Перемены как стратегия. Путь Huawei

В 1991 году мы успешно вывели на рынок малогабаритный аналоговый коммутатор с пространственным разделением каналов HJD48, разработку которого я лично курировал. Это стало первым продуктом Huawei, созданным полностью собственными силами. В том же году объем его продаж достиг 100 млн юаней. Не останавливаясь на достигнутом, Huawei вложила полученную прибыль в дальнейшие исследования и разработку новых решений – аналогового коммутатора JK1000 и цифрового программно-управляемого коммутатора C&C08. В 1993 году C&C08 был успешно установлен и введен в эксплуатацию в городе Иу (провинция Чжэцзян). Спустя три года мы выпустили версию коммутатора с емкостью до 100 000 портов, еще больше опередив отечественных конкурентов. Успех C&C08 не только обеспечил Huawei выживание, но и обозначил ее стратегическое направление на рынке телекоммуникаций. Мы понимали, что не сможем догнать конкурентов во всём сразу. Поэтому сделали ставку на развитие ключевых технологий и сосредоточили ресурсы на формировании собственной технологической базы для долгосрочного роста.

Помимо Huawei, в области независимых разработок значительных успехов добились и другие китайские компании, такие как Julong, Datang и ZTE. Совместными усилиями отечественные производители смогли совершить технологический прорыв в сфере цифровой коммутации, положив конец монополии западных компаний на этом рынке. В начале 1990-х годов стоимость одной абонентской линии в программно-управляемой АТС составляла от 300 до 500 долларов, что делало установку телефона для обычных граждан дорогой и труднодоступной. В 1992 году моя семья подала заявку на подключение телефона – первоначальный взнос составил 4500 юаней, и нам пришлось ждать своей очереди более полугода. Большая часть этих средств уходила зарубежным производителям. Лишь с появлением технологий, разработанных китайскими компаниями, стоимость оборудования начала быстро снижаться. Менее чем за четыре года цена одной линии упала до 70 долларов, приблизившись к международному уровню или даже опустившись ниже. Это ускорило развитие телекоммуникационной отрасли в стране. 6 июня 1995 года компанию Huawei посетил Сун Цзянь – государственный советник и директор Государственной комиссии по науке и технологиям. Он высоко оценил достижения китайских производителей и отметил, что Huawei проявила инициативу, изменила рынок и вышла на новый уровень как высокотехнологичная компания, добившись впечатляющих результатов. Эти успехи укрепили уверенность страны в своих силах: если раньше преобладало ощущение безнадежности, то теперь стало очевидно, что Китай способен занять достойное место в мире высоких технологий благодаря собственным усилиям.

В 1988 году я приехал в Huawei вместе со своим научным руководителем – для участия в проекте. Когда Жэнь Чжэнфэй поинтересовался, какое финансирование на исследования получает мой наставник, я ответил – порядка 800 000–1 000 000 юаней в год. Он улыбнулся и сказал, что готов выделить мне 10 млн юаней на научные разработки. Это предложение стало для меня решающим, и я присоединился к Huawei. Моя начальная зарплата составляла 300 юаней в месяц, затем каждый месяц увеличивалась на 50. В те годы Huawei была молодой компанией с ограниченными ресурсами, но гибкой системой найма и готовностью выплачивать достойное вознаграждение, что позволило ей быстро привлечь большое количество талантливых специалистов. Сосредоточение талантов в одном месте порождает эффект Матфея: таланты создают больше ценности, что привлекает еще больше талантов – так компания растет и развивается.

В те годы большинство сотрудников Huawei были выпускниками вузов или молодыми людьми, приехавшими в Шэньчжэнь в поисках заработка. Все были полны энтузиазма, и это создавало сильную, заряженную энергией рабочую атмосферу. Жаркий климат Шэньчжэня делал офис с кондиционером и столовой особенно привлекательным местом для работы, поэтому сотрудники оставались там весь день, сосредоточенно занимаясь программированием. Часто мы трудились до самого утра. Если кто-то уставал, он просто ложился отдохнуть на матрас за картотечным шкафом, а потом снова возвращался к работе. Так в Huawei появилась «культура матрасов»[3].

