Словарь советского социализма. Том 5

На самом заводе работа начиналась и заканчивалась строго по заводскому гудку. За 15 минут до начала смены давался предварительный длинный гудок, зовущий к рабочему месту. Ровно в 8 часов звучал короткий, деловой: приступить к работе (последний заводской гудок был дан в 1937 г.) В независимости от того, был ли завод новым или старым, всюду одинаково распространялось и закреплялось ударничество, причем, с каждой пятилеткой появлялось все больше различных методов и форм социалистического соревнования. «Большое развитие на заводе получило сменно-встречное планирование – высшая форма соцсоревнования и ударничества. Если кто-то не выполнял взятые встречные планы – выходил работать в выходные. Зачастую же нормы перевыполнялись, тем более, что рабочих переводили на сдельную оплату труда. Пожилая работница Потапова на собрании заявила так: «Моя норма 7000, а я выдвигаю встречный план – 8000 деталей». Молодая работница Машина, работая по норме 10 000 деталей, приняла встречный план 11 500 деталей» /С. 42/. Но такие результаты были очень скромными по сравнению с результатами настоящих передовиков тех лет. У станочников-металлистов перекрытие норм в два и более раза становилось явлением обычным, порой стахановцы перекрывали норму выработки и в 10 раз. Так рабочий А. А. Симонов взялся за обслуживание нескольких станков и призвал коллектив к перевыполнению ежедневных плановых заданий не менее чем в два-три раза, сам постоянно работал с таким результатом; а токарь цеха № 7 И. П. Голиков достиг нормы выработки до 1070%, перекрыв таким образом дневное задание в 10 раз /С. 43/. В истории завода были и другие достижения станочников, перекрывающих нормы выработки в несколько раз. Такие примеры были во всех историях заводов Москвы и Подмосковья. Стахановское движение становится основным видом массового ударничества, без которого коллективы заводов не обходились, начиная с 1936 г. На советском заводе рабочим уже смолоду были не чужды почет, слава, правительственные награды, стремление в считанные месяцы достигнуть успехов многоопытных работников, занять руководящие должности.

Эти права трудовая молодежь закрепила в первых пятилетках, где стал распространенным явлением патриотический почин рабочего, призывающего к новой форме очередного соцсоревнования. И, как правило, любой призыв поддерживался, потому, что численность работников каждого завода Москвы заметно возросла за счет молодых специалистов. В истории СВАРЗа - бывших Сокольнических мастерских об этом содержатся следующие сведения: «Многие из ударников конца 20-х - начала 30-х гг. были удостоены наград, почетных званий победителей в борьбе за промфинплан, по итогам соревнований. Молодежь, поступающая на завод, уже с восхищением смотрела на старших товарищей по цеху, которые в отличие от прежних мастеровых, непревзойденных в своем деле, не утаивал секретов и рабочих приемов, а, наоборот, старались передать лучшие навыки в работе молодым» /С. 32/. К тому же, СВАРЗ по результатам труда не отставал от передовых предприятий страны; о заводе часто писали в газетах; СВАРЗ называли одним из передовых коллективов Москвы. С начала восстановления завода к 1932 г. численность рабочего персонала была увеличена в 4,5 раза, а выпуск продукции возрос в 30 раз. Новый, 1933 год, а также последующие годы стали для завода началом новой реконструкции. Из ремонтно-строительного СВАРЗ должен был превратиться в вагоностроительный завод. Это в большей степени было обусловлено тем, что на СВАРЗе, образно говоря, «научно-инженерное право» не шло на слепом поводу у «рабочего права», требовавшего срочного выполнения плана, больше валовой продукции ради обеспечения стабильной зарплаты и денежных премий. При любой возможности ИТР завода старались использовать любые прогрессивные разработки. Об этом свидетельствует история вопроса, связанного с освоением и конструированием прицепного вагона серии «С» (Сокольники). «В середине 1927 г. в связи с сокращением восстановительных ремонтов в столярной мастерской оказалась лишняя рабочая сила. Был получен и к лету 1928 г. выполнен заказ на 15 кузовов автобуса «Лейланд». Было получено предложение Управления МГЖД - построить прицепные вагоны типа вагонов завода «Двигатель». Техбюро завода посчитало недопустимым строить вагоны такого устаревшего типа и предложило выпускать их новой конструкции, более легкими, чем существующие. С согласия Управления МГЖД к ноябрю 1929 г. технический отдел завода передал в производство все рабочие чертежи по раме и ходовой части. К концу марта 1930 г. были изготовлены 2 пробных вагона серии «С». Заказ был выполнен заводом в рекордно короткий срок. За 9 месяцев спроектировать и построить подобные вагоны – с такой скоростью работали только лучшие западноевропейские заводы, имеющие богатый опыт и материалы по трамвайному вагоностроению» /С. 33/. При испытании пробных вагонов в эксплуатационном отношении они были признаны вполне удовлетворительными, а в конструктивном плане – исполненными с хорошим качеством. Вес вагона серии «С» ограничился 6940 килограммами, что было легче существовавших в то время прицепных вагонов МГЖД приблизительно на 2 тонны. Например, прицепной вагон такой же конструкции берлинского трамвая /построенный в 1925 г./ имел вес 7600 килограммов. «В проектировании и постройке двух пробных вагонов серии «С» СВАРЗ действительно реализовал тогда только что выдвинутый лозунг «Догнать и перегнать!» - сообщалось позже в многотиражной газете. Можно сделать предположение, что именно грандиозность планов, т. е. постановка вопросов в решении индустриальных задач на уровне огромного риска их выполнения, на грани их не выполнения заставляла вырабатывать в среде коллективов дополнительную энергию энтузиазма. «Догнать и перегнать» – значило доказать преимущество советского строя, а это преимущество постоянно как бы гарантировалось властью, и о реальной возможности такого преимущества постоянно распространяла «мифы» советская пропаганда.

