Ключевые показатели деятельности

Ключевые показатели деятельности

Я выбираю жокеев, а жокеи выбирают лошадей.

Я ставлю на вас, ребята, а вы уж соображайте

Росс Перо. Инвестор NeXT

От автора

Российскому бизнесу уже не один десяток лет. Но снова и снова руководители предприятий задаются одним и тем же вопросом: как повысить эффективность? Советчиков много, и существуют две полярные методики. Первая - написать на каждый случай правильную инструкцию и нанять прилежных исполнителей. Вторая - довериться профессионалам, перед которыми поставить задачу, и контролировать сроки ее выполнения, оказывая поддержку в тех вопросах, где полномочий (не путать с компетентностью) профессионалов не хватает. Эти "ножницы" в умелых руках консультантов стригут с руководителей купюры не хуже, чем шерсть с овец в руках австралийских овцеводов.

Эти два «движения» в управленческой отрасли основаны на двух особенностях человеческой психики. Первая – высокое самомнение, уверенность, что никто, кроме начальника, не знает, как лучше и правильнее. Отсюда прямая дорога к написанию массы инструкций, описаний процессов и составлению регламентов. Вторая особенность – боязнь конкуренции с профессионалами, страх, что «придут, увидят и украдут». Этот страх не дает основателю компании призывать в свой бизнес профессионалов и в результате приводит туда же, куда и чрезмерное самомнение. Отличная идея и даже подкрепленная инвестициями – умирает. Деньги позволяют отсрочить гибель, но ненадолго.

Под этой обложкой несколько статей, написанных на основании личного опыта, приведшего меня к однозначному ответу, кого предпочесть: исполнителей, или творцов, и как договориться с теми, кого выбрал.

В свое время мне довелось поработать в российской компании, явившейся пионером в области реинжиниринга бизнес-процессов в России. Это была очень сильная компания, собравшая под своей крышей великолепных специалистов в области полиграфии. Компания по некоторым продуктам захватила существенно больше половины рынка, а в других являлась очень сильным конкурентом ведущих иностранных – европейских! - фирм. Темпы роста были огромными, пока… в компании не появились люди, поднаторевшие в написании бизнес-процессов, в составлении «дорожных карт», лучевых диаграмм и т. п. Вслед за ними появились люди попроще, задачей которых было реализовывать новые отношения с клиентами. Скептически настроенные «старички» от этого отстранялись либо сами, либо административно.

На бумаге все было очень красиво, но доля рынка стала съеживаться.

Разумеется, этой бумажной красивости поддались на первых порах все. В том числе и я. И только тогда, когда кошелек (а тогда карточки еще были редкостью) стал ощутимо худеть, появилось желание узнать, а что, собственно, происходит.

Оказалось, что далеко не все клиенты могут быть вписаны во вроде бы логичную схему. Например, для «удобства» клиентов и оптимизации собственных логистических процессов было принято решение сформировать пакетное предложение расходных материалов. Разработали три варианта наборов: набор для небольших типографий, другой – для средних, третий – для крупных. А сам процесс продажи попытались превратить в «звонок-счет». Распределили всех клиентов на группы, посадили барышень, ничего не смысливших в полиграфии, к телефонам. Их задача была снять трубку, выяснить, к какой группе относится Заказчик, предложить ему стандартный набор, выписать счет.

И выяснилось, что барышням требуется очень много времени, чтобы запомнить клиентов, а сами заказчики обычно не могут сказать, к какой группе клиентов они относятся. Также те люди, обычные снабженцы, которые заказывали материалы, не знали, под каким номером они в нашей базе, они даже «путались» в названиях своих типографий, по крайней мере, не все знали, ООО у них, или АОЗТ, в кавычках пишется, или без кавычек, с большой буквы, или с маленькой. Они никогда этим не интересовались.

И это, не говоря уже о том, что и самый маленький клиент желал, чтобы к нему относились, как к большому, и практически никому не нужны были «стандартные наборы» - в полиграфии, как продукты в хорошем ресторане, материалы во многом зависят от спроса и особенностей заказов.

В общем, сделки затягивались, барышни-телефонистки бегали консультироваться по офису, объемы падали. Кошелек худел.

И таких примеров я видел очень много. Настолько много, что возник вопрос: а можно ли иначе. Как выяснилось, можно. Об этом – далее.

Социотехническая модель, или тоталитаризм в компании

Выскажу мысль, часто посещающую каждого предпринимателя: количество обучающих ведению бизнеса, растёт быстрее, чем количество бизнесменов. Точно так, как количество политологов растет быстрее количества политиков.