Высокий энтузиазм сотрудников сочетался с недостаточно развитой системой управления в области исследований и разработок R&D (Research and Development). Когда я работал над своим первым продуктом, самым продвинутым решением на рынке считался коммутатор на 256 портов, и изначально компания планировала разработать аналогичную модель. Однако, проанализировав возможности, я пришел к выводу, что можно увеличить емкость до 512 портов. Без каких-либо официальных согласований мы решили действовать самостоятельно и разработали коммутатор на 512 портов – и у нас это получилось. В то время процесс создания продуктов фактически держался на нескольких технических специалистах, которые одновременно участвовали в разных проектах, действуя скорее как «партизаны» – быстро и хаотично. В целом, эффективность R&D оставалась низкой, а качество продукции – нестабильным. Когда новая версия не работала, разработчики не пытались ее доработать, а просто начинали с нуля. Иногда временные патчи выпускались перед рассветом, чтобы уложиться в нормативы[4]. По сути, процесс итераций и управление версиями тогда были полностью вне контроля.

В то время каждая проектная команда действовала обособленно – самостоятельно закупала материалы и выбирала производственные мощности.

Из-за отсутствия единой платформы для управления исследованиями и разработками страдали как эффективность работы, так и качество продукции. В 1995 году Huawei приняла решение объединить все разрозненные проектные группы и провела их реорганизацию, в результате чего был создан Центральный отдел исследований и разработок. Он включал четыре бизнес-ориентированных подразделения и один отдел, сосредоточенный на фундаментальных научных исследованиях.

Основываясь на успешном опыте разработки коммутатора C&C08, Центральный научно-исследовательский отдел Huawei постепенно выработал базовые процессы ведения исследований и разработок. Так появилась система проектного планирования, получившая структуру «три слоя – пять уровней»[5], основанная на здравом смысле и ориентированная на практическую реализацию. Параллельно началась работа над улучшением системы планирования и управления R&D. В то время исследовательская работа в Huawei напоминала университетские проекты: главное было добиться результата, а вопрос, можно ли его внедрить в массовое производство, часто оставался за кадром. Продукты, только что вышедшие из лабораторий, отличались нестабильностью в работе и неполной функциональностью. Чтобы повысить качество готовой продукции, Huawei создала отдел промежуточного тестирования, который стал связующим звеном между R&D и производством. Его задача заключалась в выявлении и устранении потенциальных дефектов до выхода продукта в серийное производство. Это не только разгрузило разработчиков, избавив их от необходимости дорабатывать продукт после запуска, но и дополнило процесс подготовки мелкосерийным тестовым производством. Такое решение помогло производственным подразделениям быстрее реагировать на рынок и обеспечило стабильное качество. Создание Центрального исследовательского отдела и отдела промежуточного тестирования стало важным шагом в формировании системы комплексного управления разработками в Huawei. Эта модель возникла в результате практики и многочисленных проб и ошибок, став основой для будущей координации и взаимодействия между подразделениями.

2. От «партизанских отрядов» к «регулярной армии»

Без активного выхода на рынок Huawei не смогла бы достичь такого масштабного роста и развития. Расширение бизнеса было необходимым шагом, но при этом возникало множество проблем, требующих немедленного решения. Для компании, начавшей путь как дистрибьютор, умение самостоятельно выстраивать систему продаж стало ключевым конкурентным преимуществом. Как и у многих быстрорастущих компаний, на ранних этапах у Huawei появились свои «герои продаж» – сотрудники, которые держали клиентов на личных связях. Уход такого сотрудника мог означать потерю всей клиентской базы. Так, например, в одном случае, когда продукция Huawei временно закончилась на складе, директор регионального офиса уволился, сам поехал в Хунянь за товаром и продолжил вести бизнес уже как независимый агент.