Объективности ради, надо отметить, что в советском строе оказалось достаточно такого, ради чего коллективы готовы были трудиться день и ночь, и при этом не только восхищаться планами своих вождей. Как правило, активные проводники решений власти на заводе – директорский корпус и партком были не только авторитетными, но и уважаемыми. Связано это было во многом с тем, что большинство «красных директоров» первых «революционных» пятилеток являлись бывшими рабочими и рядовыми солдатами. С точки зрения сегодняшнего специалиста, психолога труда, интеллигент без образования и долгой практики работы, без воспитания - в своей порядочной семье малосимпатичен. Но речь идет о преобразовании целого народа (советского народа), где десятки миллионов людей были малообразованными. Поэтому они уважали и поддерживали тех, кто «выбился» из рабской среды и призывал к этому же других. Что также важно: именно это рождало веру в директора, что он обеспечит помимо работы и зарплату, и социальные гарантии. Это было важнейшим фактором, стимулом к тому, чтобы выполнять план не смотря ни на что. Нет этого стимула (а в придачу к нему и стимулирования) нет и гарантии, что выполнение плана коллективом будет обеспечено. Это можно рассматривать как основу гипотезы, смысл которой заключается в том, что в значительной степени на этом факторе – работать больше, чем предписывает норма выработки, ради того, чтобы не подвести хорошее, доброе, заботливое начальство и держалась система социализма советского образца.

