — это способ управления на основе четкой постановки целей и контроля их достижения («культура успеха»). Это еще более сложная технология управления. Управление по правилам основано на предположении, что выполнение правил (то есть правильных действий) с большей вероятностью приводит организацию к правильному результату этих действий. Логично. Но что есть правильный результат? Каждый понимает или чувствует его по-своему. При этом правильный результат, т.е. цель деятельности, заранее не формулируется. Он оценивается уже после того, как мы его получили. И далеко не всегда этот результат совпадает с тем, что мы ожидали. Почему? Понятно, что на результаты работы влияет много разных факторов: и внешних, и внутренних, и объективных, и субъективных, и предсказуемых, и непредсказуемых. Но главная причина, мешающая достижению наших целей, это отсутствие самих целей. Мы не можем организовать правильный процесс, если не понимаем, для каких целей он предназначен. Он может соответствовать здравому смыслу и быть правильным в какой-то мере, но чаще всего, если нет четкой цели, этой меры явно недостаточно. Чем более туманная и расплывчатая цель, тем больше «правильных» действий для ее достижения. В пределе, если цели нет вообще, то можно делать, все, что хочешь. Все будет правильно.

Свои цели надо осознавать, а не просто о них догадываться или как-то их чувствовать. Осознание цели повышает вероятность ее достижения. И уже затем под правильно сформулированную цель мы организуем процесс ее достижения. В этом логика управления по целям как способа управления организацией, да и жизнью вообще.

Практически при использовании метода управления по целям в организации разрабатывается видение будущего (vision), формулируются стратегические и тактические цели предприятия, определяются служебные функции сотрудников (не путать с обязанностями!), разрабатываются ключевые показатели деятельности (KPI), внедряется оплата по результатам работы (хотя, это необязательно). Сначала, исходя из стратегии компании, разрабатывается стратегическая карта, затем формируются ключевые цели организации на год или квартал, далее они каскадируются по организационной структуре и определяются ключевые цели и показатели для разных должностей, и на основе выбранных KPI сотрудников им ставят задачи на данный период. Это могут быть текущие оперативные результаты, а могут быть амбициозные и сложные задачи, связанные с инновациями и реализацией стратегии. Ведь система KPI — это, прежде всего, инструмент реализации стратегии, а не премирования сотрудников. Технологию целеполагания можно называть как угодно и доставать из старого сундука или придумывать все новые и новые трехбуквенные аббревиатуры (типа OKR и пр.), но все равно в основе постановки целей лежать умные (SMART) ключевые показатели (KPI), ориентирующие нас на достижение ключевых результатов деятельности. Кстати, достаточно подробно технология управления по целям описана в моей книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».

И управление по правилам, и управление по целям преобладают на уровне регулярного менеджмента. Но чтобы осознавать свои цели, надо осознавать свои ценности. Это справедливо как для организаций, так и для людей. Поэтому существует еще один способ управления — управление по ценностям.

Управление по ценностям — высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Это наши представления или убеждения о том, что такое хорошо и что такое плохо, и что важно для успешной деятельности организации. Это некие приоритеты, направляющие наши усилия и внимание на определенные факторы успеха и формирующие полезные привычки поведения. Управление по ценностям является преобладающим способом управления в сетевом менеджменте.

Смысл управления по ценностям как технологии менеджмента заключается в том, чтобы осознать ценности организации, т.е. понять, ЧТО действительно важно для ее успеха и процветания, и реализовать эти ценности в повседневных привычках трудового поведения сотрудников. Как-то так. Тогда люди будут работать хорошо (в смысле определенных ценностей) не потому, что их за это поощряют или наказывают, а потому что плохо работать они не умеют. Или умеют, но не хотят. Совесть и воспитание не позволяют. Другими словами, правильное с точки зрения приоритетов компании поведение должно стать привычкой. А привычки, как известно, чрезвычайно инертны и устойчивы. Они управляют нашей жизнью.

Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов), заточенных на реализацию ценностей компании; повседневное использование разнообразных управленческих установок (от личного примера руководителя до регламентов процессов и KPI сотрудников), формирующих желаемые нормы поведения. Это большая работа, которой необходимо заниматься системно и методично, если мы хотим изменить культуру организации. Все это происходит непросто и небыстро. Но оно того стоит.

