Школа, которая учит смеяться. И другие уроки, не предусмотренные ФГОС

Однако, прежде чем мы нырнём в пучину практических советов, давайте остановимся и честно признаемся в том, во что мы свято верим. Школа ещё и фабрика по производству легенд. Пора посмотреть на эти мифы со спокойной улыбкой.

Первый миф утверждает, что чем дольше ты сидишь в школе, тем умнее становишься. На деле после шестого часа уроков мозг переходит в режим энергосбережения. Мы не ленимся, мы физиологически истощены. Однажды я попробовал провести эксперимент и оставил девятиклассников на седьмой урок дополнительной алгебры. К середине занятия даже отличники начинали смотреть в окно, а один мальчик уснул с открытыми глазами. Я тогда пошутил, что нашёл способ вводить детей в гипноз без лицензии. После этого мы пересмотрели расписание и убрали поздние занятия.

Второй миф утверждает, что чем тяжелее работает учитель, тем глубже учатся дети. Затраченная энергия учителя не равна автоматически энергии, усвоенной учеником. Можно разбиться в лепёшку, но если не включить внутренний моторчик, знания останутся висеть на доске. Наш физик однажды честно признался, что провёл блестящую лекцию про электромагнитные волны, а на следующий день дети не смогли ответить на простой вопрос. Тогда он стал давать им мини-задачи в конце каждого урока. Через две недели он заметил, что дети начали задавать вопросы прямо во время объяснения, а не ждать конца урока.

Третий миф утверждает, что школа единственное место воспитания. Если в семье ценятся только оценки, наши лекции о доброте улетучатся на первой перемене. Мы убедились в этом, когда провели классный час про честность, а после урока дети обсуждали, как родители помогают им списывать. Одна девочка сказала: «Мама говорит, что честность — это хорошо, но двойку потом мне исправлять, а не ей». Пришлось проводить отдельный разговор с родителями, где мы объясняли, что двойка иногда полезнее красивой пятёрки.

Четвёртый миф говорит о том, что перегруженная программа даёт глубокие знания. Чаще она даёт кашу в голове и желание всё забыть после контрольной. В прошлом году мы сократили количество параграфов в одном модуле, зато добавили практику. Результат оказался лучше, чем при прежней гонке за темами. Учитель истории рассказывал мне, что дети после такого подхода начали спорить о причинах войны, а не просто перечислять даты.

Пятый миф предполагает, что отличник автоматически становится отличником по жизни. Жизнь ценит адаптивность и умение общаться. Эмоциональный интеллект предсказывает успех точнее школьных оценок. У нас была выпускница с золотой медалью, которая боялась отвечать на устные вопросы. А троечник, который собирал команду для школьного медиацентра, теперь руководит проектами в районной администрации. Он, кстати, однажды признался, что в школе его спасало только то, что он умел договариваться с учителями.

А что тогда по-настоящему важно? По-настоящему важно создавать свои собственные, живые и смешные легенды, которые становятся основой идентичности школы. Например, история про то, как директор проиграл в армрестлинг десятикласснику, или легенда о призрачном коте в спортзале. Вот это и есть живая школа, которую запоминают на всю жизнь.

Вот одна из таких легенд, которая родилась у нас на уроке ОБЖ. Молодая учительница объясняла правила поведения при пожаре и спросила, что нужно делать в первую очередь. Мальчик с задней парты, не поднимая головы, ответил: «Достать телефон и снять вертикальное видео». Класс замер. Учительница не растерялась и ответила: «Правильно. Только сначала убедись, что горит не твой телефон». После этого урок пошёл совсем иначе. Смех сломал напряжение, и дети сами начали задавать вопросы о настоящей безопасности.

Разобравшись с мифами, мы освобождаем место для реальных дел. Как же воплотить мечты в реальность? Начинать нужно с малого, с ежедневного создания новой культуры отношений. Я назвал этот подход «правилом трёх малых дел». Нужно каждую неделю делать три вещи, которые не требуют бюджета и согласований, например позвонить родителю с доброй новостью, провести с учителем разговор не об отчётах, а о смыслах и спросить у ученика, что ему нравится в школе и что он бы изменил. Это три разговора в неделю, то есть сто двадцать разговоров в год, и каждый из них становится маленькой прошивкой новой культуры.

