Воспоминания директора Казанского завода «Полимерфото». Времена перестройки: о времени, о товарищах, о стране

Все эти специалисты и руководители вносили весомый вклад в результаты работы завода. Могу «не кривя душой» откровенно сказать, что на заводе в те времена среди руководителей была атмосфера хорошего сотрудничества и зачастую просто доброго отношения друг к другу. Приятно было со всеми этими людьми работать и общаться. Перечисляя своих коллег, я, возможно, кого-то и пропустил. В этом случае прошу, не торопиться обижаться, повествование впереди еще длинное и о многих будет сказано по ходу изложения. Теперь давайте все-таки вернемся к работе по выполнению наших показателей соцсоревнования. Все показатели формировались в специальную таблицу и тщательно проверялись. Затем окончательный вариант выполнения итогов соцсоревнования подписывал директор завода Трусенев Геннадий Иванович и председатель профсоюзного комитета Шангараев Мидхат Идрисович. Подписанные документы со всеми приложениями я аккуратно укладывал в дипломат и выезжал в Москву с серьезным заданием: занять первое место. После всей проведенной работы от меня не так уж и много зависело, но, тем не менее, я старался держать весь процесс под контролем. Вел переговоры с кем надо. Если возникали какие-то вопросы по нашим показателям, тут же давал необходимые разъяснения и т. д. Вовремя сообщал директору, что необходимо на его уровне сделать звонок тому или иному чиновнику. Да Геннадий Иванович и сам следил из Казани за процессом, звонил в Министерство, и его влияние имело существенное значение.

После заседания Министерской комиссии я первым узнавал результаты, звонил на завод директору и докладывал о том, что нам присвоено первое место по итогам квартала с вручением знамени и премии. И с чувством глубокого удовлетворения выезжал назад в Казань. Понятно, что когда коллективу завода присуждается первое место по итогам соцсоревнования, то это, прежде всего, результат работы завода по выполнению планов и всех показателей и наша работа не очень видна. Но когда завод сработал хорошо, все рассчитывают, что коллективу будет присвоено первое место, и вдруг завод это место не получит, то крайний практически всегда будет отдел труда и в первую очередь его начальник. Таковы законы жанра, «на войне, как на войне». Поэтому я очень остро ощущал свою ответственность за конечный результат и очень рад, что ни разу не подвел ни директора, ни заводской трудовой коллектив.

Обычно через неделю после объявления результатов соцсоревнования к нам на завод приходил официальный приказ из Министерства, согласованный с ЦК профсоюза о присвоении нашему коллективу первого места с вручением Красного знамени и денежной премии. Красное знамя нам приезжал вручать представитель министерства, происходило это на торжественной конференции трудового коллектива.

Бригадные формы организации труда

В 80-е годы в стране стали широко развиваться бригадные формы организации труда. Бригадные формы существовали и раньше, этого нередко требовали условия производства. Но в 80-е годы бригадному движению в ЦК КПСС решили придать массовый характер. Видимо, потому что бригады являлись коллективной формой организации труда, а это уже ближе к социализму. Но кроме этого, бригадные формы действительно в подавляющем большинстве случаев при правильной их организации, доказывали свою эффективность. Не всегда, может быть, их стоило применять массово, чуть ли не с максимальным охватом. Бригадные формы, несмотря на свою эффективность, в некоторых случаях имели и минусы. Но в нашем Советском государстве очень осторожно и аккуратно внедряли разные инициативы. Сразу над всей страной эксперименты не проводили. Сначала любой передовой опыт разрешали применять на уровне бригады, отделения, затем цеха, и если он оказывался полезным, распространяли его в целом на весь завод. Затем опыт изучали, и если он доказывал свою эффективность, его описывали и разрешали к внедрению на ряде предприятий этого министерства. Затем снова изучали, описывали, вносили коррективы и уже только тогда рекомендовали или прямо обязывали к внедрению на всех промышленных предприятиях во всех отраслях народного хозяйства. Опыт применения бригадных форм в то время находился уже на стадии, когда его обязывали внедрять на всех предприятиях страны. Надо сказать, что на некоторых предприятиях встретили указания по внедрению бригадных форм с прохладцей и без особой инициативы и зачастую просто формально создавали бригады и отчитывались «наверх» о процентах охвата. Естественно, что при таком подходе никаких положительных результатов ждать не приходилось. Зато и «пахать» особо было не надо. Работай тихонечко по старинке, по «накатанной» колее и «не потей».