Сильная зависимость от отдельных «героев продаж» несла в себе серьезные риски для устойчивого развития компании. Уход таких сотрудников мог привести к значительным потерям – и это не теоретическая угроза, а реальность, с которой сталкивались многие китайские компании в то время. Так, в 2000 году топ-менеджер по продажам одного производителя бытовой техники вместе с более чем сотней ключевых сотрудников перешел к конкуренту. В результате работа всего отдела продаж была парализована и продажи фактически остановились.

По мере стремительного расширения Huawei на рынке менялся и ее подход к маркетингу. Ранее продажи в основном строились на личных связях с клиентами. Однако с выходом на городские рынки компания столкнулась с новой аудиторией – более технологически грамотной и требовательной к качеству и возможностям продукции. Это означало, что и сам процесс продаж должен был эволюционировать и опираться на более профессиональные, технологически обоснованные методы.

Показательный пример – использование сотрудниками Huawei проекторов для презентации продукции клиентам. Именно поэтому слово «слайд» со временем стало почти синонимом отчетных материалов внутри компании. Отдел продаж должен был не только строить отношения с клиентами, но и хорошо разбираться в продуктах и технологиях. Однако на тот момент большинство сотрудников маркетингового отдела не обладали нужным уровнем знаний, навыков и опыта, чтобы поддерживать расширение компании на рынке. В этой ситуации продажам было необходимо срочно перейти от подхода «партизанских действий» к работе по принципу «регулярной армии» – более профессиональной, организованной и системной.

Разумеется, господин Жэнь Чжэнфэй ясно осознавал эту проблему. Уже тогда он задавался вопросом: если Huawei намерена существовать и развиваться в долгосрочной перспективе, как можно превратить таланты отдельных «героев продаж» в устойчивую, системную мощь компании?

(1) Масштабные увольнения в отделе маркетинга

Для повышения эффективности продаж Huawei необходимо было выстроить стандартизированную систему управления и сформировать стабильную команду, хорошо разбирающуюся в продуктах и технологиях. Важно было донести до сотрудников, что конкурентоспособность компании определяется не подвигами отдельных «героев продаж», а слаженной работой всей команды. К тому же, в 1995 году Huawei завершила первый этап своего становления и стояла на пороге нового витка развития. В будущем компании предстояло постоянно адаптироваться к меняющимся условиям, вносить организационные и кадровые изменения. Все сотрудники должны были быть психологически готовы к этому. При этом одних лишь поощрений и слов поддержки было недостаточно – требовалась яркая, вдохновляющая инициатива, способная побудить каждого принять перемены с открытостью и готовностью.

В тот период я занимал пост директора штаб-квартиры, поэтому непосредственно организовывал и наблюдал за масштабной кампанией по увольнению сотрудников маркетингового отдела. Чтобы не причинить вреда ключевым сотрудникам, которые действительно внесли значительный вклад в развитие компании, и при этом учесть ее долгосрочные интересы, мы тщательно подготовились и использовали целый комплекс мер, чтобы последовательно донести до людей цели и смысл происходящего. В конце 1995 года более 100 сотрудников из разных офисов по всей стране приехали в штаб-квартиру, чтобы пройти месячное ежегодное обучение. После его окончания компания устроила своего рода «жесткую проверку» – массово уволили часть сотрудников из отдела маркетинга. Это стало финальной точкой обучения – своеобразной кульминацией, которая показала, насколько серьезно компания относится к результатам и эффективности. В рамках темы мероприятия мы устроили для руководителей среднего и высшего звена совместный просмотр фильма «Китайский король быков». В одной из сцен лидер собирает свою команду, вручает каждому золотую чашу – как знак уважения – и просит их уйти с руководящих постов. При этом он предлагает им и дальше получать свою долю от прибыли (дивиденды), но найти в компании новую, более подходящую им роль.

