Власть с обратным знаком

Собеседник:

Тогда получается, что профиль нельзя однажды измерить, нарисовать красивую карту и повесить на стену.

Станислав:

Да. Если мы когда-нибудь дойдём до методики его оценки, это должен быть живой объект управления, а не очередной аудит, который проводится раз в три года. Потому что организация движется. Среда движется. Люди движутся. Цели меняются. И вместе с ними всё время меняется конфигурация того, где и каким образом субъектность способна отклонить систему от траектории.

Собеседник:

И получается, что управление должно постоянно этот профиль компенсировать?

Станислав:

Вот. А теперь мы подошли к очень интересному вопросу. Что произойдёт, если профиль изменится, а управляющий контур — нет? Или если профиль станет настолько сложным, что существующее управление уже не сможет его компенсировать? Вот тогда мы наконец сможем гораздо точнее поговорить о том, что вообще называется кризисом управления.

Собеседник:

Тогда подожди. Получается, привычное выражение «человеческий фактор» вообще неправильное?

Станислав:

Я бы сказал жёстче: с точки зрения управления оно почти бессодержательно. Представь расследование: произошёл инцидент, и в заключении написано — «причина: человеческий фактор». И что мы узнали? Что в процессе участвовал человек? Мы это и до расследования знали.

Собеседник:

Обычно имеется в виду, что человек ошибся.

Станислав:

Хорошо. Тогда следующий вопрос: почему его ошибка смогла дать именно такой результат? Почему он мог ошибиться? Почему ошибка не была обнаружена? Почему следующий участник её не остановил? Почему система позволила ей распространиться? Почему последствия оказались такими тяжёлыми? Почему необходимая информация не дошла? Почему решение зависело именно от одного человека? Почему система вообще была устроена именно так? Как только ты начинаешь задавать эти вопросы, «человеческий фактор» исчезает, а вместо него появляется архитектура взаимодействия субъектов.

Собеседник:

Но человек-то действительно ошибся.

Станислав:

Конечно. Я не предлагаю отрицать ошибки людей. Я предлагаю не путать событие и объяснение события. «Оператор открыл не тот клапан» — это факт. «Причина аварии — человеческий фактор» — это уже попытка объяснения. И очень слабая. Потому что оператор мог открыть не тот клапан, а ничего не произошло бы. Или следующий человек увидел бы отклонение. Или автоматика остановила бы процесс. Или конструкция физически не позволила бы совершить опасное действие. Тяжесть результата определил не человек сам по себе, а его положение в конкретной системе связей и защит.

Собеседник:

То есть человек является носителем субъектности, но не носителем всего риска?

Станислав:

Да. И это принципиальное различие. Субъектность принадлежит человеку. Профиль негативной субъектности принадлежит системе. Поэтому, когда после происшествия мы увольняем человека и считаем проблему решённой, мы можем вообще ничего не изменить в профиле. Завтра на его место придёт другой.

Собеседник:

И система предоставит ему ту же возможность сделать то же самое.

Станислав:

Вот. А иногда станет ещё хуже, потому что мы убрали человека с опытом и поставили менее опытного. Поэтому фраза «уберём человеческий фактор» сама по себе подозрительна. Убрать человека из конкретной операции можно. Уменьшить вероятность конкретной ошибки можно. Поставить защиту можно. Автоматизировать решение можно. Но субъектность при этом, как мы уже увидели, не исчезает. Она перераспределяется по системе. И правильный управленческий вопрос звучит не: «Как убрать человеческий фактор?» А: «Как устроена система, в которой действия и бездействие субъектов превращаются в конечный результат?»

5. Профиль всегда динамический

Собеседник:

Хорошо. Мы сказали, что профиль негативной субъектности принадлежит системе и постоянно меняется. Но тогда возникает практический вопрос. Допустим, мы действительно научились его оценивать. Провели диагностику, нашли опасные места, что-то исправили. Через год повторили. Почему этого недостаточно?

Станислав:

Потому что за этот год ты будешь управлять компанией.

Собеседник:

Очень неожиданно.

