Власть с обратным знаком

Станислав:

А почему нет? Более того, потенциально колоссальной. Он может поставить неправильную цель. Купить неправильное оборудование. Назначить неподходящего человека. Не создать необходимую функцию. Продолжать масштабировать бизнес, управляющий контур которого уже не справляется. Не заметить изменение внешней среды. Не изменить стратегию. Его традиционная власть огромна — и поэтому огромным может быть отрицательное воздействие его решений.

Собеседник:

Но тогда мы опять смешиваем две вещи. Если собственник поставил неправильную цель, относительно какой цели мы называем её неправильной?

Станислав:

Отличный вопрос. И здесь нам приходится быть аккуратными. Внутри конкретной организации собственник действительно может обладать правом поставить цель. Но сама организация существует внутри систем более высокого уровня: рынка, общества, законодательства, физического мира, наконец. Ты можешь поставить цель выпускать миллион единиц продукции в месяц. Но если рынок способен купить сто тысяч, твоя воля не отменяет реальность. Поэтому право поставить цель не означает способности отменить ограничения системы. Но это отдельный большой разговор. Для нашей нынешней задачи достаточно зафиксировать другое.

Собеседник:

Что именно?

Станислав:

Традиционная власть отвечает на вопрос: насколько субъект способен направлять систему к определённой им или переданной ему цели? А власть с обратным знаком отвечает на другой: насколько субъект способен своим действием или бездействием уменьшить вероятность достижения системой этой цели? Первое мы привыкли видеть. Второе обычно прячем за словами «ошибка», «человеческий фактор», «сбой», «недисциплинированность», «плохое исполнение». Но если посмотреть на это именно как на особую форму субъектности, картина управления начинает меняться.

Собеседник:

И эту власть с обратным знаком ты называешь негативной субъектностью?

Станислав:

Да. Я бы сформулировал так: Негативная субъектность — это способность субъекта своим действием, бездействием или интерпретацией уменьшить вероятность достижения системой заданной цели либо увеличить ресурсы и усилия, необходимые для её достижения.

Собеседник:

Почему ты добавил ресурсы и усилия? Если цель всё-таки достигнута, значит, субъект её не разрушил.

Станислав:

А вот это нам ещё очень пригодится. Представь, что клиент всё получил вовремя. Формально цель достигнута. Но для этого руководителю пришлось десять раз позвонить, двоим сотрудникам выйти в выходной, начальнику производства вручную перестроить план, а собственнику лично договориться с поставщиком. Результат есть. Но система заплатила за него дополнительным усилием. Пока просто запомним этот момент. Позже мы назовём такие вещи компенсационными усилиями и увидим, что именно они позволяют очень долго не замечать реального состояния системы.

Собеседник:

Хорошо. Но если такая способность есть у каждого, то мы получаем тысячи отдельных негативных субъектностей. Что с этим вообще делать?

Станислав:

Вот теперь мы подошли к следующему шагу. Нельзя рассматривать их по одной. Потому что субъектность одного человека ограничивается действиями другого, усиливается третьим, компенсируется четвёртым, проходит через процесс, сталкивается со стандартом, информационной системой, контролем, обратной связью. Получается уже не набор отдельных рисков. Получается профиль негативной субъектности всей системы. Но прежде чем его строить, нам придётся признать одну неприятную вещь.

Собеседник:

Какую?

Станислав:

Негативную субъектность нельзя устранить. Вообще. Пока в системе остаётся субъект, остаётся и власть с обратным знаком.

3. Почему негативная субъектность неустранима

Собеседник:

Подожди. Вот здесь я не согласен. Почему нельзя? Мы же только что перечислили причины: человек может ошибиться, неправильно понять, не выполнить, забыть, принять неправильное решение. Значит, надо нормально построить процесс. Обучить человека. Написать стандарт. Поставить контроль. Автоматизировать. Если нужно — убрать человека из критической точки вообще. Разве не этим управление занимается последние сто лет?

Станислав:

Именно этим. И всё перечисленное тобой работает. Только оно не устраняет негативную субъектность. Оно меняет вероятность её проявления и тяжесть последствий. Это принципиально разные вещи.

Собеседник:

Почему?

