Ключевые показатели деятельности

Посмотрим на отдел продаж. В обобщенном виде события, приводящие к продаже, выстраиваются в простой конвейер:

Выявить и/или уточнить потребность Заказчика (убедиться в точности его представления о ней)

Выразить заинтересованность в ее удовлетворении для Заказчика (через согласие с ее реальностью и с примерами из практики предприятия)

Убедить, что технологические возможности предприятия полностью соответствуют задаче.

Продажа (самый «тонкий» момент, когда нужно суметь избежать последнего довода – скидки)

Идеальное оформление заказа перед передачей на следующий этап (технологу или в производство).

Эти пять пунктов первоначальных ключевых этапов работы отдела продаж (далее следует информирование заказчика о ходе выполнения заказа – если это нужно, поддержание систематической связи и т. д.) позволяет довольно точно сформулировать требования к менеджеру по работе с Заказчиками и создать оптимальную систему мотивации. Некоторые из этих этапов также можно представить в виде процесса: выявление потребности, убеждение и продажа, однако этому посвящено не одна сотня книг, изучить которые интересно, но пользу они принесут только тому, кто способен адаптировать сухие рекомендации под свой характер. Если соответствующего характера нет, то и читать не стоит. Искренняя заинтересованность, кстати, одна из базовых черт настоящего продавца, и искренность в этом случае невозможно заменить навыком ее демонстрировать, заученность фраз и интонаций обычно слышна невооруженным ухом и, а взгляд в сторону виден невооруженным глазом, что отталкивает покупателя, у которого есть выбор.

Технологические и финансовые возможности предприятия, как и качество оформления уходящей в производство документации – усваиваются легче, тут нужна простая живость ума и обучаемость. На предприятии должен быть налажен процесс постоянного совершенствования знаний исполнителей на каждом этапе, и на это могут быть ориентированы соответствующие КПД, о чем будет сказано позже.

Рассмотрим вышеприведенный процесс на примере полиграфического заказа. У Заказчика полиграфической продукции обычно есть два типа желаний: стандартные (они же обычно типичны для всего рынка) и «особенные». В первом случае он может просто работать с автоматизированной системой, например, web-2-print (технология, предоставляющая возможность самообслуживания заказчикам полиграфической продукции, см. Журнал «КомпьюАрт», №5, 2018) или «Печать по требованию», и вообще избежать человеческого контакта – это как оформить заказ в on-line магазине. В этой ситуации важно, чтобы желания заказчика были типичными для рынка. Тогда можно экспериментировать с расчетами необходимых «касаний», прогнозировать конверсию, % повторных и т. д. Но надо понимать, что такие Заказчики хороши только в большом количестве, когда они создают нескончаемый поток стандартных заказов с маленькой маржой. А маржа не может быть большой, так как на рынке типовой продукции суммарные производственные мощности всех предприятий обычно превышают сам совокупный объем заказов. Это такая, с позволения сказать, «треска». Для заказчика в данном случае важна скорость получения продукции, устраивает цена или «скидка постоянному клиенту» и удовлетворяет усредненное качество, что делает ненужным общение с менеджером или технологом и дает возможность исключить человека из процесса, доверив его автоматизированной системе. Поэтому в битве за рынок типовых заказов бьются не «менеджеры-психологи» с их реальными навыками и багажом прочитанных книг, пройденных и забытых тренингов, а программисты и другие технари, от которых зависит низкая себестоимость и бесперебойная качественная работа оборудования, чему также соответствуют свои КПД, но и о них – несколько позже.

А настоящая продажа – это охота на «голубого марлина».

Итак, наш «голубой марлин» – заказчик с нестандартным запросом. Вообще, таких запросов может быть всего два: первый – как решить некую бизнес-задачу Заказчика методами полиграфии. И второй – как за понятную сумму Заказчику получить максимум от возможностей типографии.

