Перемены как стратегия. Путь Huawei

3. От индивидуальной мудрости к коллективному принятию решений

Хотя реформы IPD, ISC и проекта «Четыре универсальных финансовых принципа» уже начали приносить ощутимые результаты, сама организационная структура Huawei оставалась практически неизменной. Чтобы закрепить достижения трансформации и еще больше повысить общую эффективность управления, в 2004 году мы обратились за поддержкой к консалтинговой компании Mercer. Проведя предварительный анализ, консультанты пришли к выводу, что в такой крупной компании, как Huawei, отсутствует централизованный подход к организационному устройству, что для предприятия такого масштаба выглядело совершенно недопустимо.

По рекомендации консультантов Huawei учредила ЕМТ[22] – исполнительную управленческую команду, ставшую высшим органом, отвечающим за общее руководство компанией. В ее компетенцию вошли вопросы стратегического развития, удовлетворенности клиентов, организационных изменений и текущих операций, а также принятие ключевых решений в таких сферах, как кадровая политика и финансы. Создание EMT было направлено на формирование единой и замкнутой системы управления – от выработки стратегии до ее практической реализации.

При формировании управленческой команды господин Жэнь Чжэнфэй отказался от роли председателя EMT, поэтому восемь человек из нашей команды вошли в первый состав этой группы, поочередно исполняя обязанности ее руководителя. Каждый председатель EMT отвечал не только за повседневное управление, но и за разъяснение ключевых управленческих тем, а также за вклад в развитие системы корпоративного управления. Для этого нужно было выйти за рамки узкого мышления – вроде «кто у руля, тот и прав» – и суметь заручиться поддержкой коллег для реализации принятых решений. В процессе работы EMT была внедрена система ротации, которая впоследствии легла в основу практики сменяемости на позициях генерального директора и председателя. Этот механизм ротации, в сочетании с поступательным ростом управленцев, стал важным фактором в непрерывном развитии системы управления Huawei.

В целях эффективного внедрения IPD и ISC консультанты помогли Huawei выстроить целостную организационную архитектуру. В рамках этой работы были созданы четыре ключевые бизнес-системы: система стратегического маркетинга, система управления продуктами и решениями, система продаж и клиентского обслуживания, а также система операционного обеспечения и поставки[23]. В то же время они оптимизировали дизайн соответствующих функциональных отделов, таких как финансы, кадры, IT-процессы и корпоративное развитие.

«У каждого свое мнение, а из сотни взглядов рождаются важные решения». После перестройки организационной структуры Huawei продолжила развивать систему управления и внедрила два ключевых механизма – ST[24] и АТ[25]. Команды ST отвечают за принятие решений по конкретным бизнес-вопросам и обеспечивают платформу для ежедневной координации. В их работе участвуют как топ-менеджеры, так и управленцы разных уровней из других подразделений, что усиливает межфункциональное взаимодействие. Ответственность за окончательное решение несет руководитель ST: выслушав мнения всех сторон, он принимает финальное решение. В свою очередь, AT занимается кадровыми вопросами – это центральный орган по управлению персоналом. AT принимает коллективные решения по подбору, продвижению, оценке и мотивации сотрудников. Все участники AT, включая ее руководителя, имеют равный голос, и решение считается принятым, если за него проголосовало большинство. Такая система голосования обеспечивает максимальную объективность и справедливость в управлении человеческими ресурсами.

В 2021 году Huawei продолжила совершенствовать механизмы формирования и работы команды AT, проведя ее реорганизацию. Обычно руководителем AT становится глава соответствующего подразделения, а кандидаты в состав команды выдвигаются вышестоящими структурами. Прежде чем получить назначение, каждый кандидат должен публично выступить перед сотрудниками и пройти процедуру голосования, заручившись их поддержкой. Такая система, объединяющая административное выдвижение и признание со стороны коллектива, помогает избежать чрезмерной концентрации власти на верхних уровнях управления. Это также способствует снижению «организационной инертности» и создает условия для появления новых ярких лидеров. Механизм общественного одобрения выполняет скорее сдерживающую, чем стимулирующую функцию: его цель – не просто выбрать лучших, а добиться того, чтобы руководители учитывали мнение коллектива при принятии решений.

