Перемены как стратегия. Путь Huawei

Система управления Huawei постоянно эволюционировала, обеспечивая устойчивую поддержку стремительного роста компании на протяжении многих лет. Пройдя путь от догоняющего игрока до лидера рынка, а затем став одним из лидеров всей отрасли, Huawei непрерывно совершенствовала свою бизнес-стратегию. Все преобразования шли в тесной связке со стратегическими целями, а управленческие системы своевременно адаптировались, формируя необходимые организационные ресурсы для достижения стратегического успеха.

(3) Трансформация IPD

С 1994 по 1999 год в Huawei происходил беспрерывный и стремительный рост: объем продаж увеличился с 800 млн до 12 млрд юаней. Однако на фоне этого бурного расширения хаотичное управление в области исследований и разработок привело к тому, что общая эффективность компании значительно уступала уровню ведущих мировых конкурентов.

Первый продукт, разработанный Huawei самостоятельно – коммутатор HJD48, – оказался успешным, но следующий, JK1000, не оправдал ожиданий. Позже коммутатор C&C08 стал настоящим прорывом и ключевым продуктом компании. Однако выпущенная в то же время цифровая абонентская станция EAST 8000 полностью провалилась. В шутку говорили, что причина фиаско – в неудачном названии. Так выглядела реальная картина R&D в Huawei до 1999 года: успехи были эпизодическими и во многом случайными. По сути, в тот период эффективность разработок зависела от усилий отдельных энтузиастов. Подобная нестабильность в области исследований и разработок вносила серьезную неопределенность в будущее развитие компании.

По эффективности и качеству разработки продукция Huawei в то время значительно уступала лидерам отрасли. Исследовательский отдел регулярно запрашивал ресурсы – людей и финансирование, – но не мог точно спрогнозировать сроки вывода продукта на рынок. В 1998 году средний цикл разработки в Huawei составлял 22 месяца, из которых около семи уходили на устранение проблем с качеством. Для сравнения: у ведущих мировых компаний разработка занимала от 6 до 12 месяцев, а в IBM этот процесс измерялся неделями и включал даже подготовку к серийному производству после тестирования. Выбор продуктов для разработки в Huawei часто определялся технологическими соображениями: все стремились использовать самые передовые технологии для создания высокотехнологичных решений. Проекты почти никогда не прекращались заранее по инициативе компании – их закрывали только после явного провала на рынке.

Среди восьми бизнес-трансформационных проектов, запланированных в рамках I/TS&P, первым по значимости стал проект IPD. Если Huawei хотела сохранить контроль над собственными исследованиями и разработками, трансформация в этой области была необходима. С одной стороны, рынок активно расширялся, а потребности клиентов стремительно росли; с другой – процесс разработки в Huawei по-прежнему в значительной степени опирался на индивидуальные усилия отдельных специалистов. При этом по эффективности и качеству компания значительно уступала ведущим игрокам отрасли. Более того, реализация трансформации, основанной на методологии PACE, оказалась незавершенной. С точки зрения методов преобразования, реформа исследований и разработок, проведенная в компании Huawei в то время, не только охватывала ключевые проблемные зоны, но и имела хорошую степень подготовки к самой реформе.

В марте 1999 года Huawei запустила трансформационный проект IPD – первую в истории своего бизнеса по-настоящему масштабную реформу. На начальном этапе консультанты из IBM провели глубокий анализ компании и разработали детальный проект изменений. 17 мая 2000 года, в Международный день телекоммуникаций, был официально запущен ппилотный проект PDT под руководством Хоу Цзиньлуна. Спустя почти год, 28 апреля 2001 года, этот проект вывел продукт на рынок с отклонением от плана менее чем на 5 %, что стало серьезным достижением. Пилот стал первым успешным практическим применением процессов и методик IPD в Huawei. В ходе его реализации стало ясно, какие аспекты системы можно еще улучшить, и это открыло возможности для оптимизации в других подразделениях. Вскоре IPD был внедрен в 30 % проектов R&D, а затем охватил их полностью. Спустя четыре года, в 2003 году, Huawei полностью перешла на модель продуктовой разработки, основанную на IPD, и все команды начали работать в рамках этой новой системы управления.