По поводу первого – попросите своего менеджера ответить, что нужно Заказчику, который заказал рекламные буклеты или листовки для своего товара. Если менеджер начнет бубнить про сами буклеты, про качество, про цену – вы зря ему платите. На самом деле Заказчику нужна не «испачканная краской бумага» и тем более не разговоры с неизвестными до сих пор ему людьми. Ему нужно продать свой собственный товар или услугу, и он где-то от кого-то услышал, что есть такой способ – напечатать и раскидать буклеты.

В этом случае менеджер должен говорить с Заказчиком, прежде всего о товаре или услуге Заказчика и методах их продвижения полиграфическими способами. Говорить увлеченно, показывать образцы, объяснять разницу между «как у всех» и «только у нас (или будет у вас)», приводить захватывающие примеры, чтобы Заказчику было интересно. Этот интерес вселит в него уверенность, что он пришел в правильное место. Может быть, в разговоре откроется, что Заказчику нужны вовсе не буклеты, а каталог. А это другой уровень заказа, совсем другая цена и прибыль, но и эффект для Заказчика – тоже совсем другой.

Вопрос первый: кто-нибудь выписывает для своего отдела продаж какие-нибудь журналы, из которых менеджеры могли бы черпать информацию о том, что происходит в отраслях и на рынках, откуда приходят Заказчики? У кого менеджеры читают деловую прессу или являются членами каких-нибудь профессиональных, хотя бы рекламных ассоциаций? Кому интересно побеседовать со своими менеджерами о перспективах рынка? И кто дает своим менеджерам деньги на кофе с Заказчиком в неформальной обстановке? Кто вообще воспринимает неформальные отношения с заказчиком не как возможность коррупционного сговора, а как общность интересов?

По этому поводу вспоминаю с улыбкой реальную ситуацию. Поехали мы в конце 90-х на конференцию в Краснодарский край. Кроме нас, разумеется, множество других компаний. Все предлагают одно и то же: полиграфические материалы и оборудование, но разных марок. Выступающие меняются один за другим, профессиональные термины один сложнее другого, а перед сценой в зале за круглыми столиками - директора и специалисты местных типографий, чем-то похожие на голливудскую версию корпулентных американских шерифов

На столах – закуска, но бутылок кроме как с водой нет. Зато у каждого столика стоят канистры с принесенными с собой оригинальными напитками, которыми краснодарский край славится. Поэтому аудитория хорошая, благодарная, но имеющая к мероприятию свой - и не только сугубо профессиональный интерес.

И теперь представьте, что нашему спикеру выпадает выступать не только в конце списка, но и после перерыва. Очевидно, что очередная лекция о печатных машинах, пластинах и сериях красок соскользнет с мозгов слушателей как дождь с металлической крыши.

Что делает наш выступающий? Она (а это была девушка), выходит к микрофону и сообщает: «Друзья, я понимаю, все устали. Поэтому я не буду говорить о том, о чем собиралась. Мы тоже поставляем машины, пластины, краски и все остальное. Кого интересуют подробности, подходите к нашему столику. Мы все расскажем, покажем, обо всем договоримся. А сейчас давайте споем!»

И запела какую-то - верно угаданную под аудиторию песню. Зал подхватил – как обычно, к концу мероприятия не хватает именно запевалы. Больше никого не слушали, и очень быстро у нашего столика образовался «водоворот» людей, слов, вопросов.

В какую бизнес-процедуру запихнуть такое тонкое чутье в нужное время сделать то, чего просит душа заказчика, а не то, что прописано в бумажке?

В свое время нам удалось поднять продажи широкоформатной печати под девизом «Работать должен каждый метр». Чтобы объяснить эффективность наружной или интерьерной рекламы заказчику, достаточно было попросить его описать стены в его собственном офисе. Обычно заказчик вспоминал стены, на которых в лучшем случае висели календари, а чаще нечто, не имеющее никакого отношения к предмету деятельности компании, вплоть до кашпо с чахлыми традесканциями и плюшевых собачек-котиков. Но ведь есть изученное в маркетинге явление, что правильное изображение товара на стенах в офисе, в комнате для переговоров и на стенах коридора по пути к ней, вызывающее положительные эмоции, стимулирует не только покупателя к покупке, но и продавца к продаже. Удивительно, но эта простая мысль многим казалась откровением свыше. И какой приятный сюрприз ожидал заказчика, когда он узнавал, что стоимость такого эмоционального подъема относительно не велика. Хотя цена, ясное дело, имеет не меньше измерений, чем было в голове у Эйнштейна.