Станислав:

А это как раз принципиально. Мы пока говорили в основном об очевидных изменениях. Ушёл сотрудник — профиль изменился. Пришёл новый — изменился. Поменялось сырьё — изменился. Внедрили новую IT-систему — изменился. Но ведь между этими событиями управление каждый день принимает решения. Ты поменял KPI — изменил профиль. Передал полномочия — изменил. Централизовал закупки — изменил. Убрал одну проверку — изменил. Добавил согласование — изменил. Сократил запас — изменил. Увеличил запас — тоже изменил. Уволил человека — изменил. Нанял человека — изменил. Написал стандарт — изменил. Отменил стандарт — изменил. Автоматизировал операцию — изменил. Любое вмешательство в систему меняет профиль негативной субъектности.

Собеседник:

Даже если вмешательство было направлено как раз на его снижение?

Станислав:

Конечно. И вот это очень важно. Представим, что мы обнаружили операцию, в которой восемь человек принимают решение каждый по-своему. Мы говорим: слишком высокая вариативность. Давайте стандартизируем. Написали стандарт. Что произошло? Мы уменьшили пространство индивидуального выбора этих восьми человек. В определённой части профиля негативная субъектность снизилась. Но одновременно появилась новая точка. Кто написал стандарт?

Собеседник:

То есть мы часть субъектности перенесли к автору стандарта.

Станислав:

Да. Если восемь человек раньше могли совершить восемь разных локальных ошибок, то теперь один человек способен заложить одну систематическую ошибку, которую восемь остальных будут дисциплинированно воспроизводить. Я сейчас не говорю, что стандартизация плоха. Наоборот, в огромном количестве случаев она необходима. Я говорю другое: любое средство снижения негативной субъектности в одной точке способно изменить её в других точках. Поэтому нельзя оценивать управленческое решение только по тому эффекту, ради которого оно принималось.

Собеседник:

Получается почти как с лекарством: есть основной эффект и есть побочные.

Станислав:

Примерно. Хотя я бы здесь вспомнил биологию. Мы говорили в восьмом томе о плейотропии: один ген может влиять сразу на несколько признаков организма. Ты изменяешь что-то одно, рассчитывая получить определённый эффект, но поскольку перед тобой сложная связанная система, последствия возникают сразу в нескольких местах. Организация в этом смысле ведёт себя похоже. Мы любим мыслить линейно: сделали А → получили Б. А в сложной системе правильнее: сделали А → изменили множество связей → получили Б, В, Г и ещё несколько эффектов, часть которых заранее даже не увидели.

Собеседник:

Тогда получается, что вообще любое улучшение опасно.

Станислав:

Нет. Опять не надо превращать мысль в абсолют. Любое изменение имеет последствия. Это не значит, что его не надо делать. Это значит, что взрослое управление должно задавать не только вопрос: «Что мы хотим улучшить?» Но и второй: «Что ещё изменится в системе, если мы это сделаем?» Возьми самый банальный пример — сокращение персонала. Есть пять человек. Мы посчитали загрузку и решили, что достаточно четырёх. Финансовый эффект прекрасно считается. Вот фонд оплаты труда до. Вот после. Вот экономия. Красивый business case.

Собеседник:

А что не считается?

Станислав:

А что делал пятый человек в реальной системе. Не по должностной инструкции. А в реальности. Может быть, он подменял остальных. Может быть, он помнил какие-то исключения. Может быть, через него проходили неформальные коммуникации. Может быть, именно он замечал определённые отклонения. Может быть, его формальная загрузка действительно составляла пятьдесят процентов, но именно его наличие позволяло системе спокойно переживать пики. Мы видим стоимость человека. Но можем не видеть его вклад в устойчивость системы. Убрали его — затраты снизились. Одновременно изменился профиль негативной субъектности.

Собеседник:

И если ничего не произошло, решение было правильным?

Станислав:

Не обязательно. Может быть, ты просто пока не встретился с тем событием, для которого этот резерв был нужен. Вот здесь прекрасный пример — запасы. В нормальных условиях огромный запас выглядит как потеря. Деньги заморожены. Склад нужен. Страховка. Обслуживание. Срок хранения. Lean-консультант приходит и говорит: ребята, зачем вам столько? И пока поставки становятся всё надёжнее, сокращение запасов выглядит великолепно. Эффективность растёт.

Собеседник:

Пока не закрывается пролив.