Станислав:

Потому что, пока в системе существует субъект, он остаётся субъектом. Он воспринимает информацию. Интерпретирует её. Сопоставляет со своим опытом. Принимает решение. Выбирает действие. Или выбирает не действовать. Ты можешь очень сильно сузить пространство этого выбора. Можешь написать стандарт. Можешь поставить блокировку. Можешь автоматизировать часть решений. Можешь сделать Poka-Yoke, чтобы определённую ошибку физически невозможно было совершить. Но тогда ты не уничтожил негативную субъектность вообще. Ты закрыл один конкретный способ её проявления.

Собеседник:

Хорошо. А если автоматизировать всё?

Станислав:

А кто написал программу? Кто определил требования? Кто выбрал архитектуру? Кто настроил систему? Кто вводит исходные данные? Кто обслуживает оборудование? Кто определил границы автоматизации? Кто решает, что делать при исключении, которого разработчик не предусмотрел? Мы просто перенесли субъектность в другое место. Иногда это великолепное решение. Если у меня восемь операторов могут восемью разными способами выполнить критическую операцию, я могу автоматизацией резко уменьшить вариативность. Но сказать, что я уничтожил субъектность, нельзя. Я её перераспределил.

Собеседник:

То есть это как с SAP, о котором мы говорили?

Станислав:

Да. И это очень хороший пример. Есть соблазн сказать: раньше решение зависело от людей, а теперь у нас система, поэтому человеческий фактор убран. Нет. Кто-то спроектировал процесс. Кто-то определил master data. Кто-то вводит исходные данные. Кто-то меняет настройки. Кто-то определяет права доступа. Кто-то обслуживает интеграции. Кто-то принимает решение, когда реальная жизнь не совпала с тем сценарием, который заложен в системе. Субъектность никуда не исчезла. Изменилась карта мест, где она способна повлиять на результат. И иногда после автоматизации влияние отдельного субъекта становится даже больше.

Собеседник:

Почему больше?

Станислав:

Потому что раньше ошибка одного человека могла остаться локальной. А теперь один человек неправильно изменил справочник — и эта ошибка автоматически разошлась по всей системе. Мы уменьшили вероятность одних ошибок и одновременно увеличили масштаб распространения других. Вот почему я говорю: невозможно обсуждать только вопрос «сколько людей мы убрали из процесса». Надо спрашивать: Как после этого изменилось распределение способности субъектов воздействовать на результат?

Собеседник:

Тогда стандарт делает то же самое?

Станислав:

Конечно. Стандарт не превращает человека в автомат. Он ограничивает пространство допустимой вариативности. Мы говорим: вот здесь нам не нужно, чтобы каждый придумывал собственный способ. Мы уже определили способ, который считаем приемлемым. Тем самым мы уменьшаем вероятность определённых отклонений. Но появляется следующий субъектный вопрос: будет ли человек стандарт соблюдать? Понимает ли он его? Можно ли его физически выполнить? Соответствует ли стандарт реальности? Обновили ли его после изменения процесса? И кто вообще написал этот стандарт? То есть мы опять не уничтожили проблему. Мы изменили её конфигурацию.

Собеседник:

Получается какая-то безнадёжная картина. Что ни делай, негативная субъектность всё равно останется.

Станислав:

А почему безнадёжная? Мы же не считаем безнадёжной систему безопасности только потому, что невозможно сделать вероятность аварии абсолютно равной нулю. Или систему качества. Или управление рисками. В пищевой промышленности, например, существуют prerequisite programs — базовые программы, которые должны заранее создавать среду, уменьшающую вероятность возникновения опасности. Гигиена, санитария, борьба с вредителями, состояние оборудования, обучение персонала и так далее. Никто разумный не говорит: «Мы внедрили prerequisite programs, поэтому опасности больше не существует». Смысл другой. Мы системно снижаем вероятность её возникновения и возможность дойти до потребителя. С негативной субъектностью логика похожая.

Собеседник:

То есть мы должны начать мыслить не категориями «есть — нет», а категориями риска?

Станислав:

Да, но я бы не сводил негативную субъектность просто к классическому risk management. Нам важен сам принцип. Есть как минимум три вещи, на которые управление может воздействовать. Первая — вероятность проявления. Например, обучить человека, стандартизировать операцию, автоматизировать её, убрать двусмысленность. Вторая — возможность распространения последствия. Человек ошибся — хорошо. Может ли эта ошибка бесконтрольно пройти через всю систему или следующий контур её обнаружит? Третья — тяжесть последствия. Даже если событие произошло, насколько сильно оно способно повлиять на конечный результат?