Как появился этот девиз? Он появился тогда, когда мы узнали, что в США чуть ли не половина рекламного бизнеса – это широкоформатная печать. Они подсчитали, что обычный человек проводит очень много времени в окружении стен, но не дома. Почему бы не использовать эти плоскости для активной рекламы? А это знание пришло не случайно, а в результате целенаправленного поиска информации в деловой прессе.

Отвечая на второй интуитивный запрос Заказчика о том, как за понятную ему сумму получить от типографии максимум, менеджеру нужно проявить технологические познания – прежде всего в границах возможностей родного предприятия. И теперь вопрос второй: вспомните, когда последний раз ваш начальник производства или технолог приходил в отдел продаж не ругаться, а с образовательной программой для менеджеров? Думаю, что кое-кто уже заерзал на стуле.

Таким образом, мы пришли к выводу, что хорошему менеджеру отдела продаж нужно быть или интересным (поговорить за чашкой кофе/чая), или полезным (грамотно проконсультировать и все оформить) Заказчику. А идеальный менеджер по продажам – и интересен, и полезен одновременно. Именно поэтому лучшие менеджеры – люди с определенным жизненным опытом и образованием, а не «зелень» из племени «Нажми на кнопку – получишь результат».

Вот о «волшебной кнопке» нужно сказать несколько слов еще. Однажды на лекции я сравнил бездушную персонализированную открытку, напечатанную цифровым способом с использованием списка имен с таким же бездушным поздравлением в социальной сети, когда она (сеть) напоминает вам о дне рождения «друга», и вам достаточно «кликнуть», чтобы послать ему «тортик». Нашлась парочка юных слушателей, которые утверждали, что именно такая форма отношений кажется им самой удобной. В конце концов договорились до того, что я и они – разные поколения. К сожалению, теперь такая форма «знаков» внимания охватывает и старшее поколение, что, к сожалению, подтверждает истинность слов из песни Юрия Кукина «…Ну а семьдесят – так же, как десять».

Поколения, действительно, разные, это нормально, когда разговор не идет о деньгах старших, то есть владельцев компании. Но в каждом отделе продаж могут найтись поклонники философии «Трех ЕСЛИ и трех НЕ», постулаты которой звучат так: если можно не встречаться, а позвонить, лучше позвонить; если можно не звонить, а написать, лучше написать; если можно не писать, а послать смайлик, лучше послать смайлик.

Это удобно и эффективно для создания армии «друзей» в социальных сетях, но губительно для продаж и бизнеса.

Это так, потому что опыт подтверждает: те, кто быстро считают в уме – успешнее тех, кто считает на калькуляторе; те, кто целыми днями смотрит ток-шоу по известному каналу – менее успешен, чем те, кто их не смотрит; те, кто планируют свой день – успешнее тех, кто не планирует; и т. д.

В реальной жизни успех приносит иная философия, иное течение событий: личный контакт – взаимное удовольствие – понимание взаимных потребностей и возможностей – возникновение взаимных обязательств – участие в совместной деятельности – укрепление отношений – накопление социального капитала – способность удовлетворить свои и чужие потребности – способность реализовывать проекты.

Нужно ли напоминать, что удовлетворение покупателя приводит к продаже, а продажа – это ежедневная проектная деятельность «ловца голубого марлина». Так что, если можно послать смайлик – лучше найти возможность и повод встретиться.