В дополнение к созданию условий для эффективного принятия организационных решений, Huawei учредила ряд специализированных комитетов, отвечающих за ключевые направления. Например, за инвестиции в продукты отвечает IRB[26]/IPMT[27], за технические решения – ITMT[28], за управление продажами – SDT[29], а за интегрированное планирование – специальная комиссия по планированию. Эти структуры работают на базе кросс-функциональных команд и принимают решения, исходя из бизнес-процессов, что позволяет достигать согласованности между подразделениями и обеспечивает максимальную эффективность. В IRB/IPMT решения принимаются большинством голосов – резолюция считается утвержденной, если «за» проголосовало более половины членов. При этом директор комитета обладает правом вето, но не голосует. Такая система помогает одновременно поддерживать эффективность инвестиционных решений в области R&D и достигать коммерческого успеха продуктов.

При разработке продукта, выборе его направления и выведении на рынок ключевую роль играют профильные специалисты. В рамках процесса IPD предусмотрены этапы TR[30] и DCP[31], где техническую экспертизу проводит группа специалистов, а за принятие бизнес-решений отвечает команда IPT. Такой подход обеспечивает разделение обязанностей: эксперты фокусируются на профессиональной оценке, а управленцы – на бизнес-решениях. Это стало важным этапом в эволюции системы управления разработками в Huawei и позволило разграничить технические и деловые функции в процессе принятия решений. На уровне всей компании ответственность за финальные бизнес-решения несет EMT, но прежде чем они будут приняты, необходимо получить квалифицированные экспертные заключения. Каждый участник EMT обладает профессиональной экспертизой в своей сфере, поэтому все решения обоснованны.

Благодаря работе указанной управленческой команды в Huawei был внедрен принцип демократического централизма, который позволил создать систему коллективной ответственности и перейти от принятия решений одним человеком к принятию решений командой. Такой подход сочетает демократию с централизованным управлением, используя коллективный интеллект для решения ключевых вопросов и предотвращения рисков, связанных с единоличным руководством. Это улучшение системы управления стало одним из ключевых факторов, позволивших компании избежать серьезных неудач на протяжении многих лет.

В период с 1998 по 2004 годы Huawei ежегодно выпускала «Десять принципов управления», цель которых – в улучшении управленческих навыков. Все подразделения внимательно изучали и обсуждали каждый принцип, а затем адаптировали их к реальным бизнес-условиям и внедряли на практике. Эти выпуски отражали предпринимательский дух компании и содержали личные взгляды ее основателя на эффективное корпоративное управление. После 2005 года, с внедрением реформ IPD, ISC и «Четырех универсальных финансовых принципов», организационная структура Huawei стала более стандартизированной, с четким распределением ролей и регламентированными процессами. Были сформированы ключевые бизнес-правила и системы управления, и с тех пор ежегодные отчеты по управлению больше не публикуются.

III. На пути к предприятию мирового класса – создание глобальных возможностей управления

1. От внутреннего рынка к глобальному

В отличие от зарубежных компаний, ориентированных на глобальный рынок, китайские предприятия традиционно сосредотачиваются на внутреннем рынке, учитывая его огромный размер и влияние местной культуры. Как говорят в Китае: «Зачем идти далеко, если нужное – рядом?» Многие китайцы мигрировали в Юго-Восточную Азию в поисках «золотой горы» из-за жизненных обстоятельств. Аналогично, выход Huawei на мировой рынок был обусловлен текущими экономическими и политическими условиями. В 1990-х годах Китай начал переговоры о вступлении в ВТО, одновременно проводя реформу телекоммуникационной отрасли и реструктуризацию компаний. К 2001 году в стране сформировался рынок операторов связи, включая China Telecom, China Mobile, China Unicom и China Netcom. В период трансформации отрасли внутренние инвестиции в телекоммуникации замедлились, что побудило Huawei в 1997 году искать новые возможности за пределами страны. В 2000 году компания вышла на международный рынок, начав свое глобальное развитие.