Помню, как на первой директорской неделе я позвонил маме хулигана, от которого стонали все учителя. Позвонил не с жалобой, а чтобы рассказать, как он помог мне донести стулья. Мама заплакала и призналась, что я первый, кто позвонил ей не с претензией за пять лет. Через месяц этот парень стал моим главным помощником.

Через год таких разговоров вы не узнаете свою школу. А о том, как именно эта культура рождается и живёт, мы и поговорим в следующей главе. Там, где заканчиваются мифы, начинается реальная жизнь с её скрипом, смехом и живыми голосами из учительской. И она стоит того, чтобы в неё вглядеться.

Когда я думаю о новой школе, я не представляю себе стеклянные стены и роботов-учителей. Я представляю себе старое здание, в котором пахнет деревом и детством, где учитель не боится признаться, что чего-то не знает, где ребёнок не боится ошибиться, где родитель приходит не с требованием, а с вопросом, и где смех звучит громче звонка.

Архитектор новой школы не строит стены. Он создаёт пространство, где люди могут встретиться, договориться и сделать что-то вместе. Он растит сад, а не управляет конвейером. Он строит мост между тем, что было, и тем, что будет. И каждый свой шаг он проверяет теми самыми тремя фильтрами, о которых мы говорили в начале книги. Если хотя бы один ответ заставляет сомневаться, он останавливается и думает.

А теперь честно спросите себя, что из того, во что вы верили, оказалось мифом. Выпишите один миф, который вы готовы отпустить, и одно действие, которым вы его замените. Потому что новая школа начинается не с реформы, а с этого вопроса. Попробуйте сделать одно из трёх малых дел уже завтра: позвоните родителю с хорошей новостью, поговорите с коллегой о смысле или спросите ученика, что он хочет изменить. Запишите результат, чтобы через неделю увидеть, как меняется атмосфера. Так работает принцип автономии: даже маленький выбор, сделанный осознанно, запускает большие перемены. Этого достаточно, чтобы начать.

Глава 4. Кто украл учительский ресурс и куда делись деньги? Детективный роман об образовательной политике

Искусство образовательной политики состоит в умении объяснить амбициозным родителям, что их ребёнок не обязан быть Шекспиром, если ему нравится сварка.

Меня часто спрашивали коллеги, порой с плохо скрываемой завистью, а иногда и с искренним отчаянием, как мне удалось вытащить школу из этого болота и откуда такие результаты. Я честно отвечал, что секретного зелья не варил и волшебной палочки в кармане не ношу. Рецепт до смешного прост и одновременно невыносимо сложен. Он умещается в двух словах, а именно «понимал» и «хотел». Я понимал, что происходит с людьми, с ресурсами, с денежными потоками. И хотел не просто улучшить показатели, а создать место, куда без страха отдал бы собственных детей.

Именно поэтому я начал копать не вширь, закупая новые проекторы, а вглубь. Я принялся менять саму ткань образовательной реальности. Повышать качество не за счёт косметического ремонта стен, а через рост мастерства педагогов, через расширение горизонтов для каждого ребёнка и через настоящее, живое соучастие родителей.

Я стремился к идеалу, хотя понимал утопичность этой затеи. Идеальных школ не существует. Сама попытка создать стерильно правильное пространство обречена на провал, потому что жизнь слишком грязная, шумная и непредсказуемая. Единственное, что мы можем сделать, это постоянно, ежедневно, с упорством маньяка трансформировать школу во что-то иное, чем она была вчера.

А ведь если отбросить педагогическую лирику и посмотреть правде в глаза, школа остаётся едва ли не единственным социальным механизмом, который собирает вместе всех детей страны на целых одиннадцать лет. Звучит цинично, но давайте признаем, что налоги платят не все, а вот одиннадцать лет отсидеть за партой по закону обязан каждый гражданин. И если уж мы, взрослые, придумали такой мощный механизм массового сбора детей в одном месте, грех не воспользоваться этой ситуацией с умом. Мы обязаны не просто занять их время, а помочь каждому найти себя в этом стремительно меняющемся мире.

В этой разноголосице три главных действующих лица, чьи интересы и правды далеко не всегда совпадают. Это ребёнок, его родитель и школа. Родители сегодня подходят к воспитанию с основательностью, достойной запуска бизнес-проекта. Они прочитали множество книг, проштудировали десятки форумов. И вот уже готов маршрут, включающий английский с пелёнок, шахматы, большой теннис, физико-математический лицей и экономический факультет. А ребёнка кто-нибудь спросил?

Как же работать с родительскими амбициями, не доводя до конфликта? Мы нашли несколько работающих приёмов.

Первый приём прост. Мы перестали говорить родителям «нет» в лоб. Сначала проводили диагностику склонностей вместе с ребёнком, а затем приглашали родителей на расширенную встречу, где показывали конкретные данные. Мы объясняли, что их сын блестяще решает пространственные задачи, но ему трудно даётся абстрактная алгебра. Поэтому предлагали выбрать инженерный трек, а не экономический.

Второй приём состоял в организации серии мастер-классов «Как выбирать профессию вместе с ребёнком, а не вместо него». Туда приходили психологи, выпускники, люди из реального бизнеса. Постепенно многие родители смягчили свои требования.

Третий приём заключался в создании «Родительского клуба» как неформального пространства, где папы и мамы могли обсуждать свои тревоги без осуждения. Оказалось, что за амбициями часто стоит страх. Он звучит как вопрос: не найдёт ли мой ребёнок своё место в жизни. Когда мы честно признали этот страх и начали работать с ним, а не воевать с родителями, градус конфликта снизился в разы.

Признание родительского страха стало для меня откровением. Самый сильный инструмент работы с родителями оказался не убеждением и не давлением, а признанием их страха и предложением совместного пути.

Страх часто перерастает в сотрудничество. Так случилось с папой-агрономом, который пришёл с претензией, что сына заставляют зубрить ботанику без практики. Через месяц он вместе с учителем биологии разработал программу приусадебного участка, привёз семена и помог с теплицей. Этот человек стал не просто союзником, а частью нашей команды. Такие истории убеждают меня, что даже самый амбициозный или раздражённый родитель может стать соавтором, если увидит, что его голос слышат.

Но как мы можем готовить детей к неопределённости, если наши учителя слабо представляют себе, что ждёт учеников за порогом? Педагоги, блестяще знающие теорему Пифагора, могут иметь смутное понятие о том, как устроено обучение в современном университете. Мы день за днём готовим детей к вузовской жизни, но учителя сами в этой жизни не были уже лет пятнадцать. Перед нами системная проблема, которая требует системного решения, а не героических усилий одиночек.

И вот тут мы подходим к самому главному ресурсному ограничению, а именно к учителям. Их катастрофически не хватает, они выгорают, они уходят. Цифры международных организаций леденят душу. Глобальный дефицит педагогов к концу десятилетия оценивается в десятки миллионов человек. В развитых странах каждый третий учитель перешагнул пятидесятилетний рубеж. Примерно каждый пятый молодой специалист в первые же пять лет планирует сбежать подальше от отчётов и нервных срывов.

Причины не только в низких зарплатах. В Венгрии правительство лишило учителей статуса госслужащих, затем подняло зарплату на двадцать процентов, и из школ уволилась почти десятая часть педагогов. Деньги не компенсировали потерю статуса и уважения. В Японии учителя проводят на работе по пятьдесят пять часов в неделю без учёта проверки тетрадей. У них не остаётся времени на живое общение с учениками.

Эти цифры заставили меня по-новому взглянуть на собственный коллектив. Я перестал думать о зарплате как о единственном рычаге. Я начал спрашивать, что, кроме денег, держит их здесь. Чаще всего ответы звучали так: им важно, чтобы их предмет любили, они не хотят бросать этих детей, они чувствуют себя нужными. И тогда я понял, что управление ресурсом не только борьба за ставки, но и защита этих неденежных мотивов. Если учитель приходит в школу ради смысла, а его заваливают бессмысленной отчётностью, он теряет веру. А вера не восстанавливается премией.

Помню, как одна моя знакомая, учительница с тридцатилетним стажем, показывала мне стопку бумаг. Она говорила, что это только за октябрь, а ещё есть электронные таблицы. В том учебном году она заполняла двенадцать видов отчётов еженедельно и семь ежемесячно. На следующий месяц она уволилась и пошла работать в частный детский сад, где платили столько же, но не требовали «паспорта кабинета» и «мониторинга учебных достижений». Это, к сожалению, не единичный случай, а массовая практика. И когда мы говорим о дефиците кадров, мы говорим именно об этих людях, о профессионалах, которых система сама выталкивает.

Но даже в этих условиях есть ресурс, который мы часто упускаем из виду. Я говорю о педагогическом кураже. Не просто приподнятое настроение, а особое рабочее состояние, которое складывается из творческой свободы, готовности к экспериментам и умения принимать право на ошибку. Учитель, обладающий куражом, не боится импровизировать, чутко улавливает реакцию класса и способен превратить самый скучный материал в живое действие. Такое состояние можно выращивать, если давать педагогу пространство для манёвра и не наказывать за смелые попытки.

Помню, как однажды перед Новым годом мы устроили в школе день пижам. Я встречал детей утром в красно-зелёном пижамном костюме, мягких тапочках с оленями и короной на голове. В руках у меня была кружка горячего шоколада с маршмеллоу, а в карманах конфеты. Взрослые поначалу посматривали на меня с недоумением, но дети были в восторге. В тот день даже самые тихие учителя вдруг заговорили с ребятами о любимых книжках, которые читают перед сном. Это была не просто игра. Это был кураж, который сломал привычные барьеры и напомнил всем, что школа может быть тёплой и живой.

А как обстоят дела с деньгами в России? Формально у нас действует «эффективный контракт» и подушевое финансирование, при котором школа получает деньги за каждого ученика. Существуют корректирующие коэффициенты для малокомплектных школ, для детей с ограниченными возможностями здоровья, для школ в труднодоступных местностях. Но это не решает главной проблемы: деньги по-прежнему приходят за количество, а не за качество.

На практике подушевое финансирование оборачивается гонкой за численностью. Учителя в регионах получают в лучшем случае тридцать-сорок тысяч рублей, работая на полторы-две ставки. Молодой педагог в сельской школе может иметь оклад в двенадцать тысяч, а остальное составляют стимулирующие, которые зависят от бесконечных отчётов и надуманных «достижений». Система сама создаёт дефицит, а потом жалуется на его отсутствие.

А куда же деваются деньги, которые государство направляет на образование? Часть оседает на уровне муниципалитетов. Но есть и более тонкий механизм, а именно стимулирующие выплаты. По закону школа сама распределяет их по своему усмотрению. На практике это часто превращается в инструмент давления, когда учителю говорят, что если он напишет отчёт, то получит премию, а если не напишет, то не получит. К тому же эти выплаты нестабильны, их размер может меняться от месяца к месяцу, и учитель никогда не знает, сколько получит в следующую зарплату. Получается замкнутый круг, в котором система поощряет количество, а не качество.

Мы разорвали этот круг. Создали комиссию из учителей, родителей и администрации, которая раз в квартал открыто распределяла стимулирующие по прозрачным критериям. Каждый педагог знал, за что можно получить доплату, и мог влиять на решение. Сначала было страшно: вдруг начнут делить по-семейному? Но через пару месяцев недоверие ушло, и премия перестала быть инструментом молчаливого шантажа. Это не отменило системную несправедливость, но внутри школы мы смогли построить островок справедливости.

Этот же принцип работает и здесь. Когда главным показателем становится число учеников, а не их успехи, школа начинает играть в цифры, а не в образование. Мы ввели у себя простое правило. Ни одно управленческое решение не принимается на основе единственного показателя. Если смотрим на средний балл, то обязательно учитываем динамику каждого ученика. Если считаем победителей олимпиад, то считаем и тех, кто впервые решился участвовать. Двойная оптика спасает от манипуляций.

Выходы есть, и они уже работают в других странах. Бельгийцы придумали «капитал часов», когда школе выделяется оплаченный фонд рабочего времени, который директор гибко распределяет под конкретные задачи. В Китае запустили программу «Серебряный век», и опытные педагоги-пенсионеры становятся наставниками для молодых. Вьетнамцы приняли закон, закрепляющий за учителями статус «ключевых акторов развития человеческого капитала».

Все эти меры говорят об одном. Если не создать учителю условия для нормальной жизни, профессионального роста и уважения, если не разгрузить от бессмысленной отчётности, то никакие интерактивные доски не спасут школу. Она превратится в фабрику по натаскиванию на тесты.

Но есть и другая сторона, а именно благополучие ученика. Истощённый, демотивированный педагог не в силах создать ту безопасную среду, которая так нужна детям. После пандемии в школах по всему миру зафиксировали взрывной рост тревожных расстройств у детей. В Великобритании появился термин «эмоционально обусловленное уклонение от школы». Забота о психике ребёнка лежит в основе и успеваемости, и социализации.

Франция объявила год борьбы с ментальными проблемами студентов «Великим национальным делом», запустив подготовку «ментальных спасателей». Чехия ввела понятие «цифрового благополучия». Волна запретов мобильных телефонов в школах, прокатившаяся от Швеции до Южной Кореи, стала признанием того, что бесконтрольное зависание в соцсетях ворует у ребёнка способность к длительной концентрации.

Как же действовать обычной школе в эпицентре этого хаоса? Выигрывать будут не школы с самым высоким средним баллом. Победа останется за теми, кто даёт прочный академический фундамент и при этом сохраняет гибкость. Такая школа уважает личность ученика, но не боится спорить с родителями. Она умеет вести за собой коллектив и имеет смелость признать, что чего-то не знает, предлагая разбираться вместе.

Что конкретный директор может сделать уже завтра, не дожидаясь реформы всей системы?

Первый шаг прост. Проведите анонимный опрос среди учителей, задав им один вопрос о том, какие три отчёта они считают самыми бессмысленными. Почти всегда можно отменить хотя бы один из них, переведя его в разовую справку. Мы так и поступили.

Помню, как после опроса ко мне подошла географичка, посмотрела на новый перечень и недоверчиво спросила, а где таблица поурочной посещаемости. Я ответил, что мы её отменили, потому что вы сказали, что она бессмысленная. Она не поверила, а через неделю принесла идею школьной метеостанции. Через месяц она уже вела метеонаблюдения с детьми, и проект перерос в районный конкурс исследовательских работ. Эта женщина, которую все считали тихой и консервативной, стала мотором нового направления.

Высвободившееся время учителя потратили не на отдых, а на то, что начали чаще задерживаться после уроков, чтобы обсудить с детьми проекты. Я удивился, когда понял, что учителям не нужен был дополнительный отпуск. Им нужно было, чтобы их перестали мучить тем, что не имеет смысла.

Есть и другой, технологический способ снизить нагрузку. Создайте облачную папку с шаблонами всех обязательных отчётов. Когда у каждого учителя под рукой есть готовый образец с комментариями, время на отчётность сокращается на треть. Используйте автоматические агрегаторы данных. Электронный журнал может выгружать многие показатели в виде готовой таблицы. Не нужно переписывать то же самое вручную, достаточно просто приложить выгрузку. Мы научили учителей пользоваться функцией «экспорт в Excel» и сэкономили им десятки часов в год. Проверяющие никогда не возражали, потому что цифры те же, а подпись директора под выгрузкой имеет ту же силу, что и под отчётом, переписанным от руки.