100 уроков менеджмента. Как построить систему управления компанией

100 уроков менеджмента

Как построить систему управления компанией

Олег Кулагин

© Олег Кулагин, 2026

ISBN 978-5-0064-5439-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Книга адресована, прежде всего, собственникам бизнеса, взвалившим на себя тяжкое бремя управления компанией и желающим грамотно войти в «операционку», а затем, передав бразды правления опытным менеджерам, красиво выйти из нее, чтобы начать жить гармоничной и полной жизнью и реализовывать все свои мечты и устремления. Кроме того, данная книга предназначена и для наемных руководителей, уставших от ежедневных подвигов и мечтающих о переходе с ручного управления на регулярный менеджмент. Вместе с тем, книга будет полезной и для специалистов, планирующих в будущем заняться управленческой деятельностью и построить карьеру профессионального руководителя. Ну и, конечно, для студентов, осваивающих азы управленческой науки и уставших от нудных и скучных учебников по менеджменту.

Итак, как же построить систему управления организацией, с чего начать и что делать дальше? Вариантов и подходов очень много. Один из них — использовать пирамиду регулярного менеджмента, включающую десять базовых управленческих технологий, кратко описанных в этой книге. К ним относятся:

1. Организационная философия.

2. Построение и развитие бизнес-модели.

3. Цели и стратегия компании.

4. Организационная структура.

5. Общие корпоративные правила.

6. Должностной функционал.

7. Оптимизация и регламентация рабочих процессов.

8. Ключевые показатели деятельности (KPI).

9. Система мотивации и оплаты труда.

10. Развитие компетенций и корпоративной культуры.

К регулярному менеджменту невозможно перейти за две недели. Этот процесс занимает годы кропотливой работы. Но надо с чего-то начинать. Исходя из личного опыта управленческого консультирования, предлагаю действовать последовательно сверху вниз. Но это не жесткая рекомендация. В менеджменте, вообще, ничего жесткого быть не должно. Движение сверху вниз по данной пирамиде не означает, например, что пока вы не сформулировали миссию и стратегию компании, вам не нужна организационная структура, должностные инструкции, регламенты процессов или система оплаты труда. Их важно, конечно, в каком-то виде разработать, но впоследствии возвращаться и перерабатывать, исходя из решений, принятых на более высоких уровнях «пирамиды». Это циклический процесс непрерывного развития бизнеса и движения к совершенству. Желаю вам успеха!

Олег Кулагин.

ТЕМА 1. ОБЩИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

В первой теме нашего курса мы кратко рассмотрим общие основы управления, вообще, и управленческой деятельности, в частности. Как говорил кто-то из великих, «нет ничего практичнее, чем хорошая теория». Эту мудрость приписывают разным авторам, но с ней трудно не согласиться.

Очень надеюсь, что теория в этой теме будет не только хорошей и практичной, но и простой и понятной. Не люблю излишних усложнений и наукообразия. Чем проще, тем лучше. А хорошая и доступная теория, родившаяся в «полевых условиях», а не в головах кабинетных ученых, российским менеджерам-практикам крайне необходима! Незнание или непонимание сущности, принципов, видов и способов управления приводит к многочисленным управленческим ошибкам, организационным патологиям и даже гибели компаний.

В общем, немного потеоретизируем. Потерпите. Но чтобы терпеть было легче и приятнее, будем стараться от общих теоретических понятий и положений каждый раз перекидывать «мостик» к практике, чтобы было понятно, зачем все это нужно. Кроме того, я не сторонник чрезмерно сложных теоретических построений. Эта книга предназначена для нормальных людей, а не для ученых-теоретиков. Поэтому чем проще, тем лучше. А любители теории могут обратиться к соответствующей литературе по общей или достаточно общей теории управления.

Мы с вами рассмотрим базовые теоретические понятия "управление" и "менеджмент", и в чем состоят отличия между ними; что представляет собой процесс управления в наиболее общем виде; какие принципы управления существуют теоретически и как их использовать практически; какими видами управления должен владеть современный руководитель; какие базовые способы или технологии менеджмента могут быть положены в основу системы управления компанией и другие вопросы. Поехали!

Урок 1. Что такое управление?