Глава 2. Мотивация. Первые КПД

Теперь о мотивации. С окладом – все понятно. Величина зависит от сложности проектов, времени их реализации и действия полученного эффекта, компетенций участников проекта, даже, может быть ожиданий, возлагаемых на проект руководства, хотя это последнее следует воспринимать как аванс или «билет в одну сторону» - мол, « мы в тебя верим, так что, не обмани нас».

С процентом от объема продаж или маржи – тоже все просто, хотя и тут есть три модели – от индивидуальной продажи, от общей продажи отдела соразмерно индивидуальному КТУ, и третья – комбинированная из двух первых. Третья нацеливает не только на рост собственных результатов, но и на взаимовыручку и помощь, что тоже важно для перспективной компании.

Сложнее с КПД. Роль этого показателя – нацелить сотрудника на самостоятельное осмысление своей деятельности, поиск своих сильных и слабых сторон, выстраивание собственного пути к совершенству, цель которого – постоянно увеличивать пользу, приносимую компании. Сами показатели устанавливаются руководителем исходя из понимания того, улучшение каких параметров деятельности сотрудника, являющихся звеньями в деятельности всей компании, может привести к росту общего конечного результата.

Например, поступил на работу молодой «продажник». Что-то пытается делать, но пока не получается, из-за чего перспектива, нарисованная в отделе кадров, становится все туманнее. Разумеется, пьет кофе, общается со старшими коллегами – вроде как учится у них, набирается опыта, а вместе с тем забивает голову сплетнями, недовольством слабых, высокомерием успешных коллег. В общем, попадает в струю, которая разбивается о скалы непонимания, чего же конкретно нужно добиться. Добиться сегодня, завтра, каждый день.

Прекрасно! Первый ключевой показатель – количество контактов. Первый месяц стартовый – 200 контактов и оклад. Второй месяц – 250 и оклад увеличивается, например, на коэффициент 250/200, одновременно с параллельным увеличением нормы… Это увеличение (25%) уже целесообразно назвать премией за рост активности. Только контакты должны быть зафиксированы по форме в CRM компании – уже польза. На третий месяц снова 250 – никакого увеличения вознаграждения! И человек уже задумывается, а не слишком ли он часто пьет кофе? Коэффициент ведь 250/250 – совсем не то, что 250/200!

Сегодня мало, кто физически осуществляет «холодные звонки»; разве только операторы в call-центрах или мошенники усердно повторяют одни и те же слова в соответствии с утвержденным сценарием. Тем не менее, это не должно мешать читателю увидеть, как просто заложить первый кирпичик в систему мотивации на основе КПД.

Через некоторое время прирост количества контактов естественным образом замедляется и, в конце концов, перестает быть интересным сотруднику. И наступает момент, когда необходимо применить второй ключевой показатель – отношение эффективных (завершившихся продажей) контактов к их общему количеству – мы же предполагаем, что имеем дело не с оператором call-центра, а с менеджером по продажам.

Дождемся первого контракта. Пусть он состоится, например, при собранной базе в 300 контактов. Этот контракт появился не просто так, ему предшествовали повторные звонки, обсуждения, может быть, встречи, предложения различных условий и т.п., что обычно делают люди, если хотят что-то кому-то продать. Если продаж нет, значит, мы тестируем не того человека. Может быть, это отличный специалист по первичной обработке и сбору информации, и его можно оставить на этой позиции, если таковые в компании предусмотрены. Вероятно, его можно будет трудоустроить в отделе маркетинга, где первичная информация является основой проектов, и тогда на него будут распространятся КПД отдела маркетинга.

Но вот он – первый контракт! Вознаграждаем сотрудника и фиксируем первую норму – один контракт в отчетный период. Закрепляем за ее превышение фиксированную премию от оклада плюс, конечно же, процент, например, от прибыли (или от маржи, объема – на усмотрение руководства в зависимости от специфики товара), полученной компанией от данной сделки. Конечно, премия от оклада должна быть существенно меньше премии от финансовых показателей.