Благодаря напряженной работе нам удалось утвердиться на мировом рынке и продажи начали стремительно расти. После кризиса IT-пузыря глобальная телекоммуникационная отрасль постепенно восстанавливалась, что сопровождалось новым витком инвестиций в развитие сетей операторов по всему миру. За рубежом активно развивался стандарт 3G[32], а новые сетевые и брендовые операторы[33] отмечали рост спроса на проекты Huawei, которые делались «под ключ»[34]. К 2005 году зарубежный бизнес компании охватывал 77 стран и регионов, а доходы от международных продаж впервые превысили внутренние, составив 58 % от общей выручки компании. На рисунке 1.4 представлена история глобального развития Huawei, а также динамика выручки от зарубежных продаж и их доля в общемировой выручке за период с 2000 по 2014 год.

Рис. 1.4. Глобальный процесс развития компании Huawei

Выяснилось, что руководство не справляется с возложенными на него задачами из-за быстрого роста компании на зарубежных рынках. В международной бизнес-среде есть сложности: в каждой стране – свои налоговые, правовые и регуляторные требования, что создает значительные операционные риски. Особенно тревожным было то, что торговые представители переносили привычки, сформированные на внутренних рынках, на зарубежные проекты. В случае проектов «под ключ», требующими сложной координации с крупными клиентами, сотрудники отдела продаж часто недооценивали масштаб и сложность поставок и реализации. Чтобы выиграть контракты и увеличить продажи, они часто поспешно соглашались на требования клиентов и указывали в контрактах нереальные сроки исполнения. В итоге компания сталкивалась с ситуацией, когда контракты подписывались, но не выполнялись. В то время мы каждый день засиживались в «ночных клубах»[35] или «тушили пожары». Однажды кто-то пошутил: «Даже если мы найдем руководителя на Луне, он не справится с такими сложными проектами, на которые подписалась Huawei». Задержки в поставках грозили крупными штрафами по контрактам, а масштабные проекты в таких странах, как Египет, Пакистан и Бразилия, могли в любой момент превратиться в серьезные риски для компании.

2. От ориентации на возможности к балансу между расширением и контролем

В начале пути чистая прибыль Huawei составляла примерно в 20 %. Подписание нового контракта означало новую прибыль, из-за чего формировалась культура, ориентированная на продажи. Однако со временем компания осознала, что принцип «масштаб – это прибыль» не работает на зарубежных рынках. Фокус только на масштабировании мог привести к серьезному кризису. Руководители тогда часто мечтали о попадании в список Fortune Global 500, но господин Жэнь Чжэнфэй настоятельно призывал отказаться от этой цели, подчеркивая: «Рост до определенной суммы или место в Fortune никогда не были целью Huawei. Нам нужно искоренить эту идею на всех уровнях». Он поставил четкие задачи – обеспечить положительный денежный поток, прибыль и эффективное развитие человеческих ресурсов. В дальнейшем Huawei должна была перейти от масштабного, экстенсивного роста к устойчивому и эффективному развитию, чтобы сохранить долгосрочную конкурентоспособность и укрепить доверие клиентов.

Что подразумевается под «долгосрочным эффективным ростом»? В краткосрочной перспективе фокус направлен на улучшение финансовых и операционных показателей – таких как выручка, прибыль, денежный поток и операционная эффективность, то есть стремление к прибыльности и избегание убыточных активов. В среднесрочной перспективе расширяются базовые возможности, связанные с этими показателями, при этом продолжается развитие ключевых направлений: исследований и разработок, продаж, поставок и управления. В долгосрочной перспективе для успешной адаптации к изменениям внешней среды необходимо постоянно корректировать структуру компании, систему корпоративного управления, бизнес-модель, бизнес-среду и глобальное позиционирование. Huawei ярко иллюстрирует эту идею с помощью метафоры «рис в миске, рис в амбаре и рис на поле», которая символизирует суть долгосрочного и устойчивого роста.