Руководителям отдела маркетинга это событие далось особенно тяжело. Мы заранее начали с ними работать, чтобы они не просто ждали оценок со стороны, а сами участвовали во всем процессе. По плану, все сотрудники отдела маркетинга – вплоть до директоров филиалов – должны были представить два документа: годовой отчет и заявление об увольнении. Компания рассматривала оба документа и, исходя из личных результатов, потенциала человека и текущих потребностей, выбирала, какой документ принять. Чтобы подготовиться как следует, я вместе с руководством маркетинга заранее составил шаблон заявления об увольнении – это помогло сделать процесс прозрачным и дать людям время все обдумать.

28 января 1996 года отдел маркетинга Huawei провел коллективную «церемонию увольнения». На мероприятии висел баннер с яркой надписью: «Подвиг, который потряс мир и заставил призраков плакать». Перед тем как сотрудники подали заявления об увольнении, Жэнь Чжэнфэй выступил с вдохновляющей речью: «Ради будущего нужно пересмотреть настоящее. Готовность людей принять оценку своей работы и подать заявление на увольнение – проявление бесстрашного и бескорыстного духа. Они – пример для всех сотрудников». Такое позиционирование придало мероприятию позитивный смысл: увольнение было представлено не как наказание, а как героический шаг ради будущего Huawei. Это помогло избежать у сотрудников чувства брошенности и снизить сопротивление переменам.

На конференцию специально пригласили господина Мао Шэнцзяна, исполняющего обязанности руководителя отдела маркетинга, чтобы он выступил с речью и рассказал о своих истинных чувствах и уверенности в будущем компании. Когда представители отдела маркетинга читали свои заявления на увольнение, воздух словно застыл. Через несколько мгновений зал разразился аплодисментами. После этого многие сотрудники отдела маркетинга спонтанно вышли на трибуну и поделились своими мыслями: «У меня нет претензий, я приношу в жертву личные интересы ради общего блага компании», «Как сотрудник компании Huawei, я готов пожертвовать своими интересами ради компании»… Сотрудники из других подразделений тоже были глубоко впечатлены происходящим. Один за другим они выходили к микрофону и говорили, что хотят провести нечто подобное у себя, как это сделал отдел маркетинга. Чэнь Чжуфан, который тогда занимал пост партийного секретаря, выступил взволнованно и признался: «Я проработал много лет, но только на этой необычной “церемонии увольнения” впервые по-настоящему понял, что такое жертва и в чем суть продаж». Благодаря общей цели, понятному посылу и искренним эмоциям участников мероприятие было хорошо воспринято и оставило у людей положительное впечатление.

Причина, по которой массовое «увольнение» отдела маркетинга имело такой большой эффект, заключалась не только в самом мероприятии, но и в том, что оно породило цепочку подобных инициатив. После этого события компания высоко оценила дух «самопожертвования ради общего блага», присущий сотрудникам отдела маркетинга, заявив, что «феникс – это птица, которую невозможно сжечь». Фактически уволено оказалось лишь несколько сотрудников. Президент отдела маркетинга Сунь Яфан был переведен на должность локального директора отделения в г. Шаньдунь, и еще несколько сотрудников сменили должности. Таким образом, Huawei отказалась от административной иерархии «уровня бюро»[6]. В первую годовщину этого события компания опубликовала памятную статью под названием «Празднуем победы вместе, а при неудачах сражаемся до конца». В ней сотрудников призывали перенять дух отдела маркетинга – сохранять чувство ответственности и стремиться к постоянному совершенствованию. В начале 2000 года, к четвертой годовщине массового «увольнения» маркетологов, компания провела церемонию награждения, подчеркнув важность настойчивости и того настроя, который проявили участники тех событий. В 1995 году, до этого поворотного момента, продажи Huawei составляли 1,5 млрд юаней. К 1999 году, после четырех лет напряженной работы, они выросли до 12 млрд. Это стало доказательством того, какие организационные ресурсы удалось мобилизовать благодаря тому решению. Можно сказать, что массовая отставка отдела маркетинга выдержала проверку временем, помогла Huawei расширить рынок и укрепила уверенность в собственных силах.