Вместе с тем, осознание корпоративных ценностей помогает осознать и сформулировать корпоративные цели. Ведь именно ценности влияют на цели. Цели компании, согласованные с ее ценностями, — это проактивные цели, обладающие высшим уровнем качества. Это цели, которые мы выбираем не по принуждению, а по собственной воле. Впрочем, о качестве целей мы еще поговорим.

Все пять способов управления организацией могут мирно уживаться друг с другом и сосуществовать в той или иной пропорции. Но в зависимости от уровня развития компании, все-таки один из них является преобладающим.

Урок 17. Ваша роль в бизнесе

Независимо от того, на каком из пяти уровней, рассмотренных выше, находится ваша организация, ее владельцы и сотрудники в процессе операционной деятельности и управления компанией могут играть различные роли. Интересную типологию ролей нашел в книге Михаила Рыбакова [9]. Позволю себе ее воспроизвести в моей интерпретации. Это роли заказчика, архитектора, руководителя и исполнителя.

В роли заказчика выступает владелец (или несколько владельцев) бизнеса. В этой роли он определяет видение будущего компании, вектор ее развития и заказывает ключевым руководителям достижение целей бизнеса. Если вы собственник компании и желаете выйти из оперативного управления, то вы должны стремиться к тому, чтобы играть исключительно роль заказчика. К этому прийти непросто, и обычно владельцам бизнеса приходится играть еще и другие роли. Чаще всего собственники совмещают роль заказчика с ролями архитектора, руководителя и даже исполнителя.

В роли архитектора мы работаем как проектировщики или дизайнеры своей компании и разрабатываем архитектуру бизнеса. В процессе проектирования мы лично или в составе управленческой команды должны разработать бизнес-модель компании, корпоративную и конкурентную стратегии, стратегические и тактические цели, организационную структуру, описать ключевые процессы, разработать систему показателей, внедрить управленческий учет и так далее. Здесь работы очень много.

В роли руководителя мы занимаемся повседневной управленческой деятельностью, т.е. выполняете работу с помощью других людей: планируем, организуем, мотивируем, координируем, контролируем, предоставляем обратную связь, обучаем и развиваем, вдохновляем и заряжаем, передаем и получаем информацию, принимаем решения. Вы, как собственник, можете быть активно вовлечены в процесс управления. И это хорошо, если вы получаете от этого удовольствие и радость. В этом случае надо постоянно работать над своей управленческой квалификацией и осваивать разнообразные инструменты управления, чтобы выполнять свою работу профессионально. В противном случае играть роль руководителя — не самая лучшая идея, и лучше поручить ее кому-нибудь другому.

В роли исполнителя мы «работаем свою работу», исполняя планы деятельности и задания руководителей. Эта роль может быть довольно сложной, но она отведена для специалистов, а не для менеджеров и, тем более, не для владельцев бизнеса. Каждый должен заниматься своим делом. Выполнять специальные функции — это удел узких специалистов.

Но самое интересное то, что один и тот же человек может играть разные роль. Чем выше положение сотрудника в организационной иерархии, тем шире его репертуар.

Урок 18. Две формы власти в организации

Продолжим изучение первой темы. В предыдущем уроке мы рассмотрели роли, которые могут играть собственники и сотрудники (в т.ч. наемные руководители) компании. Эти роли определяют две основные формы власти в организации: законодательную и исполнительную [9].

Законодательная власть отвечает за разработку стратегии, политик, систем, правил, технологий, нововведений. Другими словами, ее функция — это развитие организации. С этой целью в компании может быть создан Совет по развитию (или стратегический совет), включающий в себя владельцев, ключевых руководителей/сотрудников и внешних экспертов. Задача этого Совета — формирование стратегии и управление деятельностью временных рабочих групп, отвечающих за реализацию определенных проектов развития предприятия. Более того, в компании может быть создана специальная должность «Директор по развитию» с целью координации и оперативного управления разнообразными проектами развития, например, по разработке новых видов продуктов, внедрению информационных систем, разработке и внедрению новых технологий (производственных, логистических, финансовых, управленческих и т.д.). обучению и развитию персонала и др. Развитием нельзя заниматься эпизодически и по мере возможности или желания. Для этого в компании должны постоянно работать «органы» законодательной власти!