Станислав:

Или не сгорает единственный завод поставщика. Или не начинается война. Или поставщик сам не сталкивается с дефицитом компонента. И внезапно выясняется, что то, что вчера выглядело как потеря, было ещё и компенсационным механизмом против определённого возмущения. Это не означает, что нужно держать бесконечные запасы. Это означает, что нельзя сказать: «Мы снизили запасы — значит, система стала лучше». Надо сказать: «Мы снизили один вид внутреннего напряжения и одновременно изменили профиль реакции системы на внешнее возмущение». А дальше уже надо решать, приемлем ли для нас новый профиль.

Собеседник:

То есть эффективность тоже меняет профиль?

Станислав:

Любое повышение эффективности его меняет. Потому что эффективность — это отношение результата к затраченным ресурсам. Когда мы начинаем удалять ресурсы, которые кажутся нам избыточными, мы неизбежно меняем способность системы компенсировать отклонения. Иногда это прекрасно. У тебя действительно было десять ненужных согласований — убрали, система стала быстрее и лучше. Но иногда ты удаляешь то, что выглядело избыточным только потому, что не понимал, какую функцию оно фактически выполняло.

Собеседник:

Тогда появляется важный поворот. Профиль может ухудшаться потому, что компания становится эффективнее.

Станислав:

Конечно. Более того, это один из самых интересных парадоксов зрелых систем. Долгое время всё хорошо. Среда относительно стабильна. Компания накапливает опыт. Процессы стандартизируются. Лишние ресурсы убираются. Вариативность снижается. Система становится всё более эффективной для тех условий, в которых она существует. И постепенно начинает удалять механизмы, которые когда-то позволяли ей реагировать на изменения. Потому что они дорого стоят, а польза от них сегодня не видна.

Собеседник:

Мы до этого ещё отдельно дойдём, когда будем говорить о стабильности и изменчивости.

Станислав:

Да. Пока просто зафиксируем сам принцип. Оптимизация тоже является интервенцией в профиль.

Собеседник:

Хорошо. С внутренними изменениями понятно. Но ты раньше сказал ещё более странную вещь: профиль может измениться, даже если внутри компании вообще ничего не произошло.

Станислав:

Конечно. Представь крепость. Стены те же. Люди те же. Оружие то же. Командование то же. Но вчера вокруг неё не было противника, а сегодня появился. Изменилась ли сама крепость? Нет. Изменился ли её профиль риска? Радикально. С организацией то же самое. Внешний мир изменяет значение внутренних решений. То, что вчера было достаточно безопасным, сегодня может стать критическим.

Собеседник:

Например, тот же поставщик.

Станислав:

Да. Двадцать лет он поставлял стабильное сырьё. Ты на основании опыта снизил входной контроль. Это могло быть совершенно рациональным решением. Потом у поставщика изменился технологический процесс. Ты об этом ещё не знаешь. Твои люди ничего не поменяли. Стандарт не поменялся. Оборудование не поменялось. Но прежнее решение «мы этому поставщику доверяем» теперь создаёт другую вероятность получения результата. Следовательно, профиль изменился.

Собеседник:

Хотя компания ничего не сделала.

Станислав:

Вот здесь главное. Бездействие тоже становится действием относительно изменившейся среды. Ты можешь ничего не менять. Но если мир вокруг тебя изменился, сохранение прежнего состояния уже означает управленческий выбор. Вчера эта конструкция была адекватной. Сегодня — нет.

Собеседник:

То есть нельзя сказать: «Мы ничего не трогали, откуда появилась проблема?»

Станислав:

Да. Это одна из самых опасных иллюзий управления. «Мы же всегда так работали». Прекрасно. Но из того, что система двадцать лет давала результат, совершенно не следует, что она должна дать его завтра. Потому что результат возникает не только из внутренних свойств организации. Он возникает из взаимодействия организации со средой. А среда движется.

Собеседник:

Тогда давай попробуем собрать всё вместе. Получается, профиль негативной субъектности меняется как минимум по трём причинам. Сама организация меняется. Управление вмешивается в организацию. И меняется внешний мир.

Станислав:

Да. Причём эти процессы идут одновременно. И отсюда следует довольно неприятный вывод. Ты не можешь однажды построить идеальную систему управления.

Собеседник:

Почему?