Таким образом, система мотивации несколько усложняется, но сотрудник понимает, что компании важен не только тот контракт, который оказался заключенным благодаря счастливому стечению обстоятельств, но благодаря планомерной работе с клиентами.

Во второй отчетный период у менеджера уже два контракта! Тут начинает работать введенная ранее премия от оклада. И пусть сотрудник задумается, а что такого хорошего он сделал для этих двоих, что они купили у него что-то? Может быть, это повторная продажа? Так почему покупатель вернулся? Может потому, что он – продавец - поговорил о чем-то важном для Заказчика, улыбнулся, что-то дельное посоветовал, вечером задержался, чтобы посчитать заказ, оперативную отгрузку в выходной день организовал. Много чего хорошего можно сделать Заказчику, о чем мы и не подозреваем. Особенно, если повторные продажи мотивируются организацией дополнительно.

Любой здравомыслящий человек начинает понимать, что его успех – это не случайность, не удача, а результат определенных действий, которые можно совершенствовать. К этому его подталкивает система мотивации, похожая на современное здание или – самолет, в котором общая благополучная ситуация складывается из благополучного функционирования разных систем. В нашем случае, таким зданием или самолетом является сам человек.

А если помочь менеджеру проанализировать успешные (завершившиеся продажей) контакты, для чего пригодятся его записи в CRM, то он усвоит, какие его способности помогают ему, сможет их развивать и применять.

Если же к ключевым показателям отнести и параметры личностного роста, то в результате довольно быстро в компании сложится коллектив, горящий таким огоньком, на который Заказчики с большими амбициями и большими деньгами полетят, как бабочки.

Важно, чтобы достижения в части КПД были «опубликованы», преданы огласке. Это, с одной стороны, послужит моральным бонусом для сотрудника, а с другой – послужат драйвером для других.

Как это все выразить в «Положении о премировании» – вопрос индивидуальный, но это - арифметика. Главное – понять для себя, улучшение каких именно параметров деятельности приближает компанию к достижению ее плановых целей, и распределить ответственность за эти улучшения среди сотрудников с помощью КПД. У большинства ведь и менеджеры опытные, и производство не подводит – но рынок требует чего-то более мощного. Но, согласитесь, такой подход, такая приманка на «голубого марлина» совсем не похожа на угодливое «чего вам угодно?» или унылое «мы вам скидку дадим!».

Конечно, даже успешный (или, как говорят «толковый», что, впрочем, не одно и то же) менеджер сталкивается в своей работе с трудностями, которые порой ему создает и родной коллектив. Например, если менеджер обещал заказчику узнать до вечера возможность получения материала для выполнения его заказа, это совсем не означает, что менеджер отдела снабжения все бросит и начнет звонить поставщику. Безусловно, первый менеджер может переселиться на стул возле стола второго. А можно второму – менеджеру отдела снабжения установить один из КПД – срок ответа на заявки. И тогда он сам придумает способ, как фиксировать запросы и ответы. Может быть, у него даже появится обыкновение спрашивать менеджеров отдела продаж о перспективных потребностях заказчиков, он научится информировать отдел продаж о материалах на складе и таким образом показатель «оборачиваемость складских запасов» станет не только стимулирующим, но и объединяющим коллектив показателем деятельности.

Глава 3. Деньги на улучшения

В ходе вновь завязавшихся в интернете дискуссий возник вопрос о целесообразности детального описания бизнес-процессов в компании. Процесс такого описания с целью улучшений чего-либо назовем организационной оптимизацией. Сторонники положительного ответа на этот вопрос часто приводят в качестве аргумента опыт Генри Форда, который как раз и достиг неимоверного успеха, внедрив в производство автомобилей конвейерный метод – идеальный процесс - и таким образом снизил себестоимость своих автомобилей до уровня, который обеспечил уверенно растущий сбыт. В своей автобиографии Генри Форд подробно рассказал, как «они» все подробно изучали, описывали, считали, боролись за каждый грамм металла, за каждый цент себестоимости, за каждую секунду процесса.