Ключевая идея трансформации IPD заключается в смене фокуса – от технологической ориентации к рыночной, а также в управлении разработкой продуктов как инвестиционной деятельностью. Во время визита топ-менеджеров Huawei в IBM специалисты компании особо отметили: IPD – это не просто внутренняя инициатива отдела R&D, а подход, при котором разработка продукта должна рассматриваться через призму бизнес-результатов. Жэнь Чжэнфэй также неоднократно подчеркивал, что инженеры Huawei должны мыслить как предприниматели: их разработки должны быть востребованы рынком и приносить прибыль. Вся деятельность компании должна строиться вокруг достижения бизнес-целей, а инвестиции в продукты – основываться не на технологическом энтузиазме, а на реальных потребностях клиентов. Только так можно обеспечить устойчивый коммерческий успех.

Несмотря на свою технологическую ориентированность, Huawei в определенный момент пошла на стратегические уступки в области развития сетей следующего поколения. Успех в области программно-управляемых коммутаторов и привычное мышление укрепили нашу уверенность в том, что интегрированные решения на базе технологии АТМ[12] – будущее отрасли, в то время как программные коммутаторы на базе IP казались нам лишь «игрушками» производителей ИТ-оборудования. Мы не только проигнорировали реальные запросы клиента, но и открыто выступили против его решения перейти на IP-решения, что в итоге полностью подорвало его доверие к Huawei. В конце 2001 года, когда China Telecom организовала конкурс между пятью поставщиками, Huawei даже не была включена в список участников – это стало для нас серьезным ударом. Осознав свою ошибку, мы попытались наверстать упущенное, но заказчик отказался предоставить возможность провести тестовую установку. Даже когда мы предложили ограничиться демонстрацией нашей собственной штаб-квартиры в Бантхене (Шэньчжэнь), заказчик ответил отказом. Это была высокая цена, которую мы заплатили за игнорирование потребностей клиента, излишнюю уверенность в своих подходах и чрезмерную привязанность к собственным технологическим представлениям.

С внедрением IPD мы выстроили процесс разработки и сформировали кросс-функциональные команды, реорганизовав внутренние процессы и создав сквозную систему управления продуктом. IPD обеспечивает четкую структуру, где на каждом этапе заданы конкретные цели, требования и стандартизированные процедуры. Это делает процесс разработки прозрачным, измеримым и управляемым, значительно снижая вероятность провала. Подход IPD объединяет в единую систему такие критерии, как удобство для клиента, технологичность, ценовую конкурентоспособность и скорость вывода продукта на рынок.

Основой трансформации по модели IPD является достижение полной сквозной интеграции всех процессов. В IBM, обладающей многолетним опытом, функциональные подразделения работают на высоком уровне – их потенциал можно оценить более чем на 90 баллов. Когда процессы выстроены, а зоны ответственности определены, это значительно повышает управленческую эффективность. В то время у Huawei подобных возможностей еще не было. Эффективность различных отделов, участвующих в IPD, зачастую не превышала 50 баллов, а в отдельных случаях – даже 10. Такой разброс в уровне подготовки подразделений делал запуск IPD нестабильным и затруднял его реализацию, что в итоге сильно снижало общую результативность трансформации.

Консультант IBM Лю Кеммел предложил Huawei инициировать проект FE[13], направленный на усиление ключевых функциональных направлений – таких как исследования и разработка, продажи, техническая поддержка, закупки, производство и логистика. В рамках каждой области планировалось реализовать от 8 до 10 подпроектов, каждый из которых был конкретным, узко сфокусированным и рассчитан на достижение результатов в течение 2–3 месяцев. Например, в технической службе улучшения касались ремонтопригодности, сбора технической информации, создания тестовых бюро и управления проектами. Этот этап работы продолжался почти два года. Параллельно с реализацией проекта IPD мы шаг за шагом наращивали организационные способности, необходимые для полноценного внедрения новой системы.