Итак, мы начинаем изучение курса, посвященного технологиям менеджмента, и начинаем его с наиболее общих основ управленческой деятельности и, в частности, с самого понятия «управление». Что же это такое?

Управление — это не радостное событие, а творческий и часто мучительный процесс. Определений понятия «управление» существует великое-превеликое множество. Например, в кибернетике (общей теории управления) есть такое определение: «Управление — это процесс целенаправленного воздействия со стороны управляющей подсистемы (органа управления) на управляемую подсистему (объект управления)». Мне это определение импонирует своей лаконичностью и емкостью. В нем, на мой взгляд, нет лишних слов, а те слова, которые есть, максимально точно передают суть данного понятия.

Во-первых, это процесс, т.е. некоторая последовательность управляющих воздействий, распределенных во времени и, возможно, пространстве. Причем, управляющие воздействия могут иметь разную природу: материальную или информационную.

Во-вторых, это процесс целенаправленный. Управление всегда имеет цель. Если цели нет, то процесс может быть, но это уже будет не управление, а что-то другое. Эти случаи мы рассматривать не будем.

В-третьих, эта цель достигается в результате деятельности или выполнения некоторой работы неким «объектом управления». Объект управления — это всегда кто-то или что-то (инструмент, система, организация, человек), кто или что выполняет некий рабочий процесс для достижения поставленной цели.

В-четвертых, этот объект управления достигает цели не самостоятельно, а в результате влияния на него некоторого «органа управления». Если органом управления является человек или группа людей, то его еще называют «субъект управления». Но в общем случае это не субъект, а орган. Все просто. Есть два объекта. Один влияет на другой для достижения некоторой цели. И процесс подобного влияния называется процессом управления. При этом орган управления может находиться и внутри объекта управления. В этом случае мы говорим о самоуправлении. Впрочем, не будем забегать вперед.

Таким образом, мы можем выделить четыре необходимых условия для процесса управления:

1. Цель управления.

2. Объект управления.

3. Орган управления.

4. Процесс управления.

Пожалуй, и все. Эта самое общее, хотя и намеренно упрощенное, определение понятия «управление». Это определение справедливо для любых процессов управления: техническими системами, организациями, людьми, самим собой и т. д. Оно позволяет понять общие характеристики любых процессов управления и отсеять все то, что управлением не является. И это уже хорошо.

Урок 2. Что такое менеджмент?

В первом уроке мы кратко раскрыли понятие «управление» в самом широком смысле этого слова. Но ведь менеджмент — это тоже управление! Зачем же тогда использовать англоязычные термины, если у нас есть замечательное и красивое русское слово «управление»? Но, как мы знаем, взаимопроникновение и взаимовлияние языков — это обычная история. Ведь любой язык — это открытая система. И в русском языке сейчас есть сотни или даже тысячи заимствованных слов, которые мы уже давно считаем своими, почти родными. Новые термины должны не тупо копироваться из чужого языка, а приносить новые смыслы и смысловые оттенки. Так и с менеджментом.

Менеджмент — это частный, но самый сложный вид управления. В данном случае мы говорим не об управлении техническим средствами или какими-то технологическими процессами, а об управлении людьми, которые для достижения своих целей объединились в социальную систему, т.е. организацию. Короче говоря, менеджмент — это управление организацией. Это самое короткое и точное определение менеджмента. Все остальные — от лукавого.

А организация — это люди. Именно наличие людей создает принципиальную сложность для данного вида управления, поскольку здесь имеет место противоречие между целями системы (организации) и целями ее элементов (людей, сотрудников, персонала). В технических системах, если они спроектированы грамотно, цели элементов «работают» на цели системы. Они согласованы. Например, колесо в автомобиле сделано круглым, а не квадратным, поскольку именно эта форма способствует движению автомобиля. И у колеса нет иной цели, кроме того, чтобы крутиться и работать на общую цель системы.