Станислав:

Потому что пока ты её строишь, объект управления уже изменился. Это как живой организм. Ты не можешь сказать: «Вот его идеальное состояние, сейчас мы его зафиксируем навсегда». Организм живёт потому, что постоянно меняется и постоянно компенсирует изменения. С организацией то же самое. Поэтому управление — это не строительство неподвижной конструкции. Это постоянное удержание системы в допустимой области состояний на фоне непрерывных изменений.

Собеседник:

И здесь появляется то самое внутреннее напряжение?

Станислав:

К нему мы ещё придём. Пока важнее другое. Если профиль всё время меняется, управляющий контур тоже должен изменяться. Не обязательно каждую минуту перестраивать оргструктуру. Но он должен видеть, что прежняя конфигурация перестаёт обеспечивать нужный результат, и иметь возможность на это реагировать.

Собеседник:

А если не видит?

Станислав:

Тогда некоторое время система может продолжать работать за счёт запасов, опыта людей, ручных вмешательств, героизма, неформальных связей — всего того, что позже мы назовём компенсационными усилиями. Но профиль уже изменился. А управление продолжает жить в старой картине мира.

Собеседник:

До какого момента?

Станислав:

Пока способности существующего управляющего контура компенсировать новый профиль хватает. А когда перестаёт хватать — происходит то, что обычно начинают называть кризисом. Только кризис возникает не в тот момент, когда собственник увидел падение прибыли. И не в тот момент, когда клиенты начали массово жаловаться. И даже не обязательно тогда, когда появились просрочки. Возможно, всё это уже последствия. Сам переход произошёл раньше. Система изменилась настолько, что прежний управляющий контур перестал быть способен удерживать её на заданной траектории. Вот теперь можно попробовать дать гораздо более точное определение кризиса управления.

6. Что такое кризис управления

Собеседник:

Хорошо. Тогда давай зафиксируем. Что в нашей логике вообще называется кризисом управления? Потому что обычно кризисом называют уже что-то видимое. Денег не хватает. Прибыль упала. Клиенты уходят. Производство не выполняет план. Собственник бегает по компании и лично всё разруливает.

Станислав:

Да. Но всё перечисленное тобой — скорее симптомы. Когда собственник начал бегать, кризис уже произошёл. Когда перестало хватать денег — возможно, кризис уже произошёл. Когда посыпались жалобы клиентов — тем более. Надо искать точку раньше.

Собеседник:

Где?

Станислав:

Мы только что сказали, что профиль негативной субъектности постоянно меняется. Компания выросла. Людей стало больше. Связей стало больше. Появились новые продукты. Изменились клиенты. Пришли новые сотрудники. Старые ушли. Что-то автоматизировали. Что-то централизовали. Где-то убрали запас. Где-то сократили человека. Изменился рынок. Поставщики. Законодательство. Технология. Каждое такое изменение перестраивает профиль. А теперь зададим вопрос: кто должен с этим справляться?

Собеседник:

Управление.

Станислав:

Конечно. Мы уже сказали: конкретную работу выполняют люди. Один производит, другой продаёт, третий ремонтирует, четвёртый анализирует, пятый планирует. А задача управления — связать всё это воедино так, чтобы система продолжала двигаться к цели. Значит, пока управляющий контур способен компенсировать существующий профиль негативной субъектности, система удерживается на траектории. Профиль может быть совершенно неидеальным. В организации могут быть ошибки. Конфликты. Неэффективность. Лишние движения. Ручное управление. Но результат пока получается.

Собеседник:

Тогда кризиса ещё нет?

Станислав:

Вот тут аккуратно. Мы можем сказать, что система ещё удерживает результат, но это не означает, что она здорова. Потому что вопрос — какой ценой. Если для выполнения обычного заказа генеральный директор должен лично звонить пяти людям, начальник производства ежедневно переписывает план, сотрудники постоянно перерабатывают, а собственник закрывает собой все разрывы, формально обещание клиенту ещё выполняется. Но управляющий контур уже работает с огромным напряжением. То есть мы можем приближаться к границе кризиса, хотя финансовый отчёт пока прекрасный.

Собеседник:

Тогда где сама граница?