Трансформация IPD также охватывает реструктуризацию продуктовой архитектуры, направленную на создание стандартизированных и многократно используемых платформ и компонентов. Это достигается за счет бизнес-стратификации и внедрения модели асинхронной разработки. Huawei уже создала множество базовых технологий, платформ и компонентов, которые можно применять повторно. Когда возникает потребность в новом продукте, мы используем модульный подход: около 60–70 % решения строится на уже готовых элементах, а оставшуюся часть дорабатываем индивидуально. Это значительно сокращает объем работ. Такой подход снижает сложность разработки, минимизирует дублирование усилий, укорачивает сроки вывода продукта на рынок и улучшает его качество. В результате Huawei с самого начала выстроила систему технологического обмена на всех уровнях – от системных решений и платформ до модулей и устройств. Это дало толчок развитию ключевых направлений R&D, включая аппаратное обеспечение, программное обеспечение и микросхемы, и позволило сформировать прочную исследовательскую платформу.

Сотрудники Huawei – молодые, энергичные и способные быстро достигать поставленных целей. Однако в компании наблюдалась типичная проблема: каждый новый руководитель стремился отвергнуть наработки предшественника и внедрить собственные идеи. Это приводило к постоянному появлению новых процессов и методов, но из-за отсутствия системности ошибки повторялись и ни одна инициатива не реализовывалась глубоко и устойчиво. Жэнь Чжэнфэй твердо решил, что Huawei должна учиться у IBM целенаправленно и прагматично. Он выдвинул принцип: «сначала жесткое внедрение, затем оптимизация, потом закрепление» – и последовательно применил его в трансформации IPD. Он сравнивал систему управления IBM с «американской обувью», которую Huawei необходимо было «обуть» безоговорочно, даже если она не совсем подходила. Если обувь жмет – «обрежь ногу». Такой подход был выбран потому, что в то время Huawei серьезно отставала по базовым управленческим навыкам: проектному управлению, планированию продуктов, тестированию, стандартам кода. Попытки изменить практики IBM, не понимая их сути, были бы просто наивными. Жэнь Чжэнфэй требовал, чтобы сотрудники Huawei учились у консультантов IBM, наблюдая в деталях, как они работают и как «носят свою обувь». Только так можно было действительно понять их методы. Спустя 3–5 лет дисциплинированного внедрения Huawei смогла сформировать фундаментальные управленческие компетенции и начать использовать этот подход осознанно. После этого был запущен этап оптимизации – улучшения процессов для повышения их эффективности и адаптации к реальным нуждам компании. Далее следовал этап закрепления: новые практики превращались в повседневные стандарты и шаблоны, которые строго применялись, обеспечивая стабильность – словно слаженный часовой механизм. Этап закрепления оказался ключевым в преобразовании управления – он уплотнял «почву» под системой, слой за слоем фиксируя результаты трансформации. Такой подход был успешно реализован и стал частью управленческой модели Huawei.

В 2003 году, после полного внедрения системы IPD, Huawei добилась серьезного прогресса в ключевых аспектах своей деятельности – от сокращения сроков разработки и повышения качества продукции до снижения затрат, лучшего реагирования на запросы клиентов и усиления общей конкурентоспособности. За пять лет использования IPD средняя продолжительность проектов в сфере R&D сократилась на 36 %, а уровень отказов продукции снизился с 10,4 % до всего 0,3 %, как показано на рисунке 1.2. Благодаря IPD процесс разработки стал независим от конкретных людей и обрел устойчивую, повторяемую структуру. Команда разработчиков Huawei, насчитывающая десятки тысяч специалистов, смогла выстроить слаженную работу по единому процессу – независимо от сложности проектов или объемов кода, выпуская при этом качественные и конкурентоспособные продукты. Более того, с выходом Huawei на международные рынки IPD стал для компании универсальным «языком» взаимодействия с ведущими мировыми телеком-операторами. Без этой системы мы не смогли бы пройти сертификацию таких гигантов, как British Telecom (BT)[14], Vodafone и других. А без возможности выстраивать эффективную коммуникацию с ключевыми игроками отрасли путь Huawei на мировой рынок был бы невозможен.