С организациями сложнее. У людей есть свои цели, и они далеко не всегда согласованы с целями организации. Выражаясь научно, здесь мы имеем дело с внутренней поведенческой неопределенностью. Элементы системы обладают сознанием и собственными целями! Представьте, если бы в автомобиле у каждого колеса и, вообще, у каждой шестеренки были какие-то свои цели. Далеко бы уехали? А в организации так и есть. И что со всем этим хозяйством делать? Управлять! Вот для этого и необходим менеджмент. Думаю, что основное назначение менеджмента как раз и состоит в том, чтобы согласовать цели организации и цели сотрудников, т.е. найти некий баланс целей. И чтобы в итоге все были счастливы и довольны.

Ситуация усложняется еще и тем, что кроме внутренних заинтересованных сторон, есть еще и внешние группы людей (потребители, поставщики, партнеры, органы власти и т.д.), которым тоже надо угодить. И, прежде всего, речь идет о клиентах. Ведь ради них организации и создаются. В общем, все сложно.

Урок 3. Процесс управления

В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое менеджмент. Но давайте вернемся снова к более общему понятию «управление». Это процесс. В чем он состоит? У нас есть цели управления. Например, если мы управляем автомобилем, но делаем это не ради того, чтобы как-то убить время (хотя часто бывает и такое), а ради того, чтобы: 1) доехать из пункта А в пункт Б; 2) доехать к определенному времени; 3) доехать живыми и здоровыми; 4) доехать без материальных потерь (штрафов, повреждений); 5) получить удовольствие от поездки; 6) почувствовать себя крутым, важным и великим. Наверное, могут быть и другие цели. Но ради них мы осознанно или неосознанно и садимся за руль. А как мы эти цели достигаем? Правильно. С помощью технического устройства под названием «автомобиль». Однако, сам он не поедет. Им необходимо управлять. Это наш объект управления. А кто будет управлять? Водитель. Это орган управления. Беспилотные автомобили пока не рассматриваем.

Но наши цели не достигаются мгновенно. Для этого необходим процесс управления, который требует времени и других ресурсов и заключается в передаче в некоторые моменты времени от органа управления на объект управления управляющих воздействий для достижения поставленных целей. Управляющие воздействия могут механическими, электрическими, информационными и др. Например, в автомобиле управление происходит посредством «механики» и «электрики». Управляющие воздействия создаются в результате непосредственного воздействия органа управления на рычаги управления (руль, педали, кнопки, ручки и др.). Таким образом, водитель (орган управления) крутит «баранку» и жмет на педали (рычаги управления), создавая механические и электрические импульсы (управляющие воздействия), которые приводят в движение автомобиль (объект управления) и направляют его туда, куда надо (то есть к поставленным целям). И все это удовольствие происходит в течение некоторого времени.

В организациях форма процесса аналогична, но содержание намного сложнее. Орган управления — это обычно не один человек, а группа людей. Рычаги управления — это приказы, распоряжения, правила, инструкции, регламенты, цели и задачи, планы, личный пример, взаимные договоренности, ценности и т. д. и т. п. Всего не перечислишь. «Рычагов» здесь гораздо больше, чем в автомобиле. Все они порождают информацию. Это и есть управляющие воздействия. Другими словами, в организациях управляющие воздействия — это всегда информация. Объект управления — это люди, имеющие собственные цели. Да и целей управления в менеджменте на порядок больше, чем при управлении автомобилем. Короче говоря, в управлении организацией все гораздо сложнее, чем в управлении техническими системами, но общая схема процесса управления везде универсальна. Примем ее за основу.

Урок 4. Общие принципы управления

В предыдущем уроке мы поговорили о том, что собой представляет и как происходит процесс управления. Но любой процесс управления подчиняется общим принципам управления, которые были сформулированы давным-давно еще в старой доброй кибернетике, т.е. общей теории управления. Почитайте Норберта Винера и других классиков кибернетики. Таких принципов немного. Всего четыре. К ним относятся:

1. Принцип программного управления: в органе управления формируется некоторая программа управления, которая представляет собой последовательность команд (или сигналов), передаваемых на объект управления в определенные моменты времени.

2. Принцип компенсации: в систему управления встраивается т.н. блок компенсации, который как бы наблюдает за различными внешними и внутренними воздействующими факторами и, если системе что-то реально угрожает, то включает защиту от этих воздействий.