Массовые увольнения в отделе маркетинга оказали значительное влияние на развитие Huawei. Это событие стало своего рода испытанием, после которого в компании укрепился дух самокритики, сохранившийся в будущей работе. Оно дало толчок к пересмотру устоявшихся взглядов, заложив основу для более гибкой системы управления, где руководители могли не только продвигаться, но и отстраняться в зависимости от реальных результатов. Это помогло Huawei успешно выходить на новые рынки и сформировало внутреннюю атмосферу, благоприятную для дальнейших организационных преобразований. По сути, это было важное «разрыхление почвы» в идеологическом и управленческом смысле – подготовка к росту и изменениям.

Массовое увольнение сотрудников отдела маркетинга стало для Huawei первым шагом к созданию системы, в которой руководителей можно было как продвигать, так и понижать в должности. В компании начали внедрять практику ограничения сроков пребывания на одной позиции, исходя из той логики, что «проточная вода не застаивается, а дверные петли не страдают от короедов». Только при постоянном обновлении кадров организация может сохранять энергию и жизнеспособность. Жэнь Чжэнфэй особенно подчеркивал: любые преобразования должны учитывать интересы сотрудников и проходить постепенно. С самого начала Huawei крайне редко прибегала к прямым увольнениям. Вместо этого сотрудникам подбирали новые роли, одновременно стараясь сохранить их основные права и гарантии. Такой подход помогает снизить сопротивление изменениям: только если у людей есть уверенность в защите своих интересов, они готовы поддерживать трансформации.

(2) Институционализированное управление отношениями с клиентами

После массового увольнения сотрудников отдела маркетинга Huawei смогла сформировать профессиональную команду отдела продаж и укрепить ее на системном уровне. Компания ввела механизм ротации кадров: сотрудники больше не могли работать в одном регионе (провинции или городе) слишком долго и должны были переводиться каждые несколько лет. Перед таким переводом уходящий сотрудник был обязан познакомить преемника с ключевыми клиентами и передать ему все текущие дела. Это обеспечивало преемственность и позволяло избежать потерь в продажах на местах из-за кадровых перестановок.

Для того чтобы «обслуживание клиентов и создание для них ценности» стало ключевым элементом деятельности Huawei и источником ее конкурентных преимуществ, Жэнь Чжэнфэй одним из первых выдвинул идею управления взаимоотношениями с клиентами на уровне всей организации. По его мнению, отношения с клиентами можно разделить на три уровня: взаимодействие на уровне всей компании, работа с ключевыми клиентами и повседневные отношения с остальной клиентской базой.

В условиях стремительных технологических изменений и усложнения сетевых инфраструктур клиенты отдают предпочтение не просто продукту, а компании, способной выжить и оказывать стабильные, долгосрочные услуги. Еще в 2000 году Huawei продемонстрировала такой подход, создав подразделения по работе с клиентами в 334 региональных сетях по всей стране. Это подтвердило стремление компании к долгосрочному присутствию и развитию в регионах, а не к получению быстрой выгоды. Построение отношений на уровне всей организации ориентировано на устойчивое взаимовыгодное сотрудничество. Через организационную интеграцию и прямые контакты на уровне генеральных директоров стороны достигают стратегических соглашений, которые позволяют выстраивать прочное партнерство, основанное на доверии и нацеленное на совместный коммерческий успех.

Например, в 1998 году Huawei провела подробное исследование среди своих клиентов и выявила проблему: студентам вузов трудно связываться с семьями. Это стало основой для открытия нового сегмента – рынка «университетских телефонов». Заинтересованные стороны объединились, создали совместную технологическую лабораторию и разработали инновационное решение – систему платных телефонов на территории кампусов, которая получила широкую популярность. Этот пример иллюстрирует, как работают отношения с клиентами на организационном уровне: сотрудничество строится между целыми организациями, а не держится на отдельных сотрудниках. Благодаря этому подобные партнерства остаются устойчивыми, даже если происходят кадровые изменения.