Слово «они» здесь выделено, так как важно понимать, что эта работа – дело не одного человека, это дело команды профессионалов – не только в описании процессов, но и в описываемой производственной сфере, профессионалов в вопросах металлов, конструкций, прочности и уже затем - себестоимости.

Собрать такую команду профессионалов стоит денег. Деньги у предприятия есть в двух случаях – когда предприятие производит и успешно продает много товаров или услуг на стабильном или слабо колеблющемся рынке, и повышение эффективности, приводящее к очередному снижению себестоимости, однозначно покроет дополнительные издержки на профессионалов.

Второй случай – когда предприятие работает на активно растущем рынке, привлекающем многих конкурентов. В случае с Фордом эти два счастливых обстоятельства совпали: рынок рос такими темпами, что очень скоро производство Форда стало массовым. Поэтому Форд собрал сильную стабильную команду, потратил на разработки и исследования много денег, и достиг ожидаемого эффекта.

В случае, если рынок не растет или вообще падает, и объем производства, особенно, измеренный в деньгах, снижается хотя бы из-за конкуренции, описание процессов сторонними специалистами становится невозможным. На это нет денег. Заимствования в такой ситуации – чрезвычайно рискованный шаг; вспомним по этому поводу другое изречение Форда: «Предприниматель может взять деньги у банка только тогда, когда он в них не нуждается»

Следовательно, если рынок не растет, и денег нет, то описывать процессы приходиться самим – тем самым людям, которые эти процессы потом должны воплощать в жизнь. И тут вмешивается психология – большому количеству наших коллег трудно признать, что они что-то могут делать не совсем эффективно.

Как помочь им преодолеть эту трудность? Заставлять людей «наступать на горло собственной песне»? Это может привести к сквознякам от хлопающих дверей: сотрудники будут все бросать и уходить к конкурентам. Делать, или очень хотеть это сделать они будут обязательно (особенно наиболее ценные сотрудники) – в соответствии с правилом, что пик сопротивления изменениям наступает раньше пика улучшений в результате изменений.

В организации остаются люди, замечательно составляющие бумаги, графики и т.д., но ничего не смыслящие в деятельности компании. Через некоторое время реорганизовывать будет нечего.

Считается, что избежать подобного фиаско способен помочь сторонний консультант. Порой это бывает эффективно, но нужно понимать, что консультант вообще-то находится в трудном положении. Он говорит, как надо делать, но при этом он не может учесть несколько факторов:

– скрытые особенности сотрудников, проявляемые в кризис (а они оказываются именно в кризисе, так как их выталкивают из зоны комфорта)

– непредсказуемый уровень сопротивления изменениям (см. выше)

– предел воли руководителя

Поэтому улучшения могут случиться, а могут не случиться, или произойти не в тот период, когда их ожидают, и не в том масштабе, который ожидают.

Консультант об этих подводных камнях знает, волнуется, но ему очень не хочется оправдываться. Поэтому он заранее готов объяснить, что неудача возможна – из-за капризных сотрудников, или непредсказуемости рынка, или чего-то еще. Здесь уместно вспомнить слова Черчилля, что политик – этот тот, кто может предсказать, что будет через три года, а потом убедительно объяснить, почему этого не произошло. Консультант обычно хороший политик, и он ведь почти никогда не продает результат, его товар – процесс в соответствии с модным учебником. Если опытный человек дает совет и его репутация гарантирует результат, его не стоит называть бизнес-консультантом, лучше воспринимать его как партнера и стараться не отпустить его делиться опытом с другими.

В любом случае, кто бы им не занимался, процесс организационной оптимизации включает два этапа. Первый - сбор информации, анализ, разработка плана действий по устранению недостатков, сохранению и умножению сильных сторон. Он требует от исполнителя (консультанта) острого взгляда, опыта, скептического склада ума и … нарукавников, как у миллионера Корейко, чтобы не протирались рукава за работой за столом. Впрочем, это метафора.