Я для себя сразу решил заняться внедрением бригадных форм не формально, а серьезно и основательно. Понял, что бригады — это серьезно, и их внедрение значительно поможет поднять не только производительность труда, но и значительно улучшить в целом организацию производства. К этому времени мне в руки попала книга А. Левикова «Калужский вариант» об опыте внедрения бригадных форм на Калужском турбинном заводе. Эта книга меня очень сильно вдохновила и подтвердила правильность моих размышлений. Я, с разрешения директора Трусенева Г. И., вместе с двумя представителями нашего завода, съездил на Калужский турбинный завод для ознакомления с их опытом организации бригадных форм. Книга «Калужский вариант» оказалась мощной рекламой для этого завода. По 5—10 делегаций с разных предприятий со всей страны прибывали к ним каждый день. Работа с делегатами была поставлена на поток. На завод никого не пускали, собирали раз в день прибывшие делегации в зале совещаний заводоуправления, читали короткую 10 минутную лекцию, отвечали на некоторые вопросы и выдавали комплект документации по бригадным формам. В комплекте были приказы, наряды, протоколы оформления КТУ (Коэффициентов Трудового Участия) и т. д.

Мне такое отношение к делегациям, приехавшим изучать бригадные формы, не понравилось. Практически все сводилось к выдаче документов. Нельзя было поговорить ни с рабочими, ни с бригадирами, ни с мастерами, ни с работниками отдела труда и заработной платы. Я тогда подумал, что если мы когда-нибудь добьемся подобного результата, то работу по распространению опыта будем проводить с большой ответственностью и уважением к приехавшим людям. Тем не менее, материалы, которые нам вручили, оказались полезными. Среди них я увидел бригадные планы и вспомнил, что с такого рода планами, только по мастерским участкам мне уже приходилось иметь дело, когда я работал экономистом сборочного цеха на Вятско-Полянском заводе «Молот».

По моей просьбе, мне привезли с завода «Молот» бланки этих планов. Мы эти бланки взяли за основу для разработки бригадных планов на заводе «Полимерфото». Работу по созданию бригад начали с кассетного производства. Это производство по своим характеристикам практически соответствовало машиностроительному. На участках этого производства рабочие производили разные операции и изготавливали разные детали и продукцию. На термопластавтоматах отливались ролики, втулки, корпуса кассет, на другом участке производилась операция сборки кассет, на третьем — упаковка кассет в футляры. Необходимо было первоначально определить, в каких универсальных единицах планировать и учитывать объем продукции, если все операции и производимые детали разные. Опять же по опыту завода «Молот» я решил, что лучше все это рассчитывать в нормо-часах. На каждую выполняемую операцию существовала норма времени, вот она и стала той ценой, при посредстве которой определялся объем продукции. Например, в бригаде отливается втулка для кассеты, ролик и корпус кассеты, для всех имеются разные нормы времени. Планируемое количество в месяц этих изделий умножается каждое на свою норму времени и результаты складываются. В результате получается планируемый объем выпуска продукции за месяц в норма-часах. Нормо-часы удобны тем, что они отражают в себе только трудовые затраты и не зависят от стоимости сырья и других факторов. А это позволяет сравнивать и анализировать работу разных бригад, выполняющих совершенно разную работу. К сожалению, в химии ввиду особенностей технологии и неразвитостью нормирования, этот показатель практически не применялся, о нем большинство работников даже и не слышало. Поэтому мне пришлось собирать собрания бригадиров и бригад, проводить учебу по основам нормирования. После того как определились с нормо-часами — разработали бланк планового задания для бригад по всем необходимым показателям.

Первую бригаду начали создавать на участке, который выпускал разные вспомогательные детали для кассеты, металлические экраны, пружинки и др. На этом участке были очень разные операции. Работницы участка работали на всех операциях попеременно, чтобы никому не было обидно. На разных операциях заработок был разный, и учесть все факторы и нюансы при определении расценок было невозможно. Наш первый бригадир Круглова Нина Ивановна рассказывала, что работницы участка зачастую старались прийти пораньше, чтобы занять место на более выгодной операции. Случалось, что и конфликтовали. После создания бригады все эти и многие другие негативные моменты исчезли. Нина Ивановна распределяла всех по местам в зависимости от способностей, а потом в конце месяца вместе с выбранным советом бригады по результатам работы справедливо устанавливала КТУ (коэффициент трудового участия) каждому члену бригады. В результате, все были довольны, и производительность труда поднялась на 10—15%. Большая роль в этом успехе принадлежала бригадиру Кругловой Н. И., которая оказалась очень порядочным, честным и талантливым руководителем. Этот опыт начали распространять и на другие участки. Создали бригады в сборочном и литьевом отделении, на участке по производству липких лент. Вскоре бригадами было полностью, на 100% охвачено все кассетное производство.

Ранее премия рабочим выплачивалась индивидуально за перевыполнение норм выработки каждым, независимо от результатов работы всего коллектива. После создания бригад мы разработали новое премиальное положение, по которому премия стала выплачиваться за выполнение бригадой плана по выпуску продукции и производительности труда.