Последствия такой оптимистичной для бизнес-тренеров динамики для их же мозгов вполне плачевны: постоянное требование рынка представить старый товар в новой упаковке, подвергать «тюнингу» идеи, смысл которых укладывается на салфетку, в то время как издатель требует «кирпич», приводит к отрыву их идей от реальности и (иногда складывается такое впечатление) реальному сумасшествию. Когда для пояснения своих идей необходим как минимум детский набор разноцветных фломастеров-маркеров, трудно не впасть в детство самому.

А между тем за всю свою историю человечество изобрело всего три колеса, двигающих бизнес: конвейер, КТУ, КПД. Четвёртым колесом является личная энергичность, светлый ум и здравый смысл самого предпринимателя и его сотрудников.

Так оно и есть: любую деятельность можно представить в виде конвейера - ряда (потока) операций. Термин «поток» даже более предпочтителен, так как подразумевает некую связь между операциями, выдерживание единого темпа, что в XXI веке не стоит игнорировать.

Камнем преткновения социального благополучия коллектива, яблоком раздора обычно является справедливое определение доли участника потока и размера его (участника) вознаграждения, из чего в своё время родились (уже давно) идеи и решения по мотивации: нормирование, учёт и КТУ – коэффициент трудового участия. А если процесс сложный, если его не разделить между разными участниками, если требуется, чтобы один участник был ориентирован на выполнение своего персонального микропотока, состоящего из ряда операций различного характера и приоритета, то на этот случай есть КПД, здесь - Ключевые Показатели Деятельности, позволяющие оценить как количественные, так и качественные достижения, эффективность сотрудника в решении задач, являющихся частью задач и целей всей компании. Совпадение аббревиатуры в данном случае с привычным обозначением Коэффициента Полезного Действия можно считать символичным. Действительно, Ключевые показатели Деятельности в некотором смысле олицетворяют то, сколько силы, энергии, знаний и навыков сотрудник отдал компании.

В первоначальной редакции я использовал аббревиатуру KPI - Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности — числовые показатели для измерения результативности и эффективности выполненных действий. Однако позже решил отказаться от этого, находя КПД вполне подходящей и даже более глубокой, так как деятельность может быть многоплановой, и для каждого плана можно предусмотреть свой исчисляемый параметр.

Всё предельно просто: есть люди, перед которыми стоят индивидуальные задачи, отражаемые КПД. Люди объединяются в коллективы, перед которыми стоит некая общая задача – КПД более общего порядка. Участие каждого человека в общем деле отражается в КТУ. Всё вместе превращается в производственный или коммерческий поток, с одного конца которого входят материалы (информация) и деньги, а с другого – выходит продукция (сделки) и дополнительные деньги. Ничего больше.

Использовать эти нехитрые инструменты может любой человек, наделённый, как отмечалось выше, энергией, светлым умом и здравым смыслом. Если у человека этих способностей нет, он перестаёт работать с людьми и меняющейся информацией, а начинает работать преимущественно со схемами. При этом часто впадает в состояние близкое к трансу, становится этаким шаманом от маркетинга и бизнес-процессов.

И надо сказать, что современные технологии очень способствуют этому. В результате моего знакомства с реинжинирингом процессов в уже упомянутой компании родилось четверостишие:

Я графики люблю, они Привносят в жизнь мою порядок. Пускай в итоге все нули, Но упорядочен упадок.

Современные средства учёта, планирования и коммуникаций дают возможность трансформировать процесс управления в нечто фантасмагоричное: не всегда понятно, где заканчивается управление и начинается манипулирование, где заканчивается работа и начинается имитация деятельности. Невольно вспоминаются времена, когда главным инструментом продавца были прочные сапоги и чемоданчик с образцами, а главным инструментом мастера была его репутация, выставленная в виде конкретных изделий в окне мастерской.

Теперь-то, конечно, всё по-другому. Компьютеры, сети, гаджеты, искусственный интеллект пришли на помощь, заняли руки и головы. Работать некогда – успеть бы нажать на все кнопки!

Я бы ни одного саркастического слова не сказал бы в адрес всех этих помощников, если бы они не имели одну волшебную способность, а именно: объединяться в систему и оказывать давление, влиять на менталитет их владельцев и на процессы в компаниях. Происходит нечто подобное тому, что происходит в отношениях человека и государства: государство принимает на себя немалую долю ежедневных забот гражданина, и в результате человек становится придатком к бездушной государственной машине, что в некоторых ситуациях, например, если он охвачен какой-то нестандартной идеей, приводит или к его (человека) физической гибели, либо к гибели его идеи (вспомним роман Дудинцева «Не хлебом единым»).

