Ключевые показатели деятельности

Второй этап связан с максимальным эмоциональным напряжением, выпадающим уже на долю руководителя. Справится он с ним, и готов ли он был нему, когда приглашал консультанта? Стоит ли приглашать консультанта, если руководитель не готов преодолевать сопротивление людей, с которыми долгое время был в одной упряжке? И стоит ли консультант этих людей? Или, может, попробовать сначала решить все в своем «узком» кругу, ведь своих профессионалов от стороннего консультанта отличает лишь одно – у них не сформирован тот самый необходимый скептический взгляд на то, как они сами работают. Вот коллег они могут критиковать сколько угодно, себя – нет.

В случае, если у руководителя не хватает собственной воли для внедрения изменений, он обычно принимает напрашивающееся решение – делегировать большую часть функций по контролю процессов нескольким надежным людям, часто приходящим надолго. Так и создается новый порядок - Total Control. В компании появляются камеры, система учета прихода/ухода сотрудников и многое другое. Новый порядок приводит к появлению в паутине процессов административных узелков, в которых находится некто «уполномоченный». К сожалению, любой «уполномоченный» и любой «ответственный» рано или поздно начинает вести себя как типичный номенклатурный чиновник, подчиняясь законам Паркинсона, всячески повышая «стоимость» своего решения. Для предприятия эта стоимость, до того, как обретет денежную форму, обычно выражена в единицах времени. Таким образом, процессы замедляются.

И тут я снова призываю всех вспомнить про здравый смысл, смекалку, деловую жилку и три К: Конвейер, КТУ, КПД. Если речь идет о руководителях разного уровня, то преимущественно о КПД (см. Главу 1). Потому что КПД – ключевой показатель деятельности – это не о том, как все плохо, а о том, как все может быть лучше, если у сотрудников единое мнение о том, что важно для компании на каждом этапе деятельности. Это конкретный разговор о деле с теми, от кого дело зависит. Не схемы, а потом, может быть, лукавые цифры, а сначала конкретные честные цифры и потом – конкретные действия.

Глава 4. Классификация КПД

В организации существует два типа отношений: административные и функциональные. Первые предусматривают подчиненность одних другим. Подчиненность предполагает возможность управлять – не право, а именно возможность: у руководителя должны быть реальные и неоспоримые права требовать выполнения поставленных задач, поощрять или наказывать в соответствующих случаях.

В таком администрировании есть подводный камень: если руководитель чересчур авторитарен, или подчиненный не уверен в себе и ждет указаний, так как это дает ему основание в случае неудачи винить не себя, а начальника, доля правильных решений снижается, а время для их принятия наоборот - увеличивается.

Второй тип отношений – функциональный, связывает сотрудников примерно одинакового уровня: руководителей отделов, мастеров, менеджеров, рабочих. При возникновении задачи у каждого из них может и должно быть свое мнение. Даже если окажется, что мнения разных людей совпадают, они должны родиться в голове каждого независимым образом, что дает основание предположить, что оно – вернее остальных. Хотя, большинство право не всегда.

Процесс выработки решения людьми, связанными функциональными связями, не обременен негативными эмоциями, свойственными на подсознательном уровне административному подчинению. Но этот процесс нужно стимулировать.

Поэтому нужно ввести КПД различного типа: как минимум три.

- индивидуальные (КПДи), которые сотрудник способен достичь самостоятельно, конечно, в случае необходимости обращаясь за советом к более опытным коллегам, что необходимо расценивать как стремление повысить свой профессиональный уровень;

- совместные (КПДс) - для специалистов одного уровня ответственности. Этот тип КПД необходим, когда результат работы одного человека или отдела зависит от качества работы другого;

- общие (КПДо) - для подразделения или компании в целом. В данном случае КПД служит своеобразной цепью, связывающей группу сотрудников, которая, с одной стороны, не позволяет отойти далеко от общих целей, а с другой – за нее можно ухватиться в случае непредвиденных обстоятельств.

Пример 1

Для начала важный постулат: управлять можно только тем, что считается. Без числовых показателей нет управления, нет и КПД.

Первый пример мы вкратце рассматривали в главе 1. Речь шла о менеджерах по продажам, и были сделаны два важных вывода:

Маржинальность нестандартных заказов выше, чем стандартных. Другими словами – самый лучший заказчик такой – который хочет всего лучшего и оригинального, ничего не знает, готов платить столько, сколько работа стоит.

Для работы с такими заказами и заказчиками нужны менеджеры: А) интересные для заказчика, Б) полезные для заказчика, а лучше все вместе.

Повторим, что требуется от менеджера, чтобы быть интересным для заказчика? Ответ – говорить с заказчиком о том, что ему интересно – о бизнесе заказчика. Значит – владеть информацией о том, что происходит на рынке заказчика, и способах достижения целей заказчика (прежде всего, коммерческих), а это не только полиграфия. Следовательно, перед менеджером следует поставить задачу изучать рынки, на которых работают заказчики. Происходит это изучение через чтение соответствующих источников, завершающееся, например, анализом и тезисами прочитанного, доведенными до коллег. Это помогает «быть в теме», а отделу маркетинга вовремя реагировать на намечающиеся тенденции. Ключевой индивидуальный показатель деятельности – хотя бы один доклад в отделе в квартал (КПДи-1).