Компания Huawei не ставит во главу угла краткосрочное обогащение. Вместо этого управление строится на долгосрочном стратегическом видении, с акцентом на максимальный рост при поддержании разумного уровня прибыльности. Рост необходим, но неконтролируемые риски, связанные с расширением, могут привести к серьезным проблемам. Расширение бизнеса должно иметь четкие границы, а возникающие риски – оставаться под контролем. Как найти баланс между ростом и контролем? Суть этого баланса заключается в одновременном достижении эффективности и результативности, что показано на рисунке 1.5. Поддержание этого баланса является ключевым принципом управления. На данном этапе трансформации Huawei основное внимание уделяется развитию глобального бизнеса и нахождению равновесия между расширением и контролем в корпоративном развитии. Решение этой задачи, а также обеспечение эффективности и результативности стали моими главными приоритетами в роли директора комитета по финансам и экономике компании Huawei.

Рис. 1.5. Внутренняя логика расширения и контроля, эффективности и результативности

Эффект от инвестиций в производство часто проявляется с задержкой, поэтому компаниям необходимо продолжать стратегически вкладываться – для создания долгосрочных конкурентных преимуществ. При обнаружении стратегической возможности комитет по финансам должен проявлять смелость, используя все доступные ресурсы – человеческие и прочие, – чтобы сосредоточить усилия на достижении цели, преодолеть преграды, углубить развитие и вырасти. Мы поддерживаем долгосрочные инвестиции в ключевые направления, такие как мобильная связь и передача данных, при этом готовы отказаться от побочных направлений, чтобы сконцентрироваться на основной стратегии. В мобильной сфере мы нацелены на максимальное использование всех возможностей, чтобы стать лидерами в области связи, интерфейсов и обзавестись критическими преимуществами. В корпоративном сегменте мы продолжаем интенсивно инвестировать в перспективные области, такие как передача и хранение данных. Для более неопределенных направлений инвестируем поэтапно и многоуровнево, сохраняя гибкость. Для Huawei получение стратегического преимущества оправдывает любые затраты, поскольку упущенная возможность может оказаться фатальной. Комитет по финансам принимает решения в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов, обеспечивая тем самым долгосрочную конкурентоспособность компании.

Бизнес-модель Huawei ориентирована на долгосрочный устойчивый рост, а не на быстрое обогащение. Это означает отказ от неоправданного сокращения затрат или зависимости от отдельных активов. Комитет по финансам рассматривает структуру затрат и активов с организационной точки зрения, определяет направление развития, устанавливает границы и правила, а также вносит необходимые коррективы в среднесрочной перспективе. С одной стороны, мы увеличиваем инвестиции в будущее и укрепляем ключевые конкурентные преимущества. С другой – максимально эффективно используем внутренние ресурсы и снижаем операционные расходы. Huawei поддерживает ежегодный уровень инвестиций в R&D выше 12 %, при этом не допускает произвольного сокращения затрат на взаимодействие с клиентами и не рассматривает сокращение расходов как самоцель. Компания избегает инвестиций, ориентированных лишь на прибыль в производстве, вместо этого все вложения направлены не на диверсификацию, а на укрепление конкурентоспособности в основном бизнесе.

Что касается краткосрочных операций, финансовый комитет регулярно анализирует потенциальные операционные риски с позиции всей компании, выявляет общие проблемы и инициирует улучшение системы управления. В процессе выхода на международные рынки комитет обнаружил значительные объемы безнадежной дебиторской задолженности, что потребовало усиления контроля за сбором платежей, управлением денежными потоками, четкого распределения обязанностей, а также улучшения бюджетирования, оценки и мотивации. Несмотря на быстрый рост зарубежных представительств в Индии, Мексике, Бразилии и других странах, они приносили серьезные убытки. Было ясно, что проблема не только в работе и управлении этими офисами, но и в том, что изначально компания ставила приоритет на расширение, а не на эффективность. Для решения этой ситуации мы ограничили ресурсы убыточных представительств и одновременно настояли на усилении управления, повышении операционной эффективности и максимизации отдачи при фиксированных затратах. В ответ на убытки от крупных проектов финансовый комитет потребовал сделать проекты минимальными операционными единицами и создать систему управления проектами, обеспечивающую переход от функционального к проектно-ориентированному управлению.