Рис. 1.2. Результаты пятилетней практики трансформации IPD

Внедрение системы IPD позволило Huawei полностью перестроить процесс разработки продукции, избавив его от зависимости от индивидуальных «звезд» внутри компании. Продуктовая стратегия перестала опираться на случайные успехи и перешла к системному выпуску конкурентоспособных решений. Сегодня Huawei занимает лидирующие позиции в телекоммуникационной отрасли, а такие направления, как беспроводная связь, оптические и базовые сети, стабильно удерживают мировое лидерство. Но этот успех стал возможен не благодаря одному выдающемуся человеку, а благодаря слаженной работе целой команды управленцев и специалистов. Как гласит старая поговорка: «О величайших воинах не слагают легенд», – и в этом суть: настоящая ценность внедрения IPD заключается в построении устойчивой, работающей системы, где победа – результат коллективных усилий, а не индивидуального подвига.

Запущенный в 1999 году проект трансформации IPD стал для Huawei первым шагом к системному укреплению своих R&D-возможностей. Однако завершение самого проекта не означало окончания работы над развитием организационного потенциала в области исследований и разработок. После внедрения IPD компания на протяжении многих лет последовательно закрепляла достигнутые результаты и продолжала совершенствоваться. С распространением Интернета и ростом облачных технологий Huawei внедрила более гибкие подходы к разработке и постоянно адаптировала свои процессы под разные типы продуктов – от решений и сервисов до потребительских устройств и микросхем. Сегодня компания уже перешла к использованию IPD версии 13.0, продолжая развивать систему в соответствии с новыми задачами и технологическими вызовами.

(4) Внедрение ISC

Быстрый рост рынка обеспечил Huawei коммерческий успех, за которым последовал резкий всплеск объемов поставок. Хотя еще в 1996 году компания внедрила систему MRP II, на тот момент у нее не было ни четко выстроенной системы кодификации материалов, ни стабильно применяемой спецификации компонентов (BOM[15]). В результате система работала медленно и не всегда соответствовала требованиям бизнеса. Отделы были вынуждены разрабатывать собственные обходные решения или выполнять задачи вручную, что часто приводило к несогласованности в документации. Поставочный процесс включал множество этапов – от предварительного обследования объекта и составления сметы до комплектации, обработки контрактов, производства, сортировки и упаковки. Малейшая ошибка на любом из этих этапов вела к сбоям в поставках. Дополнительную сложность создавали низкая точность прогнозирования спроса (всего около 50 %) и большое количество срочных заказов, из-за чего внутренние отделы закупок, производства и логистики работали с перегрузкой. В 1997 году доля своевременных и полных поставок по контрактам составляла всего 20 %. Каждый день компания получала десятки жалоб на задержки, ошибки в поставках или несоответствие товаров – ситуация становилась хронической. Эти проблемы вызывали простои на объектах из-за нехватки материалов, нарушали производственные и операционные циклы и негативно сказывались на репутации бренда. Чтобы исправить положение, в 1998 году Huawei создала специальную «Рабочую группу по нормализации поставок», задачей которой было системное устранение этих проблем.

В то время внутри Huawei часто звучало мнение: «Коммуникационная отрасль стремительно развивается, спрос на рынке нестабилен, а сроки поставок слишком жесткие – из-за этого нарушается планирование и в работе неизбежен хаос». Однако в октябре 1999 года мы отправились в Европу с визитами в такие компании, как Nokia, АВВ[16] и другие. То, что мы там увидели и услышали, ясно показало: подобные объяснения – не более чем удобные оправдания. Мы впервые в полной мере осознали, насколько велико отставание Huawei от мировых лидеров.