Мы все рассуждаем о будущем завоевании человечества искусственным разумом, а между тем в некотором смысле мы уже сдали первые рубежи.

Создавая «прозрачные на бумаге» структуры предприятий, где рабочие места живых специалистов обозначены символами блок-схем, этим живым специалистам придаются черты этих бездушных элементов, чьи реакции ограничены «да/нет», «+/–», «1/0».

Безусловно, у технической системы есть неоспоримое преимущество перед человеком – скорость выполнения операций. А этому плюсу противостоит не менее большой минус – система при выполнении операций не принимает во внимание многие факторы, которые она просто не замечает, но которые могут показаться (и оказаться таковыми на самом деле) важными человеку. Например, она не различает правду и ложь, что можно проиллюстрировать, например, историей финансирования российских типографий компанией Heidelberg.

Наверное, многие директора типографий, основанных в конце 90-х, помнят, что в начале своей деятельности в России Heidelberg ставил печатные машины и даже целые комплексы с оплатой в рассрочку, не применяя при этом сложных схем анализа финансового состояния или бизнеса покупателей. Торговому представителю и потом финансовому консультанту достаточно было пройти по типографии, чтобы понять, насколько хорошо идут в ней дела. Потому что паллеты с готовой продукцией, полуфабрикатами, бумагой, работающие машины и вспотевшие рабочие знающему человеку говорили много больше лукавых цифр. О лизинге, банковских гарантиях тогда еще и не помышляли. И даже при таком, казалось бы, неосторожном отношении к поставкам на сотни тысяч и миллионы тогда еще немецких марок количество срывов платежей было минимальным, а острых ситуаций, когда оборудование приходилось забирать обратно, может быть, не было вообще. Аналогичную практику применяли и другие компании.

А сегодня, когда на службе финансовых и кредитных аналитиков целые программные комплексы, срывы исполнения обязательств возникают чаще, а количество сделок не увеличилось. Это и означает, что, либо правды стало совсем мало, либо современные средства не умеют её находить.

Таким образом, в компаниях, перегруженных автоматизированными средствами управления, создаётся социотехническая система, в которой инструмент начинает определять стиль, методику деятельности человека и, в конце концов – предмет деятельности и её результат. Вовлечённые в процесс сотрудники, особенно молодые, легко адаптируются под требования системы и перенимают её черты, в некоторых случаях, вероятно, используя слабости системы для подгонки ожидаемого результата.

Управленческой проблемой становится то, что инструмент, определяющий результат деятельности, к этому результату равнодушен. Его невозможно мотивировать ни кнутом, ни пряником.

Уверен, многие в своих компаниях сталкивались с чем-то вроде:

– активные и даже воинственные требования сотрудников увеличить объём интернет-рекламы, пренебрежение личными (хотя бы телефонными) отношениями с клиентами в пользу оцифрованных «да/нет» электронных контактов;

– пассивное отношение к проблемам клиента в случае отсутствия на работе «ответственного» сотрудника – заявка принимается электронной системой, но далее не двигается;

– игнорирование индивидуальных черт заказчика, особенно удалённого,

– расслабленность персонала в компаниях, успех которых предопределён рыночной ситуацией или административным ресурсом (до поры до времени),

– паника персонала в трудных для компании ситуациях, неспособность принимать самостоятельные решения, жалобы на плохое руководство и т. д.

Понятие личной ответственности за действия размывается: чем сложнее система, тем легче объяснить неудачу её сбоем. А к системе предъявить претензии невозможно.

Следовательно, главным тестом при приёме на работу сотрудника необходимо признать тест на самостоятельность, и система мотивации должна быть нацелена на быстрое генерирование и принятие наиболее эффективных решений. А это, вероятно, означает, что предпочтительнее инвестировать в обучение сотрудников, а не в посекундный контроль их деятельности.

Впервые о серьёзности проблемы взаимоотношений человека и системы, как и сам термин «социотехническая система», я услышал от контр-адмирала Владимира Николаевича Соколова, начальника Санкт-Петербургского военно-морского института. Он обратил внимание на то, что экипаж на судне имеет свою, человеческую систему ценностей и мотивацию, а система вооружения – свой машинный компьютерный алгоритм. И между этими системами возникает конфликт, который в худшем случае приводит к несанкционированному использованию вооружения или, наоборот, к фатальной задержке использования, а в лучшем – к усложнению обучения моряков.