Исполнительная власть отвечает за эффективное исполнение рабочих процессов и проектов и практическую реализацию решений, принятых законодательной властью. Ведь любая организация — это своеобразное государство. Все то же самое, только в меньшем масштабе. К органам исполнительной власти в организации относятся ее руководители: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители рабочих процессов и проектов, руководители структурных подразделений. Они отвечают за эффективную операционную деятельность, за довольных и лояльных клиентов, за счастливых и мотивированных сотрудников и, как следствие, за финансовое здоровье компании. Но в отличие от государства в любой организации ее руководители могут и должны входить в различные органы законодательной власти. Развитие и операционная деятельность — это два параллельных процесса!

Если исполнительная власть в большинстве организаций более-менее организована (есть какая-то оргструктура, должностные инструкции, положения о подразделениях, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.), но с законодательной властью просто беда. Чаще всего ее просто нет. А значит, нет и развития организации, либо оно происходит спонтанно и эпизодически в зависимости от настроения собственников и текущего бюджета движения денежных средств.

Урок 19. Управленческие ошибки

В предыдущем уроке мы рассмотрели две формы власти в организации. Но даже их наличие не защищает от разнообразных управленческих ошибок, а значит и от их негативных последствий. Ни одна из «ветвей» власти не является панацеей. Чтобы предотвращать ошибки в деятельности руководителей, их необходимо, прежде всего, осознавать. Именно осознанность снижает риски и повышает вероятность успешного результата. А чтобы эти ошибки осознавать, их надо просто знать и понимать, почему они возникают. С этой целью полезно обратиться к опыту российских руководителей.

Данный опыт собран в коллекцию управленческих ошибок. Впервые с этой коллекцией я познакомился на лекциях моего учителя проф. Пригожина А. И. [12]. В дальнейшем, работая в качестве консультанта в разных организациях, я находил многочисленные подтверждения этих ошибок в деятельности руководителей компаний и структурных подразделений. Более того, удалось эту коллекцию существенно расширить и обогатить. В настоящее время она насчитывает более 50 типичных и наиболее распространенных ошибок, которые снижают эффективность управления, тормозят работу предприятия и могут перерасти в серьезные проблемы для организации. Эти ошибки можно разделить на шесть групп:

1. Естественные ошибки.

2. Предубеждения.

3. Незнания.

4. Неумения.

5. Дисфункциональные склонности («вредные привычки»).

6. Управленческие иллюзии.

Не буду сейчас раскрывать все ошибки в этой коллекции. Об этом мы подробно говорим на управленческих семинарах. Отмечу лишь ТОП-5 управленческих ошибок, которые (на мой взгляд и по моим наблюдениям) наиболее часто встречаются в деятельности российских руководителей:

1. Неприязнь к управленческим технологиям. Большинство руководителей управляют «вручную» на основе выдачи заданий и контроля их исполнения, не используя проверенные на практике методики целеполагания и стратегирования, описания и оптимизации рабочих процессов, планирования и контроля, определения служебных функций, оценки персонала, командной работы и многие другие. В итоге «ручное управление» преобладает, и организация продолжает функционировать в режиме «тушения пожаров».

2. Демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений. Большинство руководителей действует по принципу: «отсутствие наказания — это уже поощрение!». Но ведь в основе высокой мотивации и лояльности сотрудников лежит не страх наказания, а возможности достижений, в том числе признания заслуг. Можно сказать, что для большинства сотрудников «отсутствие поощрений — это уже наказание!».

3. Перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет». Большинство руководителей не умеют распределять нагрузку и задачи среди подчиненных, перегружая работой лучших в то время, как остальные отсиживаются за их спинами или имитируют бурную деятельность. Это чревато несколькими неприятными последствиями для организации. Подумайте, какими. Они очевидны. Данная ошибка является закономерным следствием первой ошибки, когда руководители не знают или знают, но не применяют регулярные практики планирования, делегирования, определения функций и обязанностей и т.д.