В отчете I/TS&P консультанты IBM предложили два направления для улучшения: модернизацию системы MRP II и выстраивание управления цепочкой поставок. Huawei объединила эти инициативы в единый проект трансформации ISC, запущенный в ноябре 1999 года. С внедрением ISC в компании появилась концепция сквозной и интегрированной цепочки поставок, охватывающей весь процесс – от поставщиков до конечных клиентов – с целью создания целостной системы управления всеми бизнес-потоками. Основой для трансформации стала модель SCOR[17], благодаря которой Huawei впервые построила комплексную систему управления цепочкой поставок, включающую пять ключевых процессов: планирование, закупки, производство, поставки и возвраты (см. Рисунок 1.3). Ранее эти этапы существовали обособленно: каждый отдел работал изолированно, что мешало эффективному взаимодействию и снижало общую производительность. После интеграции процессов стало возможно точно согласовывать спрос и предложение, добиваясь их баланса. Именно тогда Huawei начала формировать устойчивые базовые компетенции в управлении цепочкой поставок.

Рис. 1.3. Модель SCOR

В ходе трансформации ISC мы следовали стратегии PEBT, объединив несколько разрозненных и локальных систем в единую, сквозную платформу. В ее центре были ERP[18] -система и APS[19] -система, к которым подключались ключевые вспомогательные модули. Это позволило выстроить интегрированную ИТ-структуру и добиться объединения процессов закупок, производства, планирования и исполнения заказов в единую, согласованную систему.

Когда я курировал производственные процессы, все ИТ-решения разрабатывались внутри Huawei собственными силами, с использованием базы данных FoxPro. Система была довольно гибкой, а ее функциональность постоянно расширялась по индивидуальным запросам сотрудников. Однако на том уровне понимания бизнес-логики, который у нас тогда был, мы не могли выстроить по-настоящему комплексную систему. Процессы планирования, складского учета и другие функции существовали изолированно. Позже мы внедрили более зрелые программные решения и обязали всех сотрудников работать по единой логике – это позволило стандартизировать процессы, распределить зоны ответственности и изменить устоявшиеся рабочие привычки. Принцип «обрезать ноги, чтобы влезть в обувь» стал не просто метафорой, а рабочим подходом. В рамках трансформации ISC мы применили стратегию PEBT, которая позволила создать более зрелую и эффективную систему управления цепочкой поставок.

В результате трансформации ISC нам удалось с нуля выстроить клиентоориентированную, экономически эффективную и интегрированную цепочку поставок, которая обеспечила Huawei конкурентное преимущество за счет гибкости и высокой скорости реагирования. Благодаря нескольким годам последовательного внедрения новшеств и постоянного улучшения, уровень своевременного и полного исполнения контрактных поставок вырос с 20 % в 1997 году до 85 % к 2004 году. Одновременно с этим оборот товарных запасов увеличился с 2,8 до 3,9 оборотов в год.

При запуске проекта трансформации ISC изначально планировалось реализовать его в три этапа: на первом (ISC 1.0) – объединить все внутренние звенья цепочки поставок; на втором (ISC 2.0) – интегрировать цепочку поставок с R&D и продажами; и на третьем этапе (ISC 3.0) – выстроить сквозную связь Huawei с клиентами и поставщиками. По правде говоря, на тот момент нам удалось реализовать лишь первый этап: внутренние процессы цепочки поставок были оптимизированы, но полноценной интеграции с разработкой, сбытом, клиентским обслуживанием и внешними партнерами достигнуто не было. Именно это ограничение и стало главной причиной, по которой в 2015 году была инициирована новая волна преобразований – проект ISC+[20].

В отличие от проекта IPD, консультантам IBM не хватало глубокой экспертизы в области управления цепочкой поставок (ISC). Когда дело доходило до сложных бизнес-сценариев Huawei, предлагаемые ими решения часто были слишком идеализированными и слабо отражали реальные условия, в которых работала компания. Это стало одним из ключевых факторов, ограничивших глубину трансформации. Вместе с тем мы извлекли из этого важный урок: успех преобразований во многом зависит от зрелости и практического опыта консалтингового партнера. Только выбрав команду с реальной компетенцией в конкретной области, можно обеспечить высокую эффективность изменений – добившись «двойного результата при вдвое меньших усилиях».