Впрочем, апологеты симбиоза человека и компьютера могут привести примеры, вроде бы демонстрирующие великолепный результат работы системы. Хотя бы систему приёма заказов «в один клик». Применительно к полиграфии это выглядит так: в течение пяти минут, что клиент разговаривает с менеджером, менеджер успевает выудить из СРМ все предыдущие заказы этого клиента, внести правку в выбранный макет и отослать клиенту на утверждение, пока клиент не успел попрощаться. Тому остаётся только утвердить и оплатить, либо… перейти на другой уровень, где система будет отставлена в сторону и в дело вступит человек – дизайнер ли, технолог ли – кто именно не важно. Это будет человек с компетенциями бо́льшими, чем у системы, но и услуга будет стоить дороже. Аналогично работает и приём других высокостандартизированных заказов («сборные тиражи», print-on-demand): скинул файл, послал деньги, получил по почте или курьером продукцию.

А на самом деле эти примеры всего лишь подтверждают сказанное ранее: отлично работают только системы с коротким циклом, например, «рынок – решение – результат», и стандартным (унифицированным) набором запросов и решений. Ведь что такое даже красивейший первый пример с правкой макета в течение одного телефонного звонка? Это всего лишь «китайский фонарик» - красиво, но очень просто. С одной стороны, стандартный запрос, с другой – унифицированный, то есть ограниченный, набор предложений. Между ними человечек с не очень большими полномочиями, присутствие которого вообще временно. Впрочем, справедливости нужно отметить, что китайские фонарики на протяжении тысячелетий пользуются спросом.

Подумаем вот о чем: себестоимость каждого заказа включает долю накладных расходов, связанных с приобретением, поддержанием и эксплуатацией системы учета и планирования выполнения заказа. Эти затраты разумно соотнести со временем выполнения основной операции, например, печати, или же полного технологического цикла. Пусть это будет 10 рублей минута. И если некий заказ, например, печать и резка короткого тиража, выполняется за 5 минут, а ввод его в систему человеком в результате какого-нибудь внешнего воздействия, увеличится до 6 минут, то эта шестая минута окажется неучтенной и «съест» изрядную долю прибыли. А поскольку автоматизированная система расчета, планирования и учета заказов сегодня воспринимается как панацея от ошибок, особенно в малотиражном производстве, то и решение озвученной проблемы является актуальной. Пока рынок не протестует против предлагаемой на короткие тиражи наценки, этой проблемы как бы не видно. Но наценка – скучная особа. Она все время смотрит в пол. Все может очень быстро поменяться. И в этой эволюции, очевидно, будет сильно совершенствоваться инструмент (то есть ПО), исчезнет человек-клапан между продажей и производством, и возрастет ответственность оформляющего заказ лица. Как мы видим, во многих случаях этим лицом становится сам заказчик.

Конечно, пример с «китайским фонариком» не является примером управления в буквальном смысле, хотя решение первого лица внедрить такую систему в компании, безусловно, является управленческим. Пока рынок полон стандартных запросов, такие короткие алгоритмы «запрос-предложение-деньги» будут приносить прибыль. Как только рынок насытится, придётся вернуться к основам, вспомнить, что выжить – чаще всего означает быть сильным в сильной команде.

Значит, управление должно стремиться к таким же коротким циклам, но с иным содержанием: «задача – компетенция – результат». Если вместо компетенции предлагается клубок аппаратных средств, ПО, ответственных персон, череды точек контроля и согласований, то результат рискует устареть раньше, чем система примет решение, а себестоимость продукта или услуги увеличится вопреки требованиям рынка и акционеров.

Ведь как, например, сегодня продать современную дорогущую печатную машину? Бесполезно разговаривать с директором типографии о сегодняшней ситуации на производстве или здоровье родственников – у тех, кто пережил не один кризис, всё более-менее налажено, и все здоровы. Нужно брать его за руку и вести в будущее. Система этого не может. А человеку, который это может, не нужна внешняя система. Достаточно собственной компетенции и, разумеется, соответствующей мотивации.

Но сложные системы, отрицающие или сильно ограничивающие инициативу «граждан компании» остаются притягательными. В компаниях складывается такая форма управления, которая во внешнем мире называется тоталитаризмом – со всеми атрибутами последней: внешней помпезностью, диктатом бюрократии, сложной отчетностью, приоритетом наказания перед поощрением, недостижимостью первых лиц для рядовых сотрудников и, разумеется, несменяемостью первых лиц. И мы все знаем, к чему все это приводит.

Почему это так? – вопрос, скорее, к психологам. Житейский опыт подсказывает, что дело в страхе потерять власть. Разлад системы начинается с недоверия к сотрудникам, переходящим в страх потерять контроль; привычка контролировать все превращается в манию, и вот оно – представление о власти как о явлении, обеспечивающем безопасность и статус так называемого первого лица. Хотя колосс, как говаривал Ильич – на глиняных ногах.

Всё вышесказанное не означает, что следует полностью отказаться от программных средств в ведении дел и бежать в антикварный магазин за костяными счётами. Вероятно, что и интерес к построению сложных моделей, и эффективность от их внедрения, развиваются синусоидально, находя компромисс в точках пересечения или двигаясь однонаправленно на некоторых участках. Но, скорее всего, на новых или сложных рынках наибольший успех будет сопутствовать компаниям, в которых слово ценят дороже электронного сигнала. То слово, про которое Гумилёв написал: «Словом останавливали птицу, словом разрушали города!».

Ловля «голубого марлина»

Глава 1. Общие понятия

Этот текст появился из-за того, что в одной из групп в популярной социальной сети началась дискуссия о том, как же все-таки заставить менеджеров продаж продавать. И вообще, почему наемные сотрудники не работают, и все приходится делать владельцам? Как их уговорить, заставить, вынудить все-таки выполнять свою работу. Речь шла о небольших типографиях, вероятно, возникших относительно недавно, то есть после кризиса 2012-го года и уж 2008-го точно.

Прежде, чем говорить о стимулировании сотрудников следует определиться с терминами. Позволю себе процитировать самого себя, напомнив, что за всю историю менеджмента производственных предприятий человечество выработало три главных понятия: конвейер, КТУ (коэффициент трудового участия) и КПД (ключевые показатели деятельности).

Конвейер в данном случае – это последовательное выполнение операций по формированию добавленной стоимости товара или услуги. Процесс этот следует начинать с поиска и обобщения информации о рынке и клиентах и продолжать, передавая информацию и принимая решения внутри компании без задержек. Выкиньте все структурные схемы, если в них хоть один квадратик подразумевает принятие коллективного (больше двух человек) решения, или подразумевает ожидание согласования с «высшим разумом». Для сложных случаев, например, особо крупного заказа с маржой ниже регламентированного уровня должен быть предусмотрен прямой выход на руководителя, где бы он – руководитель - не находился.

КТУ применяется для распределения премии в соответствии с фактическим вкладом сотрудника в конечный результат деятельности компании в случае исчисляемых величин, непосредственно влияющих на финансовый результат, или самого финансового результата. Это такая управленческая одноходовка: сделал – получил.

КПД – это индивидуальные показатели деятельности сотрудника, устанавливаемые в количестве действий, % эффективности и т. п., которые могут не иметь моментальной финансовой отдачи, но, по мнению руководства, неминуемо приведут к ней при достижении определенного рубежа. По крайней мере, квалификация сотрудника при стремлении достичь установленного КПД неизбежно растет. Применение этого инструмента уже чем-то напоминает шахматы.

Следующий термин у всех на слуху, но не все точно понимают, что он означает. Это термин - оклад. Мне доводилось встречать разные его трактовки, из них самая откровенная и непосредственная была такая: «Оклад – это деньги, которые платят, чтобы штаны не падали».

На самом же деле оклад – это вознаграждение за качественное выполнение сотрудником регламентированных действий, результат которых будет получен в неустановленное время. Например, оператор call-центра – сидит и ждет входной звонок. Далее начинается регламентированный диалог. Итог переговоров не ясен, эффективность низкая, поэтому основное вознаграждение – оклад, к тому же невысокий.

Премия – вознаграждение за достижение целей либо индивидуальных, либо отдела или компании в целом, зависимое от объема достижений. Это не обязательно процент от объема продаж, маржи или прибыли (в зависимости от того, на что влияет сотрудник), это может быть и фиксированное ступенчатое вознаграждение при ранжировании объемов, маржи, прибыли.

Другие методы мотивации, например, нематериальные, здесь не рассматриваются, поскольку обычно они работают только тогда, когда первичные потребности удовлетворены - то есть, налажена мотивация материальная.

Для эффективного использования этих инструментов нужно одно – уметь выстроить – понять и объяснить другим причинно-следственную связь между желаниями Заказчика (источника благополучия) через отдел продаж и производство и конечным финансовым результатом. Это самое сложное, все остальное – арифметика.

И хотя выстроить, объяснить и понять эту причинно-следственную связь (ППС) является наиболее сложным делом, но оно под силу любому человеку, обладающему здравым смыслом. А без здравого смысла нет и предпринимательства, тем более, бизнеса. Хотя сложность в этом случае – скорее не интеллектуальная, а чувственная, понимание связи удовлетворения заказчика и уровнем собственной жизни должно войти в сердце.