Собеседник:

Получается классическая конструкция: вероятность и тяжесть?

Станислав:

Частично. Но у нас появляется ещё очень важная вещь — распространение. Потому что мы имеем дело не с отдельным человеком, а с системой связанных субъектов. Один ошибся. Второй не заметил. Третий получил неправильную информацию и совершенно рационально принял на её основании решение. Четвёртый это решение выполнил. Каждое отдельное действие могло иметь небольшой негативный потенциал. А вместе они дали совершенно другой результат. Неприятности, к сожалению, не обязаны взаимно компенсироваться. Они прекрасно умеют складываться.

Собеседник:

И иногда усиливать друг друга.

Станислав:

Да. Поэтому нам недостаточно спросить: «Где человек может ошибиться?» Нам надо видеть: «Что произойдёт дальше, если он ошибётся?» Есть ли следующая линия защиты? Кто увидит отклонение? Как быстро? Что он сможет сделать? Может ли одна локальная ошибка превратиться в системное событие? И здесь мы постепенно начинаем уходить от отдельного субъекта к архитектуре всей системы.

Собеседник:

Тогда конечная задача управления — минимизировать негативную субъектность?

Станислав:

Вот здесь аккуратно. Да — как направление движения. Нет — если под минимизацией понимать стремление довести её до абсолютного нуля любой ценой. Потому что можно построить систему, в которой человек вообще ничего не сможет решить самостоятельно. Всё зарегламентировать. Всё запретить. Поставить десять контролей на каждое действие. Мы резко уменьшим одну разновидность негативной субъектности. И одновременно можем уничтожить способность системы реагировать на ситуацию, которую стандарт не предусмотрел.

Собеседник:

То есть вместе с негативной субъектностью мы начнём уничтожать субъектность вообще.

Станислав:

Да. А субъектность нам нужна. Человек не только источник отклонений. Он ещё и источник адаптации. Он способен увидеть то, чего не увидел алгоритм. Придумать решение. Скомпенсировать неожиданное изменение. Предложить улучшение. Отреагировать на новую ситуацию. Поэтому наша задача гораздо сложнее, чем «убрать человека из процесса». Нам надо сохранить полезную субъектность и одновременно уменьшать возможность её разрушительного воздействия на траекторию системы.

Собеседник:

Тогда получается, что идеального состояния вообще не существует.

Станислав:

Конечно. И более того — оно всё время уезжает. Сегодня ты прекрасно настроил процесс. Завтра пришёл новый человек. Послезавтра изменилось сырьё. Через месяц поставили новое оборудование. Через полгода поменялся поставщик. Через год компания выросла в два раза. Потом внедрили новую IT-систему. Потом изменился рынок. Каждое такое событие меняет точки, в которых субъектность способна воздействовать на результат. Поэтому это не задача: «Один раз устранить негативную субъектность». Это постоянная управленческая работа.

Собеседник:

Тогда что именно является объектом этой работы? Мы же не можем бегать за каждым человеком и измерять его негативную субъектность.

Станислав:

Вот теперь мы приходим к следующему принципиальному шагу. Отдельный человек вообще не является достаточным объектом анализа. Потому что один и тот же человек в одной архитектуре может почти не влиять на результат, а в другой — стать критической точкой. Значит, нас интересует уже не негативная субъектность отдельных людей. Нас интересует её распределение по всей системе. То, что мы дальше назовём профилем негативной субъектности.

4. От отдельной субъектности — к профилю негативной субъектности

Собеседник:

Хорошо. Мы договорились, что негативную субъектность отдельного человека невозможно устранить. Но почему нам недостаточно просто искать критические места? Есть процесс, есть люди, смотрим, где каждый из них способен ошибиться, ставим защиту. По сути, обычный анализ рисков.

Станислав:

Потому что тогда мы опять смотрим на систему как на набор отдельных элементов. Вот человек. Вот операция. Вот потенциальная ошибка. Вот последствия. Для относительно простого процесса этого иногда достаточно. Но организация так не работает. Результат создаётся не отдельным человеком и даже не отдельным процессом. Он возникает в результате взаимодействия множества субъектов, связанных между собой разными потоками.

Собеседник:

Какими?