(1) Преобразования в сфере продаж и услуг

В начале выхода на зарубежные рынки объем продаж и услуг Huawei значительно уступал показателям в Китае. Из-за ограниченных ресурсов компания пыталась использовать каждую возможность – подать любую заявку. Такой подход с широким охватом и пассивным участием в тендерах приводил к низкому уровню успешных сделок. Во многих случаях операторы требовали от Huawei снижать цены, чтобы оказывать давление на конкурентов. Отдел продаж был сосредоточен на заключении контрактов, но управление рисками по ним оставалось нерегулярным и неупорядоченным: доля изменений в контрактах достигала 56 %, в то время как на внутреннем рынке этот показатель был всего 9,5 %. Координация послепродажного обслуживания была слабой, что часто приводило к проблемам из-за завышенных обязательств по поставкам. Проблемы с качеством зарубежных контрактов создавали серьезные риски для всей деятельности компании.

К 2006 году Huawei сотрудничала с большинством крупнейших мировых операторов связи, глубоко разобравшись в их потребностях и рыночной ситуации. Компания осознала, что для эффективного управления рисками, возникающими при международной экспансии, необходимо как можно быстрее внедрить глобальную систему управления продажами, выявить источники контрактных рисков и обеспечить своевременную поставку продукции.

Отдел продаж и обслуживания нуждался в глубокой системной перестройке. Многие бизнес-проблемы можно было эффективно решить уже на ранних этапах продаж. В связи с этим компания инициировала трансформацию CRM, создав комплексную систему управления продажами, которая охватывает несколько ключевых аспектов: управление отделом продаж, управление клиентами, управление рынками и формирование эффективной структуры продаж на передовой линии взаимодействия с клиентами. Главной и самой значимой инициативой стал проект трансформации LTC.

Подобно тому как IPD является ключевым процессом в разработке продуктов, LTC[36] служит основным процессом для продаж и взаимодействия с клиентами. LTC дополняет базовые этапы продаж, включая выявление перспектив и развитие лидов. Сотрудники отдела продаж обнаруживают проблемы клиентов, усиливают этап поиска и подготовки лидов, расширяют сеть контактов, своевременно обнаруживают возможности и дают рекомендации до начала торгов, тем самым увеличивая шансы на успешное заключение сделок по единой ставке. Поскольку около 70 % проблем с поставками связаны с качеством контрактов, процесс LTC охватывает также доставку и выставление счетов. В рамках трансформации LTC был разработан комплексный механизм управления качеством контрактов, введены стандарты качества и управление рисками, а также включены специалисты из доставки, снабжения, финансов и других областей для оценки выполнимости контрактов на этапе продаж. Был создан четкий механизм авторизации и исполнения, что значительно повысило качество контрактов благодаря эффективному управлению рисками и контролю прибыли[37]. Для надежного обеспечения процесса LTC была сформирована клиентоориентированная операционная команда – ССЗ[38]. СС3 всегда фокусируется на клиентах, прислушивается к их мнению, разрушает барьеры между функциональными отделами и берет на себя ответственность за весь процесс: от поиска лидов до сбора платежей, обеспечивая эффективную и высококачественную работу процесса LTC.

В процессе трансформации LTC отдел продаж Huawei обобщил и улучшил проверенные методы работы, постепенно спроектировав такие методологии, как «Пять наблюдений и три определения», «Пять колец и четырнадцать ходов» и «Девять стратегий победы». Эти подходы основаны на успешном опыте компании – интеграции лучших отраслевых практик и рекомендаций для реализации долгосрочного сотрудничества, увеличения продаж и повышения их эффективности.