Станислав:

Я бы определил её так: Кризис управления наступает тогда, когда существующий управляющий контур перестаёт быть способен компенсировать текущий профиль негативной субъектности и удерживать систему на заданной траектории в допустимом диапазоне внутренних усилий. Последняя часть здесь важна. Потому что иначе мы можем сказать: пока собственник физически не умер от переработки, управление справляется. Нет. Если нормальный результат постоянно требует чрезвычайных усилий, это уже признак того, что архитектура управления перестала соответствовать сложности системы.

Собеседник:

Но тогда появляется важный поворот. Кризис может начаться ещё на фоне роста?

Станислав:

Запросто. И это, кстати, один из самых распространённых случаев. Продажи растут. Оборот растёт. Людей становится больше. Клиентов больше. Собственник счастлив. Но количество взаимодействий внутри системы растёт, появляются новые специализации, новые зависимости, новые точки принятия решений. Профиль негативной субъектности усложняется. А управление остаётся тем же самым. Как раньше собственник лично принимал двадцать решений, так и сейчас пытается принимать двести. Как раньше начальник производства держал весь завод в голове, так и сейчас пытается. Как раньше задачи передавали в WhatsApp, так и передают. Только компания уже другая.

Собеседник:

И сначала это компенсируется дополнительным усилием.

Станислав:

Да. Это очень важный момент. Система редко рушится мгновенно. Она начинает компенсировать несоответствие управления собственной сложности. Люди больше звонят друг другу. Появляются Excel-таблицы. Начинаются дополнительные совещания. Собственник всё чаще вмешивается лично. Кто-то задерживается вечером. Кто-то держит критическую информацию в голове. Появляются неформальные координаторы, которых вообще нет на оргструктуре. Всё это позволяет ещё какое-то время получать результат.

Собеседник:

То есть организация сама создаёт временные костыли.

Станислав:

Да. И в этом одновременно её сила и опасность. Сила — потому что живые субъекты способны компенсировать несовершенство системы. Опасность — потому что благодаря этим компенсациям управление очень долго может не замечать, что старая конструкция уже не работает. Отчёт показывает: продукт отгружен. А за счёт чего отгружен — отчёт не показывает. К этому мы ещё вернёмся отдельно.

Собеседник:

Хорошо. Но ты раньше говорил про нехватку ресурсов. Где она появляется в этой конструкции?

Станислав:

Практически неизбежно. Если профиль негативной субъектности вырос, а архитектура управления не изменилась, система начинает тратить больше ресурсов на получение прежнего результата. Больше времени. Больше внимания руководителей. Больше людей. Больше запасов. Больше переделок. Больше проверок. Больше денег. И в какой-то момент возникает дефицит ресурса.

Собеседник:

Поэтому в кризисе собственники обычно начинают особенно много бегать?

Станислав:

Конечно. Потому что собственник сам становится дополнительным ресурсом управления. Не хватает связности — он связывает. Не принято решение — он принимает. Два директора не договорились — он договаривает. Клиент возмущён — он звонит клиенту. Не хватает денег — ищет деньги. Не хватает человека — временно выполняет его функцию. Он собой начинает компенсировать возросший профиль. И некоторое время это прекрасно работает.

Собеседник:

Почему прекрасно? Звучит ужасно.

Станислав:

Для результата — прекрасно. Это же сильный субъект с огромными полномочиями, доступом к информации и ресурсам. Он способен очень быстро расшивать множество проблем. Поэтому механизм рациональный. И вот здесь я категорически не согласен с идеей, что собственник просто почему-то «не умеет делегировать». Может быть, умеет. Просто раньше его личное вмешательство действительно давало огромный эффект.

Собеседник:

То есть он повторяет механизм, который раньше работал.

Станислав:

Конечно. Если вчера двадцать процентов дополнительных усилий давали восемьдесят процентов дополнительного результата, почему сегодня я должен от этого отказаться? Я буду давить сильнее. Работать больше. Чаще проводить совещания. Жёстче контролировать. Требовать отчёты. Лично согласовывать. И сначала это действительно помогает. Проблема возникает тогда, когда сложность системы выросла настолько, что отдача от этого механизма начинает падать. Теперь, условно, восемьдесят процентов дополнительного усилия дают двадцать процентов дополнительного результата. А собственник делает совершенно естественный вывод.

Собеседник:

Надо ещё сильнее давить.

Станислав: