Бывшая жена на испытательном сроке

— Агентства подтверждают список накануне и корректируют утром.

— То есть подтверждают людей до того, как те вошли?

— Как и большинство подрядчиков.

— Это объясняет заявку. Не объясняет укомплектованность.

Он остановился у лестницы.

— Екатерина Андреевна, мне известно, что план и факт расходятся. Задача — закрыть разрыв.

— Чтобы его закрыть, нужно знать, где он появляется. Агентство не привезло людей? Автобус опоздал? Охрана задержала? Работник ушел после первого перерыва? Во всех случаях в шесть тридцать будет одна цифра, а решения нужны разные.

— За три месяца можно построить идеальную классификацию причин и потерять клиента.

— За три дня можно нанять еще сорок человек и получить прежний разрыв при большей стоимости.

Мы спустились. Он пропустил меня вперед только потому, что лестница была узкой. На площадке у конвейера начальник участка разговаривал с двумя бригадирами. Один держал распечатку, второй считал людей по головам.

— Рустам Маратович, — обратился к начальнику Савельев. — Екатерина Руднева, новый руководитель проекта по персоналу. Екатерина Андреевна, Рустам Азатов, начальник ночной смены. Сегодня задержался передать дела.

Азатов пожал мне руку. Ему было около сорока. Он выглядел уставшим, но говорил без раздражения.

— Про вас предупредили.

— Надеюсь, без обещаний, что я решу все к пятнице.

— Сказали, будете смотреть процессы.

— Начну с входа. Сколько человек вам поставили в опоздание?

Он перевел взгляд на Савельева, затем ответил:

— Девятерых. Трое постоянных, шестеро от агентства.

— Из тех, кто приехал корпоративным автобусом?

— Восемь. Один сам.

— Вы можете исправить отметку?

— Могу подать служебную записку. Потом табельщик проверит.

— Подаете?

— Если автобус задержался, да. Сегодня он по расписанию. Формально люди должны были пройти раньше.

— Как, если приехали за семь минут и стояли у единственного турникета?

Азатов пожал плечами.

— Эту часть решает охрана.

— А премию за опоздание теряет ваша смена?

— Люди теряют. У меня в показателе дисциплина.

Савельев вмешался:

— Сегодня отметки исправят после проверки камер и заявки по считывателю. Рустам, пришли мне список.

— Сделаю.

Азатов ушел к бригадирам. Я записала его фамилию и число опоздавших.

— Вы могли распорядиться об этом до моего вопроса, — сказала я Савельеву, когда рядом никого не осталось.

— Мог. Но до вашего вопроса не знал, что второй считыватель не работает.

— Значит, информация не поднимается от охраны к операциям.

— Или единичный сбой еще не стал процессом.

— Для девяти человек он уже стал расчетом зарплаты.

Савельев посмотрел в сторону линии.

— Включите в диагностику. Но если через десять дней главным результатом будет починенный турникет, испытание закончится раньше срока.

— Если через десять дней я предложу нанять сто человек, не выяснив, почему имеющиеся не доходят до рабочих мест, можете заканчивать его тоже.

Он встретил мой взгляд и коротко кивнул.

Следующие два часа мы проходили по зонам. Савельев показывал процесс от приемки товара до отгрузки. Я задавала вопросы о людях, он возвращал меня к пропускной способности участков. Постепенно становилось ясно, что мы смотрим на один объект с разных сторон, но ни одна сторона не существовала отдельно.

На участке упаковки не хватало шести человек, зато у контроля качества трое ждали задания. Перевести их было нельзя: двое не прошли обучение работе с упаковочным оборудованием, у третьей не было допуска к конкретной операции. В зоне крупногабаритного товара бригадир держал резерв на случай дневной поставки, хотя машина задерживалась минимум на четыре часа. Информация была в транспортной системе, но до смены ее не довели.

— Кто может перераспределять людей между зонами? — спросила я.

— Начальник смены после согласования с руководителями участков.

— Сколько занимает согласование?

— По регламенту десять минут.

— По факту?

— Зависит от руководителей.

— Значит, больше.

— Иногда сорок.

— Почему?

— У каждого свой показатель выработки. Никто не отдает людей, если потом спрос остается на нем.

— Тогда проблема не в полномочиях, а в цене решения для конкретного начальника.

— Это уже ближе к работе, ради которой вас наняли.

Я отметила фразу. Савельев не хвалил, но перестал отвечать так, будто любой мой вопрос был попыткой получить чужие сведения.

В девять началось оперативное совещание. В небольшой комнате собралось одиннадцать человек: руководители участков, безопасность, HR, закупки, складская техника и клиентский сервис. Кравцов подключился по видеосвязи. Рядом с экраном сидел Константин Зорин, директор по закупкам, с которым я раньше не встречалась. Он носил дорогие часы и говорил мягко, как человек, привыкший сообщать неприятные вещи чужими словами.

Савельев представил меня одним предложением и перешел к показателям.

— Ночная смена закрыла девяносто четыре и шесть по своевременной отгрузке. Ошибки комплектации — один и две десятых. Утренний выход сто тридцать два человека при плане сто сорок четыре.

— Агентство подтвердило тридцать шесть, — сказал Зорин. — Двое задержались в дороге, по остальным сейчас уточняем.

— На объект вошли тридцать? — спросила я.

Начальник дневной смены, полный мужчина по фамилии Лыткин, пролистал бумаги.

— Тридцать два. Из них двое после шести пятнадцати.

— Значит, фактический выход тридцать два, а не тридцать шесть.

Зорин улыбнулся без тепла.

— Екатерина Андреевна, агентство выставляет людей по согласованной заявке. Замены могут заходить позже.

— Когда они появятся в фактической численности, их можно учитывать.

— Нам важно видеть обеспеченность заранее.

— Тогда назовем один показатель подтвержденной заявкой, второй — проходом, третий — фактическим допуском к операции. Сейчас они смешаны.

Лыткин отложил бумаги.

— С людьми всегда так. Они сегодня подтвердили, завтра не вышли. Дисциплина слабая. Особенно у агентских.

— Какая текучесть отдельно по агентствам и постоянным новичкам? — спросила я.

— Общая сорок семь процентов, — ответила молодая девушка из HR. — В первые шестьдесят дней.

— По источникам?

— В стандартной сводке нет.

— По участкам?

— Есть в исходной выгрузке, но ее нужно собирать.

— По причинам увольнения?

Девушка посмотрела на экран ноутбука.

— В основном собственное желание.

— Это основание прекращения договора. Причина ухода записывается отдельно?

— На выходном интервью, если человек согласился.

— Сколько согласились?

— За август... двадцать два процента.

Лыткин отодвинул чашку.

— Можно еще месяц спрашивать тех, кто ушел. Мне сегодня людей ставить некуда.

— У вас двенадцать незакрытых мест, — сказала я. — И при этом вы потеряли почти половину новичков за два месяца. Если взять еще двадцать без изменения причин, через восемь недель вы снова будете просить двадцать.

— Такова специфика склада.

— На двух других объектах компании текучесть ниже.

Он посмотрел на Савельева.

— Дмитрий Сергеевич, мы сейчас объект обсуждаем или сдаем экзамен?

— Объект, — ответил тот. — Поэтому ответьте на вопрос. Почему у вас текучесть выше?

— Новый склад, люди не привыкли, транспорт неудобный. Старые руководители ушли. Зарплата на рынке средняя.

— Уже четыре причины вместо одной дисциплины, — заметила я. — С ними можно работать.

Кравцов на экране поднял руку, останавливая спор.

— Екатерина Андреевна, какой результат вы готовы дать по первой неделе?

— Карту потерь людей по пути от заявки до фактической работы: источник найма, приход на объект, допуск, закрепление на участке, уход в первые шестьдесят дней. Отдельно — три решения, которые можно проверить пилотом без изменения всего графика.

— Когда будет план набора?

— После трех смен наблюдения и первичной разбивки. Не позднее следующего вторника.

Савельев повернулся ко мне.

— Мы договаривались о десяти днях на диагностику.

— План набора будет раньше. Полная модель — в срок.

— Какие смены смотрите?

— Сегодняшнюю дневную, вечерний переход в пятницу и полную ночную с четверга на пятницу.

Азатов, сидевший у стены, поднял голову.

— В ночь лучше идти со мной. В четверг крупная приемка, будет видно все слабое сразу.

— Договорились.

— Одну минуту, — сказал Зорин. — Для работы с агентским персоналом нужен представитель закупок. Договоры содержат закрытые условия.

— Тарифы мне пока не нужны, — ответила я. — Нужны заявки, подтверждения и фактические выходы. Если часть данных закрыта, подготовьте обезличенную выборку.

— Посмотрим, что разрешит договор.

— Договор определяет отношения с подрядчиком. Доступ внутри компании определяет работодатель.

Кравцов посмотрел на Ольгу, которая сидела рядом с ним вне кадра.

— Подготовьте доступ в пределах задачи, — сказал он. — Без клиентских тарифов и персональных сведений. Константин, помогите.

— Конечно.

По тону Зорина было ясно только одно: помощь он будет оказывать строго в объеме поручения.

Совещание закончилось в десять двадцать. Я осталась с HR-аналитиком, которая представилась Софьей Пархоменко. Она показала мне кадровую систему, структуру отчетов и список открытых вакансий. Говорила быстро, но на конкретный вопрос отвечала данными.

— Текучесть можно разложить по участкам, — сказала она. — По агентствам сложнее. В кадровой системе источник найма иногда стоит «внешний», а название агентства хранится в отдельной таблице закупок.

— Почему?

— Так перенесли от старого владельца. Мы просили доработку, ее поставили на четвертый квартал.

— До доработки свяжем выгрузки по идентификатору заявки. Персональные поля уберем.

— Сделаю. Вам за какой период?

— Шесть месяцев, если данные сохранились. Минимум три.

— Сегодня не успею. У меня еще подбор по двум объектам.

— Когда реально?

Она подумала.

— Первую часть завтра к трем. Полную в четверг.

— Так и запишем. Что из вашей текущей работы можно передать?

Софья удивилась вопросу. Вероятно, предыдущие руководители просили быстрее, не уточняя, из какого времени это будет сделано.

Мы разобрали ее задачи. Две вакансии можно было вернуть рекрутерам объектов, один еженедельный отчет — сократить до обязательных полей. Ничего героического. Два с половиной часа рабочего времени в неделю.

К полудню Савельев прислал приглашение на короткую встречу с представителем «ДомМаркета». Евгений Сорокин приехал на объект без галстука, с планшетом и списком задержек за август.

— Я не буду объяснять, как вам нанимать людей, — сказал он после представления. — Мне нужно понимать, что произойдет до ноябрьской проверки.

— Когда именно проверка? — спросила я.

— Неделя с шестнадцатого ноября. Смотрим предыдущие четыре недели и готовность к пику. Если своевременная отгрузка останется ниже девяноста семи процентов три недели подряд, часть объема переводим другому оператору.

— Решение уже подготовлено?

— Резервный оператор выбран. Контракт не подписан.

Я не спросила название. В отрасли было не так много компаний, способных принять подобный объем. «Руднев Логистика» входила в их число.

— Какие причины задержек вы видите со своей стороны? — продолжила я.

— Недостаток людей в вечернем окне, ошибки при смене приоритетов, простои сортировки. В августе вы просили уменьшить прогноз за сорок восемь часов. Мы не можем каждый раз менять рекламный план из-за вашего выхода на смену.

— Согласна. Мне нужен прогноз отклонений за последние восемь недель и время его передачи «Маяку».

Сорокин посмотрел на Савельева.

— Она всегда просит сначала таблицу?

— Второй день работает, — ответил тот. — Пока да.

— Хорошо. Пришлю через клиентский кабинет. Десять недель, коллеги. Дальше объем уйдет туда, где его смогут обработать.

После встречи я вернулась в небольшую комнату, выделенную проектной группе. На стене висела схема организационной структуры, на которой половина должностей была обведена желтым. Открытые вакансии. Временные назначения. Люди, исполнявшие обязанности без решения о переводе.

Софья прислала первую выгрузку раньше обещанного. Я наложила на нее плановые смены и фактическую выработку. Ночная смена числилась укомплектованной на девяносто шесть процентов — лучше дневной. При этом отставала по отгрузке, имела больше простоев и чаще просила людей из соседних зон.

Если верить отчету, у Азатова были люди. Если верить производству, их не было там, где требовалась работа.

В семь вечера Савельев заглянул в проектную комнату. Рукава он опустил, пиджак перекинул через плечо.

— Вы должны были закончить раньше после утреннего выезда.

— Заканчиваю.

— Что нашли?

Я повернула к нему экран.

— Ночная смена на бумаге укомплектована лучше дневной. По факту хуже справляется с пиками и дольше перераспределяет людей. Либо мы неверно считаем численность, либо считаем не тех, кто умеет выполнять нужную операцию.

— Скорее оба варианта.

— В четверг проверю.

— Не одна. Азатов проведет по смене, я буду на запуске приемки.

— Вы всегда лично проверяете новых руководителей?

— Только тех, против чьего найма голосовал.

— Удобно. Любой мой результат подтвердит вашу предусмотрительность: хороший — потому что проверяли, плохой — потому что предупреждали.

Он оперся ладонью о край стола, не приближаясь ко мне.

— Нет. Плохой результат подтвердит, что мы потеряли время. Хороший — что я ошибся. Я умею различать.

В его голосе не было вызова. Он сообщил условие так же, как утром сообщил правила доступа.

— Тогда увидимся в четверг ночью.

— Сначала завтра днем. У вас три месяца, Екатерина Андреевна. Не тратьте первые две недели на попытку доказать мне неправоту.

— Я собираюсь потратить их на объект.

— Это меня устраивает.

Он вышел. Я сохранила выгрузку в новой папке, указала источник и дату получения. Затем закрыла ноутбук и посмотрела на часы.

С начала первого рабочего дня прошло тринадцать часов.

Оставалось восемьдесят девять дней и вопрос, который уже нельзя было решить простым наймом: почему полная смена работала так, будто половины людей не существовало.

Глава 3

Ночная смена

К ночной смене я приехала выспавшейся, поужинавшей и с запасной парой носков в сумке. Опыт научил меня, что управленческий героизм обычно заканчивается там, где человек третий час стоит в мокрой обуви и пытается принимать решения на одном кофе.

В двадцать один ноль пять у входа работали оба турникета. Очередь прошла за шесть минут. Заявку на ремонт считывателя закрыли во вторник, график автобусов пока не меняли. Я записала первый результат. Одного вечера для вывода было мало.

Азатов встретил меня у кабинета начальника смены. На столе стояли два монитора, рация и пластиковый контейнер с ужином.

— Дмитрий Сергеевич будет к запуску приемки, — сказал он. — До этого могу показать участки.

— Покажите сначала путь нового комплектовщика. С момента, когда он прошел турникет.

— Зачем нового?

— Опытный знает, у кого спросить и где обойти очередь. Я хочу увидеть процесс, которому вы учите.

Азатов взял рацию.

— Можно попросить наставника.

— Лучше пройдем сами по инструкции. Если застрянем, отметим место.

Он посмотрел на меня без особого воодушевления, но спорить не стал.

За турникетом новый сотрудник должен был получить ключ от шкафчика, переодеться, отметиться у бригадира, взять терминал сбора данных и войти в рабочую учетную запись. На схеме все помещалось в шесть пунктов. В реальности ключи выдавали в одном окне с временными пропусками. Перед ним стояли семь человек. Два терминала из доступной стойки не включились, третий потребовал обновить пароль. Инструкция с номером технической поддержки висела на стене за шкафом, который поставили после переезда.

— Кто сопровождает человека в первый день? — спросила я.

— Наставник встречает на участке.

— До участка он должен добраться сам?

— Вводный инструктаж проводит HR.

— Утром. Ночью?

— Обычно агентство присылает группой, бригадир забирает у входа.

— Обычно — это регламент или привычка?

Азатов снял со стены пластиковую схему и посмотрел на дату внизу.

— Регламент старого владельца. Мы его не меняли.

— Здесь указана другая стойка выдачи терминалов.

— Ее перенесли в июне.

— Значит, новичок получает инструкцию с неправильным маршрутом.

— Если приходит один, да.

Мы дошли до участка за двадцать три минуты. Опытный работник проходил тот же путь за девять. Разница не входила ни в один отчет, зато учитывалась в дисциплине новичка.

На комплектации уже шла планерка. Азатов представил меня, и бригадир по имени Нина выдала защитный жилет другого цвета — для посетителей участка. Я встала сбоку, не мешая людям получать задания.

— Сегодня крупная приемка с двадцати трех, — сказал Азатов. — Основной риск после полуночи, когда товар пойдет в размещение и одновременно вырастет отбор.

— Сколько людей по факту?

— Постоянных девяносто семь из ста двух. Агентских тридцать один из тридцати четырех подтвержденных. Двое обещают приехать к двадцати двум, один отказался.

— Где фиксируется отказ?

Он показал строку в сменной таблице. Рядом стояли время звонка и фамилия диспетчера агентства.

— Этого достаточно, чтобы не оплатить выход?

— Не знаю. Счет видит закупка.

— Вам приходит акт по итогам?

— Только если есть спор.

— А как вы узнаете, что спор есть?

Азатов усмехнулся без веселья.

— Когда Ольга Никитична спрашивает, почему стоимость человека выросла.

Первый час прошел спокойно. Я наблюдала за работой наставника с двумя новичками, отмечала время на объяснения и ошибки, которые возникали из-за интерфейса терминала. Нина дважды меняла задания, потому что один участок отставал. Оба раза согласование занимало больше двадцати минут.

В двадцать три сорок рация Азатова ожила сразу тремя голосами. На сортировочной линии остановилась секция. Короба с заказами начали скапливаться перед ней. Бригадир увел часть людей на ручную обработку, остальные ждали решения.

— Механик где? — спросил Азатов в рацию.

— На приемке. Там датчик встал.

— Второй?

— Уехал на северный объект, аварийный вызов.

— Дежурный электрик?

— Без допуска к этой секции.

Азатов посмотрел на часы и пошел к линии. Я двинулась следом, держась за разметкой пешеходного маршрута.

Остановка не выглядела эффектно. Ничего не искрило, люди не кричали. Просто одна часть оборудования перестала передавать короба дальше. За несколько минут образовалась очередь, которая занимала все больше роликов. Работники переносили заказы на соседнюю линию вручную, но пропускной способности не хватало.

— Сколько можно держать ручной режим? — спросила я Нину.

— Минут двадцать. Потом забьем предыдущую зону.

— Кто еще умеет переключать секцию?

— Начальник технической смены, но его сегодня нет.

— Отпуск?

— По графику выходной.

— Подмену обучали?

— Собирались. Потом запуск переносили.

Механик пришел через двадцать девять минут. Еще восемь заняла проверка и перезапуск. К этому времени отставание перешло на упаковку, а люди из контроля качества переносили короба, не относящиеся к их обычной операции.

Савельев появился у линии в тот момент, когда оборудование снова запустили. Он выслушал Азатова, задал механику три вопроса и потребовал оформить причину остановки до конца смены.

— Потеря тридцать семь минут, — сказал Азатов. — Ручной режим вывез примерно половину потока.

— Отставание к утру?

— Если больше ничего не встанет, два с половиной процента.

Савельев посмотрел на меня.

— Вы хотели увидеть слабое место. Увидели.

— Увидела человека, которого вызывают одновременно в три зоны. Слабое место — отсутствие подмены с допуском.

— Допуск не выдается за ночь.

— Поэтому его нужно готовить до поломки.

— Для обучения придется снять человека с работы минимум на четыре смены.

— Сколько стоили тридцать семь минут сегодня?

— Посчитаем утром.

— Сравним с четырьмя сменами обучения.