Станислав:

Начнём с самого очевидного — с основного потока создания ценности. Кто-то получил заказ. Кто-то спланировал. Кто-то закупил. Кто-то произвёл. Кто-то проверил. Кто-то отгрузил. Кто-то оформил документы. Но параллельно существует информационный поток. Кто кому что сообщил? Когда? В каком виде? Что тот понял? Какими данными пользовался? Насколько эти данные соответствовали реальности? Есть поток обратной связи. Клиент пожаловался. Кто это увидел? Куда попала информация? Кто должен был её интерпретировать? Было ли принято решение? Изменилась ли после этого система? Есть обеспечивающие потоки. Техническое обслуживание, IT, HR, финансы, качество, снабжение — всё то, что может непосредственно не создавать продукт для клиента, но без чего основной поток в какой-то момент остановится. И наконец, есть управляющий контур. Кто ставит цели? Кто видит отклонения? Кто принимает решения? Кто распределяет ресурсы? Кто определяет приоритеты? Кто должен изменить систему, если прежний способ работы перестал давать результат?

Собеседник:

То есть негативная субъектность существует во всех этих потоках?

Станислав:

Конечно. Поэтому мне не нравится, когда проблему начинают искать только там, где непосредственно выполняется работа. Допустим, оператор сделал всё правильно. Но план производства был неправильный. Почему? Потому что планировщик получил неправильный прогноз. Почему прогноз был неправильный? Потому что коммерческий отдел не передал изменение клиента. Почему не передал? Потому что информация пришла одному менеджеру в письме, а формального механизма её передачи не существовало. Где здесь источник проблемы?

Собеседник:

Получается, можно ткнуть пальцем почти в любого.

Станислав:

Да. А потом написать в расследовании: «человеческий фактор». Но это ничего не объяснит. Потому что результат возник из конфигурации взаимодействия нескольких субъектов. Один не передал. Другой не запросил. Третий построил план на имеющейся информации. Четвёртый этот план выполнил. Пятый слишком поздно увидел отклонение. Шестой не имел полномочий его остановить. По отдельности действия каждого могут быть совершенно объяснимыми. А система в целом пришла не туда.

Собеседник:

Тогда негативная субъектность действительно перестаёт быть характеристикой конкретного человека.

Станислав:

Более того, я бы сказал жёстче: профиль негативной субъектности принадлежит системе, а не человеку. У конкретного человека есть субъектность. Но степень, в которой его действие способно повлиять на конечный результат, определяется не только им. Она определяется тем, куда система этого человека поставила. Какие решения ему доверила. Какие данные ему дала. Какими ресурсами обеспечила. Какие ограничения установила. Кто его проверяет. Кому он передаёт результат. Что произойдёт, если он ошибётся. Увидит ли следующий участник ошибку. Сможет ли её остановить. И насколько далеко последствия вообще способны распространиться.

Собеседник:

То есть одного и того же человека можно переставить в другое место — и его негативная субъектность изменится?

Станислав:

Его способность быть субъектом не изменится. А вот его место в профиле негативной субъектности организации может измениться радикально. Представь человека, который вручную переносит цифру из одной таблицы в другую. Если эту цифру потом проверяют три независимых человека, потенциальные последствия одной ошибки сравнительно невелики. Теперь уберём проверки и сделаем эту таблицу единственным источником данных для автоматического планирования всего предприятия. Человек тот же. Операция почти та же. Но системное значение его действия совершенно другое.

Собеседник:

Потому что изменились связи.

Станислав:

Да. Поэтому мы и переходим от отдельной негативной субъектности к профилю. Нас интересует уже не только: «Кто может ошибиться?» Нас интересует: «Как по всей системе распределены возможности субъектов изменить вероятность достижения результата?» Где эти возможности концентрируются? Где они ограничиваются? Где усиливают друг друга? Где компенсируются? Где ошибка локализуется? А где небольшое локальное действие способно пройти через множество связей и превратиться в большое системное последствие? Вот эту конфигурацию мы и называем профилем негативной субъектности.

Собеседник:

Давай тогда попробуем дать определение.

Станислав:

Давай. Профиль негативной субъектности — это динамическая конфигурация возможностей субъектов своими действиями, бездействием и интерпретациями влиять на вероятность достижения системой заданной цели по всей совокупности потоков, формирующих конечный результат.