Изменения в области продаж являются одной из самых сложных задач для любой компании, поскольку даже небольшие ошибки могут негативно сказаться на производительности бизнеса, и Huawei не стала исключением. Сложность трансформации LTC превзошла все наши ожидания. В проекте участвовали четыре старших спонсора, три менеджера проектов и сотни сотрудников. После восьми лет внедрения и совершенствования программа LTC была успешно реализована во всех представительствах, а доля успешных крупных проектов выросла с менее чем 5 % в 2001 году до более 50 % в 2009 году. Зарубежный бизнес Huawei перешел от стремительного, но неустойчивого расширения к стабильному и качественному росту, сочетая прибыльность с увеличением масштабов деятельности.

Помимо проблем в продажах, Huawei сталкивалась с серьезными трудностями в области поставок и исполнения контрактов. Частыми были задержки проектов и проблемы с качеством, вызванные недостаточным управлением и нехваткой ресурсов. Внутри страны своевременно выполнялось около 65 % поставок и установок оборудования, тогда как на зарубежных рынках этот показатель был лишь 29 %. Зарубежные проекты отличались высокой сложностью: крупные поставки охватывали тысячи площадок и вовлекали тысячи сотрудников, ответственных за планирование сети, субподрядные закупки, логистику, установку, пуско-наладку, приемку и выставление счетов. Однако информация и процессы между этими этапами были разобщены, что требовало срочного повышения эффективности. Под давлением требований клиентов по сокращению сроков и строительству сетей, бюджеты в некоторых регионах значительно превышались, а затраты на доставку одного объекта иногда многократно превосходили стоимость оборудования. Несмотря на большие инвестиции, клиенты оставались недовольны: им не хватало ясности в распределении ответственности и единого контактного лица, отвечающего за весь процесс исполнения контракта. Особенно остро эта проблема проявилась в 2010 году в инциденте с малазийской телекоммуникационной компанией[39], когда жалобы клиентов были адресованы напрямую высшему руководству Huawei. Улучшение своевременности поставок стало одним из ключевых факторов конкурентоспособности Huawei, что помогло компании расширить присутствие на международных рынках и значительно повысить общую прибыльность и удовлетворенность клиентов.

Крупные международные проекты по поставкам отличаются высокой сложностью, и на их стоимость и качество влияет множество факторов – от удобства обслуживания продукции и качества контрактов до закупок и логистики. Внедрение системы ISD[40] охватывает не только отдел поставок, но и объединяет работу таких подразделений, как исследования и разработки, продажи, закупки, снабжение и логистика, создавая интегрированный процесс поставок и обеспечивая слаженное взаимодействие на всех этапах. Инцидент в Малайзии стал стимулом для пересмотра нашего подхода: мы сосредоточились на оптимизации внутренних процессов и распространили это мышление на совместную оптимизацию процессов с учетом интересов клиентов, самой Huawei и ее партнеров. В результате мы разработали комплексное трехстороннее понимание бизнес-процессов и внедрили систему ISDP[41] для эффективной реализации проектов.

Для успешного выполнения проекта требуется значительное количество ресурсов, которые после завершения работ могут оставаться неиспользованными. Чтобы справиться с цикличностью спроса на ресурсы, вызванной колебаниями бизнеса, и обеспечить своевременную поддержку проектных команд, отдел обслуживания создал трехуровневую систему ресурсных центров – глобальных, региональных и национальных. Это позволило повысить доступность ресурсов и эффективность их использования через механизм купли-продажи ресурсов. Для каждого проекта назначается менеджер, отвечающий за его реализацию и управление. При возникновении проблем в ходе исполнения контракта именно менеджер проекта становится первым контактным лицом для клиента. Работая в рамках бюджета, он мобилизует ресурсы по всему миру и руководит командой, обеспечивая своевременное выполнение проекта, качество, оптимизацию затрат и удовлетворенность клиентов.