(5) Четыре универсальных финансовых принципа

Huawei стремительно развивала бизнес, сосредотачиваясь на двух ключевых направлениях – маркетинге и исследованиях и разработках, однако ей не хватало прозрачного контроля за операционной деятельностью и полноценного финансового управления на региональном уровне. В 1990-х годах подбор финансовых сотрудников в региональных офисах осуществлялся местными директорами, которым они же и подчинялись, что нарушало принцип независимости финансового контроля. Все платежи требовали одобрения регионального управляющего, а это означало фактическое отсутствие фискального надзора. Бывали случаи, когда сотрудники местных офисов исчезали с деньгами, регулярно возникали риски, связанные с сохранностью средств. Из-за отсутствия единых финансовых стандартов и процессов отчетность часто велась вручную, что приводило к неточностям и задержкам в подаче данных. Чтобы улучшить качество финансовой информации, в финансовом отделе было создано внутреннее подразделение аудита, задачей которого стало обеспечение достоверности данных и проверка документации. Также велась целенаправленная работа по поиску и устранению ошибок, основанная на принципе «нулевой терпимости к ошибкам и недопущению их повторения». Тем не менее одной лишь ответственности и усердия сотрудников было недостаточно для обеспечения финансовой безопасности и полноценного контроля – требовалась выстроенная система.

В процессе развития системы корпоративного управления именно улучшение финансов становится фундаментом для дальнейшего прогресса. Финансовое управление должно охватывать все сферы деятельности компании. Без единых стандартов и четких принципов нельзя использовать финансовые данные как основу для принятия обоснованных управленческих решений и оценки различных стратегий. Без эффективного финансового контроля компания не сможет уверенно делегировать полномочия другим подразделениям, а те, в свою очередь, не смогут принимать правильные решения на местах. Финансовое управление – это не просто своевременная сдача отчетности; его главная задача – обеспечивать бизнес быстрыми, точными и безопасными данными в едином стандартизированном формате. Только тогда можно создать надежную опору для устойчивого и ускоренного роста компании.

В марте 1999 года, чтобы стандартизировать финансовое управление и повысить общий уровень управляемости, Huawei совместно с консалтинговой компанией KPMG[21] (KPMG International Limited) запустила проект под названием «Четыре универсальных финансовых принципа». Целью было создание единой системы управления финансами в 33 подразделениях по всему миру, основанной на унифицированных процессах, общей ИТ-системе, централизованном контроле и стандартизированных подходах. Этот проект позволил Huawei наладить эффективный контроль над каждым бизнес-подразделением и значительно повысить прозрачность операций. В результате финансовая модель компании изменилась: вместо прежнего «бухгалтерского учета» Huawei перешла к управленческому подходу, где бизнес-единицы отвечают за результаты, а финансы играют роль инструмента контроля и поддержки.

Принцип «бизнес – руководит, бухгалтерия – контролирует» стал одной из ключевых концепций корпоративного управления Huawei. Что означает «бизнес – руководит»? Это значит, что именно бизнес-подразделения определяют направление, формируют спрос и стремятся извлекать прибыль, эффективно используя рыночные возможности и опережая конкурентов. А что подразумевается под «бухгалтерия – контролирует»? Это означает, что финансовая функция предоставляет бизнесу стандартизированные сервисы, где встроенные регламенты работают как фильтр. Финансовые процессы действуют по принципу сита: все, что не соответствует установленным нормам, автоматически отсеивается, обеспечивая всесторонний контроль. Такой подход предполагает, что финансовое сопровождение и контроль встроены во все бизнес-процессы. При этом финансовый надзор не должен мешать работе, а наоборот – помогает структурировать и оформлять ее в соответствии с едиными стандартами. Именно в этом заключается суть баланса между управлением бизнесом и финансовым контролем.