Собеседник:

Почему именно «профиль»?

Станислав:

Потому что это не одна величина. Я пока вообще не уверен, что его можно честно свести к одному числу. У тебя может быть очень низкая вероятность события, но катастрофические последствия. В другом месте событие происходит каждый день, но практически ни на что не влияет. Где-то система прекрасно обнаруживает ошибку. Где-то не обнаруживает вообще. Где-то один субъект способен остановить распространение отклонения. Где-то, наоборот, действия нескольких субъектов последовательно складываются и усиливают друг друга. Получается некоторая конфигурация — рельеф, если хочешь. Где-то вершины. Где-то провалы. Где-то широкие зоны сравнительно небольшого воздействия. И этот рельеф накладывается на весь поток получения результата. Поэтому мне и нравится слово «профиль».

Собеседник:

Но ты опять говоришь «получение результата». Почему не просто организационная структура?

Станислав:

Потому что организационная структура для этого вообще недостаточна. На оргструктуре ты увидишь директора по производству, директора по качеству, финансового директора, IT, HR. А клиенту совершенно безразлично, как мы себя нарисовали. Его результат проходит поперёк этих прямоугольников. Поэтому смотреть нужно на целостный поток. Причём поток в широком смысле. Не только на физическое движение продукта. Надо видеть поток создания ценности, поток информации, поток принятия решений, обратную связь, обеспечивающие процессы. Потому что порваться может любой из них.

Собеседник:

Это то, о чём мы раньше говорили: нельзя дробить систему по функциям и потом надеяться понять целое?

Станислав:

Да. Функциональное деление нужно для организации работы. Но оно не должно становиться способом познания системы. Если клиент не получил результат, мне недостаточно узнать, какой департамент «виноват». Мне нужно понять всю причинную цепочку, по которой система пришла к этому результату. А профиль негативной субъектности как раз заставляет смотреть поперёк функций.

Собеседник:

Хорошо. Но ты несколько раз подчеркнул слово «динамический». Почему это настолько важно?

Станислав:

Потому что профиль не существует раз и навсегда. Сегодня у тебя один состав людей. Завтра один человек ушёл. Пришёл другой. Сегодня решение принимает начальник отдела. Завтра его централизовали. Сегодня данные вводятся вручную. Завтра внедрили автоматизацию. Сегодня у тебя один поставщик. Завтра три. Сегодня компания обслуживает сто клиентов. Через два года — тысячу. Каждое такое изменение перестраивает связи между субъектами. А значит, перестраивает и профиль.

Собеседник:

Даже если формальный процесс не изменился?

Станислав:

Конечно. Представь, что ушёл сотрудник, который десять лет работал в компании. На схеме процесса ничего не поменялось. Должность та же. Функция та же. Инструкция та же. На его место посадили нового человека. Формально система идентична. Реально она уже другая. Потому что старый сотрудник мог знать десятки исключений, помнить историю отношений с клиентами, заранее замечать определённые сигналы, иметь неформальные связи с другими функциями. Новый человек этого пока не имеет. Следовательно, профиль изменился, хотя ни одного квадратика в процессе мы не перерисовали.

Собеседник:

Тогда профиль получается ещё и плохо наблюдаемым.

Станислав:

Конечно. И дальше мы увидим, насколько это серьёзная проблема. Но сейчас важнее зафиксировать три свойства. Первое: профиль негативной субъектности принадлежит системе, а не отдельному человеку. Второе: он существует только относительно цели. И третье: он динамичен. Изменилась цель — изменился профиль. Изменилась архитектура — изменился профиль. Изменились люди — изменился профиль. Изменился внешний мир — профиль тоже может измениться, потому что прежние действия субъектов начинают приводить к другим последствиям.

Собеседник:

Подожди. Вот последнее интересно. Люди ничего не поменяли, процессы ничего не поменяли, а профиль изменился?

Станислав:

Запросто. Допустим, двадцать лет поставщик привозил сырьё практически одинакового качества. Поэтому входной контроль был минимальным. И это было рационально. Теперь поставщик изменил технологию, и вариативность сырья резко выросла. Люди те же. Процедура та же. Но последствия решения «особенно не проверять, у них всегда всё нормально» стали совершенно другими. Система не изменилась. Изменились условия, относительно которых работает система. Следовательно, изменился и её профиль негативной субъектности.