3. Принцип обратной связи: орган управления наблюдает за результатами управления и не только наблюдает, но и при необходимости корректирует управляющие воздействия, если что-то пошло не так (отрицательная обратная связь) или, наоборот, если все идет очень даже хорошо, но мы хотим это поддержать и усилить (положительная обратная связь).

4. Комбинированный принцип: сочетание всех перечисленных выше базовых принципов управления. Ведь они не могут применяться по отдельности и независимо друг от друга. В процессах управления все перемешано и взаимосвязано между собой. Поэтому необходимо гибкое сочетание разнообразных подходов к управлению.

Более подробно перечисленные принципы управления мы рассмотрим ниже, но сейчас важно отметить, что они имеют не только теоретическое значение для получения интеллектуального удовольствия на радость кабинетным ученым, но и самую настоящую практическую значимость для менеджеров, т.е. людей, отвечающих за управление сложными социальными системами — организациями.

Почему? Да потому что, как показывает практика (а она, как нам известно из философии, является критерием истины), если хоть один из этих принципов выпадает из работы руководителя, — жди беды или по крайней мере крупных неприятностей. И если они (беды или неприятности) происходят, то виноваты всегда руководители компаний. Ответ на первый вопрос: «КТО ВИНОВАТ?» найти нетрудно. А вот ответ на второй вопрос («ЧТО ДЕЛАТЬ?») найти гораздо сложнее. Так что же надо делать менеджерам, чтобы практически включить эти принципы в свою повседневную работу? Поговорим об этом в следующих уроках.

Урок 5. Принцип программного управления

Итак, рассмотрим первый принцип управления: принцип программного управления. Суть принципа уже понятна из его названия. Он заключается в том, что в органе управления формируется некоторая программа управления, которая представляет собой последовательность команд (или сигналов), передаваемых на объект управления в определенные моменты времени. Все четко и просто. Команды в жесткой очередности передаются на объект управления, он их должен как-то выполнять и на выходе должны получиться определенные результаты. Никакой обратной связи здесь нет, так как отсутствуют какие-либо случайности и неопределенности. Все предопределено и однозначно. Конечно, это идеализация реальности, но во многих ситуациях этот принцип работает с высокой вероятностью. Например, в очень надежных и защищенных от внешнего влияния технических системах. Допустим у вас дома есть супернадежная и суперсовременная стиральная машина. Вы забрасываете в нее грязное белье, устанавливаете нужную вам программу, нажимаете «Старт» и идете пить чай или что-нибудь покрепче. Машина в это время все за вас сделает. Она работает по жесткой программе и на выходе выдает чистое белье. Красота. Аналогичные примеры можно приводить для полностью автоматизированных или роботизированных производственных систем. Помните, даже есть такие станки с числовым программным управлением (ЧПУ)? Вот там как раз этот принцип и реализован.

Но есть неприятная новость. В социальных системах все гораздо сложнее, так как слишком много всякого рода неопределенностей, случайностей, непредсказуемостей и неоднозначностей. Один т. н. человеческий фактор чего стоит. Ошибки и проступки сотрудников являются основным фактором неопределенности. А решения властей, которые постоянно придумывают что-то новое, противоречащее старому? А деятельность конкурентов, стремящихся отобрать у вас ваших клиентов вместе с их деньгами? И т. д. и т. д. Ну нельзя в менеджменте без обратной связи! Тем не менее, даже при управлении организациями есть попытки создания программ управления. И это правильно. Аналогами таких программ в менеджменте являются планы и регламенты. Конечно, без управления рисками и без обратной связи они ничего не стоят, но все-таки это лучше, чем ничего.

Таким образом, делаем практический вывод: чтобы реализовать принцип программного управления в менеджменте надо регулярно разрабатывать и реализовывать планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях. Но важно помнить, что планы и регламенты — не панацея, а лишь вспомогательный инструмент, нуждающийся в постоянном изменении и совершенствовании.

Урок 6. Принцип компенсации

Продолжим изучение первой темы, посвященной общим основам управления. В предыдущем уроке мы поговорили о принципе программного управления. Это принцип самый простой и примитивный, так как здесь нет ни обратной связи, т.е. реакции органа управления на отклонения в ту или иную от желаемого результата, ни хотя бы попытки как-то защититься от нежелательных внешних или внутренних факторов, влияющих на результаты управления. Только «тупое» исполнение программы управления.

Чтобы этот принцип усложнить и сделать более практичным умные люди во все времена истории человечества использовали второй принцип. Это принцип компенсации или управления по возмущению. При его использовании сохраняется программа управления, но при этом в систему управления встраивается т.н. блок компенсации, который как бы наблюдает за различными внешними и внутренними воздействующими факторами и, если системе что-то угрожает, то включает защиту от этих воздействий, и таким образом предотвращает нежелательные влияния на результаты управления. Другими словами, при использовании принципа компенсации речь идет об управлении рисками! Обратной связи здесь тоже нет, но все-таки это уже хоть что-то, что может помочь нам защититься от угроз и достичь поставленных целей. Вы ведь помните, что управление бесцельным быть не может.

Например, если вы выходите из дома в пасмурную погоду, то обычно берете с собой зонтик. Это и есть ваш блок компенсации или защитный механизм. И вы его «включаете», т.е. раскрываете, при первых признаках дождя. Потом, когда дождь прошел или, может, так и не начался, вы зонтик «выключаете». Дождь может, вообще, не пойти, но вы чувствуете себя защищенными. Или в примере со стиральной машиной, который мы рассматривали выше, у этого устройства может быть предусмотрена защита от перепадов напряжения в сети (внешние факторы) или защита от протечек (внутренние факторы), которые срабатывают всякий раз, когда эти неприятности происходят.

Так что же, исходя из данного принципа, делать руководителям? Ведь организация — это не стиральная машина. Здесь все немного сложнее. Руководителям надо понимать, какие внешние или внутренние неопределенные факторы могут повлиять на результаты деятельности компании, и также создавать специальные защитные блоки! Практически таким защитным механизмом в организациях является создание самых разнообразных резервов.

Это могут как резервные ресурсы, так и резервные планы действий. Проще говоря, на всякий случай надо создавать резервы для различных видов ресурсов — финансовых (подушка безопасности!), материально-технических, информационных, человеческих, технологических. Да и про время не забыть! Ведь это тоже важнейший ресурс. Всегда при планировании операционной деятельности или проектов развития необходимо закладывать резервы времени. Любые резервы защищают организацию от непредвидимых или от предвидимых, но непредвиденных, факторов и «включаются», как только в них возникает необходимость.

Помимо резервных ресурсов, надо иметь «в рукаве» резервные планы на случай, если что-то пойдет не так. План А — основной и план Б (В, …) — запасные. В частности, это может быть разного рода диверсификация — по видам деятельности, продуктам, клиентам, поставщикам, каналам продаж, регионам и др. Ведь мы знаем, что нельзя складывать все яйца в одну корзину. Диверсификация, как защита от рисков, повышает устойчивость и, как следствие, результативность деятельности компании. Кроме того, при стратегическом планировании полезно разрабатывать альтернативные сценарии развития событий на тот случай, если базовый сценарий теряет свою актуальность. Такой подход называется сценарным планированием. Данная технология более подробно описана в моей книжке «Управление из будущего: Стратегическая логика для собственников бизнеса».

Таким образом, делаем практический вывод: чтобы реализовать принцип компенсации в менеджменте надо управлять рисками — финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т. д. — и ставить соответствующие защитные механизмы на наиболее опасных направлениях, откуда могут «прилететь» самые неприятные неприятности. Если в организации нет управления рисками, как регулярного бизнес-процесса, значит, ее руководители упорно игнорируют второй базовый принцип управления (или просто ничего о нем не знают). Это чревато тем, что в скором времени может перестать существовать и сама организация. Будет больно и обидно.

Урок 7. Принцип обратной связи

В предыдущих уроках мы рассмотрели принцип программного управления и принцип компенсации. И все было бы хорошо, но там нет обратной связи! А она нам жизненно необходима. К счастью, есть такой принцип, который так и называется: принцип обратной связи. Его смысл в том, что орган управления наблюдает за результатами управления и не только наблюдает, но и при необходимости корректирует управляющие воздействия, если что-то пошло не так (отрицательная обратная связь) или, наоборот, если все идет очень даже хорошо, и мы хотим это поддержать или усилить (положительная обратная связь).