Заводы Москвы. Часть 4. 1945-1985 гг.

Как видно, предприятия Москвы и Московской области, зачастую являясь головными предприятиями отраслей, поддерживались финансированием и оргмероприятиями со стороны правительственных органов начиная с первых месяцев мира и в течение последующих пятилеток.

Но при этом одним из основных резервов материального обеспечения являлась, как и прежде, во многом самоотверженная работа коллективов страны.

Так, на заводе авиационного электрооборудования «Маяк» «в 1947 году свыше 150 новаторов производства выполнили по две годовые нормы. Вступив соревнование за досрочное выполнение плана третьего года пятилетки, коллектив завода выполнил план 1948 года на два месяца раньше срока. Коллективом завода также досрочно, к июню 1949 года был выполнен пятилетний план по уровню производства.

В этом году боле 150 стахановцев вновь выполнили по две годовые нормы и более 50 передовиков производства – по три годовые нормы,.. в первом и втором кварталах 1950 года коллектив завода занимал первые места,.. пятилетний план по объему производства был выполнении досрочно,.. а пятилетний план по объему производства - досрочно на 9 с половиной месяцев!» /С. 69/.

С подобными достижениями работали и на других предприятиях Москвы и Московской области.

Двигателем реконструкций во 2-й послевоенной пятилетке в условиях дефицита всех средств производства и трудовых ресурсов являлся постоянный поиск резервов производства и всех видов ресурсов.

«На НПЗ в апотне разрабатывалась программа ремонта и реконструкции. В штате ремонтной базы насчитывалось примерно 140-150 монтажников, более 60 строителей.

Но этого для крупного завода было, конечно, слишком мало, и к участию были привлечены 11 подрядных организаций, в том числе строительно-монтажное управление «Союзнефтеизоляция», Нефтекип, Промспецстрой и другие» /С. 60/.

«За пятилетку (1951-1955 годы) на действующих площадях необходимо было осуществить реконструкцию технологических цехов и мероприятия, направленные на увеличение мощностей завода, повышение глубины переработки нефти, увеличение производительности труда, снижение себестоимости продукции и резкое улучшение качества продукции.

Впервые в пятилетке ставился сразу целый комплекс сложных задач, решать которые предстояло одновременно. Это должна была обеспечить и коренная реконструкция предприятия. Правда, заводу не выделялось очень уж больших капитальных вложений. Выполнить намеченную программу необходимо было, главным образом, за счет своих внутренних ресурсов…»

Первая половина 50-х гг. показала очень большие возможности многих заводов, то, что затраты на реконструкцию быстро окупятся.

На том же НПЗ «с 1950 по 1958 годы переработка сырья увеличилась с 1170 тысяч тонн до 3060 тысяч тонн в 1959 году, т. е. более чем в два с половиной раза» /С. 114/.

Многое москвичами в этот период делалось впервые в СССР и даже в мире. «Из 34 строящихся объектов важнейшее значение имели, например, печь беспламенного горения и второй электродегидратор на ЭЛОУ. Эти объекты, как и некоторые другие, внедрялись впервые в нефтеперерабатывающей промышленности страны.

Впервые в Советском Союзе на предприятии были смонтированы и опробованы, кроме печи беспламенного горения, также панельная печь из жаропрочного бетона…

В 1957 году, также впервые в Советском Союзе заводом было, наконец, полностью осуществлено освоение нового сферического электрогидратора для обессоливания и обезвоживания нефти, мощностью около 2,5 миллиона тонн нефти в год, что было эквивалентно примерно четырем типовым установкам» /С 116/.

Завод тесно сотрудничал с различными НИИ.

«В печати тех лет об этом сообщалось:

«Ленинградским научно-исследовательским институтом по переработке нефти (ЛенНИИ) совместно с МНПЗ успешно осваивается совершенно новый, оригинальный и высокоэффективный метод переработки жидких парафинов в высокоценные и крайне необходимые для народного хозяйства Московской области химические продукты-жирозаменители для производства мыла и моющих средств, пластификаторы для пластмасс и каучука для новых видов пластических материалов и волокон и другого» /С. 119/.

«Возраставшие задачи по выработке продукции с постепенным увеличением видов топлива и другой продукции требовали… дипломированных специалистов…

Первыми конкретными мерами по решению этой проблемы стала организация нефтяного техникума (при заводе), учащимися которого должны были стать в основном представители завода» /С. 95/.

Как видно из этих примеров, все предприятия Москвы и Московской области развивались примерно по одной схеме: планы развития, реконструкция, ремонт и освоение старого и нового оборудования, набор кадров, организация обучения, внедрение передовых технологий, выпуск продукции, в т.ч. оборонной продукции, социалистическое соревнование, работа трудовых коллективов и т.п.

Всех их объединяла и еще одна общая огромная цель: строительство жилья и улучшение соцкультбыта. Деньги на жилье выделялись одновременно со средствами на проведение реконструкций, но не всегда, зачастую предприятия решали эту проблему за счет собственных средств, методом хозрасчета.

В пятидесятые годы на заводах Москвы и области стало популярным т. н. «строительство жилых домов своими силами по методу горьковчан».

Характерным также было для многих заводов московского региона в конце 40-х и первой половине было 50-х годов было стремление достигнуть рентабельности.

Это удавалось не сразу и по ряду причин.

Так, в истории Московского нефтегазового завода (МЗ «Нефтепродукт») рентабельность была достигнута в 1947 г. А Внуковский завод огнеупорных изделий «работал вообще нерентабельно.

Причем, убытки от реализации даже планировались наперед: что можно было ожидать от предприятия, перестраивающего производство, в котором не хватало образованных специалистов, а по своей квалификации большинство из бригадиров и мастеров не соответствовало занимаемой должности и не всегда справлялось с возложенными на них обязанностями.

Все это вело за собой частую смену руководства среднего звена. Впрочем, такое положение дел было характерно не только для Внуковского завода огнеупорных изделий…»

На самом деле, на многих обычных предприятиях, а в первые послевоенные пятилетки даже и на оборонных, работало много т. н. практиков, кто не имел специального образования, но был очень опытным, и в ряде случаев, незаменимым на своем месте специалистом.

Многие из более молодых шли учиться, получали дипломы, становились руководителями производств. В такой атмосфере обучения, выдвижения на новые должности, окружения почетом фронтовиков, передовиков и развивались все заводы Москвы.

Московским предприятиям, которые по праву рассчитывали на внимание руководства своих отраслей, зачастую было сложнее решать задачи по реконструкции и новому строительству в связи с их расположением в черте столичных районов.

Например, новые программы в отношении Московского Сокольнического вагоноремонтно-строительного завода строились, исходя из нового генерального плана реконструкции Москвы… Работы по восстановлению подвижного состава, его модернизации, и в еще большей степени строительство новых видов подвижного состава, новых машин для путевого хозяйства и других эксплуатационных хозяйств городского транспорта требовали не только совершенствования, но и расширения производственной базы завода. Это неизбежно вело к цели «захвата» соседних территориий. Однако на этот раз вышло по другому. Расположение завода в черте города (и в определенном районе - в Сокольниках) полностью исключало возможность расширения производственных площадей, и ему было предписано изыскивать пути увеличения производственной мощности на имеющихся собственных площадях. Был составлен план реорганизации цехов с целью их специализации и улучшения компоновки, применения более высокопроизводительного оборудования, внедрения поточного метода ремонта вагонов и других прогрессивных технологических процессов, а также механизации (позже и автоматизации) наиболее трудоемких, грузоподъемных и транспортных работ» /С. 57/.