Взаимоотношения с ключевыми клиентами легче всего понять, и именно они играют особую роль для любой коммерческой организации. Построение таких связей – это не про формальные встречи или дружеские беседы, а про реальное вовлечение в решение наиболее важных и острых проблем, которые беспокоят ключевых партнеров. В Huawei действует принцип «Одна задача для генерального директора»: каждый год СЕО лично берется за наиболее приоритетную проблему – будь то падение продаж, срочная разработка нового продукта или выход на новые рынки. Только через активное и искреннее решение реальных задач можно заслужить доверие клиентов, укрепить их лояльность и получить больше возможностей для роста. В Huawei существует общее понимание: менеджер по работе с клиентами – это не просто посредник, а представитель интересов клиента внутри компании. Он должен смотреть на ситуацию с их позиции и открыто говорить о внутренних проблемах, будь то задержки с поставками или даже такие мелочи, как нарушение правил поведения техническими сотрудниками на объекте заказчика. Чтобы поддерживать высокий уровень удовлетворенности клиентов, компания должна постоянно ставить их интересы в приоритет.

Подход Huawei к построению общих отношений с клиентами является одним из ее ключевых конкурентных преимуществ. Жэнь Чжэнфэй неоднократно подчеркивал важность отказа от оппортунизма и высокомерия – нельзя сосредотачиваться только на крупных клиентах с контрактами, игнорируя остальных. Ведь если контракты есть, клиенты придут, а если их не станет – уйдут все. Такое отношение может разрушить доверие. В Huawei ответственность за клиента лежит не только на менеджерах по продажам – сотрудники на всех уровнях должны быть вовлечены, понимать нужды клиентов и искренне разделять их заботы. Именно так формируется доверие: клиент за клиентом, голос за голосом – и это укрепляет связь между нами и рынком. Например, сотрудники на передовой, работающие напрямую с заказчиками, должны не только оперативно решать возникающие проблемы, но и регулярно проводить проверки и плановые визиты. Всё это создает прочную основу для повышения удовлетворенности клиентов. Лишь через системную и равномерную работу со всеми клиентами можно обеспечить стабильные и долговременные партнерские отношения на уровне организаций.

Трехуровневый подход к выстраиванию отношений с клиентами представляет собой систему комплексного управления, охватывающую всё – от взаимного доверия и выгоды до согласования стратегических целей, поддержки ключевых решений и налаженного взаимодействия между бизнес-подразделениями. Обязанности по обслуживанию клиентов распределяются на всех уровнях компании, что исключает зависимость от отдельных «героев» и снижает риски, когда действия одного человека могут навредить и клиенту, и организации. Такой системный подход обеспечивает устойчивое и результативное долгосрочное сотрудничество. В основе трехуровневой модели лежит постоянное внимание к клиенту, ориентация на его потребности, стремление предоставлять качественные услуги и создавать для него реальную ценность. Huawei исходит из простого принципа: если успеха добиваются наши клиенты, тогда успеха добьемся и мы.

Клиентоориентированность – ключевая ценность, пронизывающая весь путь развития Huawei и отражающаяся во всех аспектах ее деятельности. Компания ежегодно проводит пользовательские конференции, чтобы выслушать клиентов, совместно с ними разрабатывать целевые улучшения, регулярно отчитываться о решении выявленных проблем и получать обратную связь для повышения уровня удовлетворенности услугами. Для поддержки инициатив, направленных на клиентов, в системе управления расходами четко указано: сэкономленные маркетинговые бюджеты не считаются прибылью компании и не могут быть перераспределены на другие нужды. Стратегические преобразования, такие как внедрение IPD (интегрированного процесса разработки) и LTC (от лидогенерации до исполнения контракта), нацелены на совершенствование процессов с фокусом на клиента – от первого контакта до конечного результата. Эти инициативы воплощают принципы клиентоориентированного подхода, при котором каждая функция и подразделение компании работает в интересах клиента и способствует его успеху.