Мною было поставлено очень жесткое условие, что премия выплачивается только при условии выполнения плана. Если бригада план не выполняет, то вне зависимости от причин невыполнения плана, премия не выплачивается совсем. Это означало, что если план не выполнен даже в результате того, что по чьей-то вине не были вовремя поставлены комплектующие или сырье, то премия бригаде все равно не выплачивалась. Такое условие было естественно согласовано с директором завода. В те времена это был очень решительный шаг. Никто в то время в стране не мог себе представить, как это так — не выплатить премию рабочим. Негласно считалось, что об этом даже и думать было нельзя. И если какой то коллектив, бригада, мастерский участок не выполняли план, то тут же мастер, старший мастер, начальник цеха писали служебную записку директору завода, в которой объясняли, что план не выполнен не по вине рабочих, и они не должны от этого пострадать. В то время, каких то крупных сбоев поставок сырья, комплектующих на завод, практически не было.

В кассетном производстве был создан совет бригадиров. Директор обязал меня быть его председателем, понимая, что у бригадиров не было пока для этого необходимой квалификации. На этом совете бригадиры вносили немало дельных предложений по улучшению организации труда. На совет вызывали специалистов и руководителей, от которых зависело обеспечение производства. Росла ответственность этих работников, которые понимали, что за свои «проколы» они теперь будут отвечать не только перед руководством завода, но и перед рабочими коллективами. Таким образом, через совет бригадиров рабочие могли требовать от специалистов и руководителей безусловного и ритмичного обеспечения производства всем необходимым.

Все бригады работали хорошо и планы свои выполняли. За все время моей работы на заводе «Полимерфото» было только два случая, когда бригада не выполнила план. Что же при этом произошло? Как всегда мастер обратился к начальнику производства, и они как обычно стали составлять служебную записку для директора завода, с просьбой выплатить премию, так как рабочие не виноваты. В том, что эта служебная будет подписана, они как всегда, не сомневались. Хочу заметить, что при этом, каких-то особых сбоев по материально-техническому обеспечению не было.

Узнав обо всем этом, я сказал директору: «Геннадий Иванович, каких либо оснований для выплаты премии нет. Считаю, что мы должны выдержать, объявленный нами принцип — „выполняешь план — получаешь премию“. Иначе вся проделанная работа по созданию бригад и стимулированию их за коллективные результаты работы „пойдет под откос“». Надо отдать должное Геннадию Ивановичу, который в данной ситуации проявил мужество, и отказал бригаде в выплате незаработанной премии. Хочу отметить, что ответственность за все последствия нес все-таки директор завода. Целый месяц мы напряженно переживали, как сработает после всего произошедшего эта бригада. Результат превзошел все наши ожидания. Бригада не просто выполнила план следующего месяца, но и заняла по его итогам 1 место в социалистическом соревновании среди бригад производства.

По итогам соцсоревнования им была выплачена еще и премия как победителям в соцсоревновании. Был еще один такой же случай и все произошло аналогично. Бригада, не выполнившая план, на следующий месяц заняла также первое место по результатам соцсоревнования.

Наши бригады в кассетном производстве своими результатами доказали эффективность коллективных форм организации труда. Производительность труда повысилась на 10—15%. Такой хороший результат стал возможен благодаря большой и ответственной работе работников БТЗ производства. Это Сергеева Галина Федоровна — начальник БТЗ, Демшина Александра Мартыновна — экономист производства, Скорюкина Зоя Федоровна — инженер по нормированию труда. Полезную работу при организации бригад проводила технолог производства Белова Фаина Дмитриевна. Большой вклад в развитии бригадных форм внесли работники ОТиЗ завода, которые, кроме всего прочего, выполняли еще и текущую работу, создавая мне возможности больше времени уделять развитию бригадных форм. Залогом успеха этой работы было постоянное проведение аналитической работы. Любое наше новшество — изменение нарядов, других документов всегда первоначально анализировалось. Мы в ОТиЗ, и в БТЗ производства продумывали каждый документ, как его придется заполнять рабочим, как он пройдет не только через наши подразделения, но и через бухгалтерию. Обеспечивали разработку и оформление документов, таким образом, чтобы наши изменения не усложняли работу бригадиров, мастеров и экономических подразделений завода. Все должно было быть четко, просто и понятно.

Особую роль в развитии бригад сыграл директор завода Трусенев Геннадий Иванович и главный инженер завода Бобров Вячеслав Федорович. Они оказывали мне, практически беспрецедентную поддержку. Доверяли во всем, практически без проверки принимали все мои предложения. Это все чувствовали, и соответственно мне было гораздо легче внедрять любые новаторские идеи. Такое доверие обязывало меня относиться к своей работе с высокой ответственностью.