Истории всех заводов Москвы и Подмосковья указывают на фактор глубокой веры рабочих коллективов в конкретных директоров, которые, чаще всего, являлись образцами советских командиров производства в независимости от того, что руководило их действиями: давление госаппарата, партийная идеология, талант хозяйственника, инженера-новатора, изобретателя, различные добрые человеческие качества. В рамках этого вопроса можно вернуться к истории СВАРЗа и привести следующую аргументацию: «Видную роль в делах завода в первой половине 1930-х гг. сыграл директор завода Я. Я. Егер. Рабочий по происхождению, бывший красногвардеец, из латышских стрелков, в мирное время он стал хозяйственным руководителем, с начала 20-х гг. работал директором на заводе «Изолятор» и «ГЭТ», в 1932 г. по окончании Промышленной академии был направлен директором в коллектив СВАРЗа. На этом посту он раскрылся как блестящий организатор, руководитель с масштабом мышления и решений, придававший огромное значение техническому совершенствованию завода и созданию собственного конструкторского бюро. Под руководством Я. Я. Егера технический отдел выполнил проектирование нового трамвайного вагона – конструкции «СВАРЗ». Успех этой работы целиком зависел от его чуткого и умелого руководства. Директор всегда был рядом с молодежью, интересовался ее работой и учебой. Он много сделал для воспитания молодых заводчан-спортсменов, летчиков, планеристов, парашютистов. Активно поддерживал строительство подшефных школ завода, пионерских лагерей. Вот что рассказывал о директоре ветеран завода Казарновский: «В момент, когда на завод пришел Ян Яковлевич Егер, программа выполнялась с большим трудом, но благодаря его умелому руководству положение дел изменилось. Завод не только стал выполнять программу, но и перевыполнять ее. Ян Яковлевич был таким руководителем, которого уважали в коллективе завода абсолютно все. Каждое утро он обходил цеха, интересовался программой, беседовал с руководителями цехов и рабочими, находил время для обсуждения многочисленных вопросов партийной и хозяйственной жизни. Его можно было видеть на заводе и днем, и вечером. Каждый день он обходил цеха, подходил и к моему станку, интересовался работой, много помогал практическими советами. Помню, однажды он также оказался у моего станка, а потом я узнаю, что директор болен, но не смог улежать в кровати: завод был в тяжелом положении с выполнением программы. В 1936 г. директора направили на ответственную работу в качестве заместителя управляющего Мострамвайтрестом, но и там он выкраивал время, чтобы побывать на нашем заводе. Яна Яковлевича любили рабочие, и он эту любовь чувствовал, платил им вниманием и преданностью. Таким его помнят ветераны» /С. 34-35/. «В 1933-1936 гг. завод работал с перевыполнением плана по всем основным показателям. В этот период была реорганизована система управления и ликвидированы ненужные отделы: вместо 14 осталось 7. Цеха были укреплены техническими работниками; мастер являлся основной фигурой, отвечающей за конечный результат работ. Управленческий аппарат был сокращен с 65 человек примерно до 49. Была внедрена премиальная система оплаты цеховым инженерно-техническим работникам /С. 34/. «После прихода на пост директора СВАРЗа нового руководителя, Минаева, завод вновь залихорадило.

За дела взялся партком завода. Он предложил свои меры по коренному улучшению планирования и изменению порядка оперативного руководства производством. В постановлении партийного собрания завода от 25 августа 1939 г. коллектив СВАРЗа подвергают резкой критике за неудовлетворительные итоги работы на заводе. При этом, по каждому пункту производственной и организационно-плановой работы собрание парторганизации принимало свои конкретные решения. Характерным представляется пункт о качестве работы: «В целях улучшения качества ремонта вагонов партсобрание обязывает директора завода тов. Минаева начать самому (и добиться того же со стороны начальников цехов) привлекать виновников брака к материальной и административной ответственности. А также немедленно принять все меры к повышению роли ОТК и к улучшению его работы, добившись такого положения, чтобы ОТК боролся за честь марки СВАРЗа, чтобы каждый контролер являлся ответственным лицом, отвечающим за качество продукции на своем участке. Указания по части качества строго должны выполняться мастерами и рабочими» /С. 36/. Таким образом, с 1938 г. работой завода, наряду с дирекцией, почти напрямую руководил партком. Вплоть до 1990-х гг. партийная организация обладала правом контроля хозяйственной деятельности заводской администрации» /С. 75/.

При этом, дирекция и партком, имея главную опору в деле выполнения планов в лице рабочего коллектива, бригадиров и мастеров, к середине 30-х гг. все более опирались на инструментарии эффективного влияния на выполнение производственной программы в сфере инженерного потенциала. Все усиливающаяся, благодаря повышению образования, потребность инженеров реализовать свой творческий потенциал, находила выход в постоянно обновляемых проектных решениях, в интенсивном внедрении в производство новой техники и новых технологий. Очередной период реконструкции зачастую начинался по инициативе инженерных структур заводов, и в Москве это всегда было особенно ярко выражено, поскольку отделы и КБ столичных заводов налаживали самые тесные связи с сотрудниками НИИ и ОКБ. Рабочему же были не очень важны реконструкции и освоение новых изделий, требующих более качественной, более внимательной работы, переобучения, лишних затрат времени и сил. В период перестройки производства под освоение новых видов продукции, в период реконструкций рабочий до определенной степени утрачивал чувство хозяина станка и приобретал чувство зависимости от чужой воли, не всегда учитывающей его повседневные индивидуальные запросы.

Поэтому при анализе факторов, влияющих на развитие советского завода, очень важно понимание, что это развитие осуществлялось лишь при условии постоянного взаимодействия трех сфер производства – административно-партийной (включая и энтузиазм комсомолии), инженерной и рабочей; дополнением к ним являлась профсоюзная сфера. В годы первых пятилеток – в период становления советского социализма - инженерная среда еще зависела от потенциала рабочей, а не наоборот, как при капиталистическом методе развития производства. Возможности рабочих трудиться самоотверженно, вырабатывая дополнительную, в т. ч. коллективную энергию энтузиазма, их самочувствие определяли возможности советского социализма, по ним корректировали планы. Можно предположить, что в этих условиях в СССР, и особенно в Москве, кто-то, кто не являлся рабочим, вовсе не «обожествлял» рабочий класс. А, более того, видя все его недостатки, вероятно, и не любил его, как, не исключено, не очень любил и советский социализм. Но с которым, однако, постоянно считался, поскольку приходилось жить в его рамках. Впрочем, при любых обстоятельствах только возможности заводских коллективов одновременно производить и воспроизводить необходимый национальный продукт и объекты социально-бытовой инфраструктуры оказались тем спасительным потенциалом страны, который в течение десятилетий позволял сохранять в ней силы, различные ресурсы, для внутреннего развития и для отпора внешним агрессивным силам. В этот потенциал входило и «научное-инженерное право», только оно раздвигало рамки своих возможностей лишь до степени возможностей освоения техновшеств со стороны рабочих коллективов. Эти рамки ширились по мере качественного роста квалификации рабочих, включая приобщение их к рационализаторской работе, где «смычка» рабочих и инженеров осуществлялась наиболее тесно и существовала постоянно на всех участках производства. Это относится и к предприятиям оборонных ведомств, где при самых острых потребностях в новой технике нельзя было переступать барьер отсталости в образовании и технологиях, внедрения новых видов материалов, инструментария и приборов.

О том, насколько возможно было ускорить этот процесс, в т. ч. связанный с реорганизацией инженерных структур, имеются сведения в истории завода «Нефтепродукт». «Все (кто хорошо овладел техникой своего производства и был примером в деле использования аппаратуры, добился ее безаварийного обслуживания) применяли новаторские методы работы, подходя к делу творчески, изучая и совершенствуя рабочие приемы, внося рационализацию. На заводе начал работать совет Бюро рабочего изобретательства, в котором числилось до 30 человек. За 1931 г. поступило около 100 предложений, из которых более трети, правда, было отклонено. Но это объяснялось во многом малограмотностью большого числа рабочих. Резерв в достижении лучших показателей всех производств лежал и в повышении квалификации, образования людей. К этому времени в области организации учебного процесса на предприятии было сделано достаточно много. За 2 года из небольших курсов по подготовке кадров, охватывающих всего 50-70 рабочих, вырос учебный комбинат, объединивший около 500 рабочих; из них 300 числились как проходящие «Техникум» и 200 – «производственное обучение в рамках повышения квалификации» /С. 68/. В комбинате наладили лекционно-лабораторное обучение. Работа велась «за овладение техникой, за создание инженерно-технической интеллигенции из гущи самих рабочих». Была организована также «завод-школа», которая насчитывала 300 человек, но в ней требовалось повышение качества обучения рабочих ведущих профессий, на что также не хватало хорошо подготовленных преподавателей. На учебу большая часть работников ходила охотно: слыть малограмотным было уже совестно. Да и овладение новой современной техникой становилось мечтой сотен юношей и девушек. А их в коллективе было большинство. (Овладение техникой гарантировало почет, уважение, повышение заработной платы, карьерный рост, материальное благополучие). Кроме того, все жили в атмосфере постоянного совершенствования производства и быта, а значит и жизни вообще. Это рождало много различных местных инициатив или новаторских починов, выходящих за рамки предприятия. Один из молодых специалистов М. Липсиц через газету, в статье под заголовком «За технику» обращался к молодежи завода: «Все вопросы нашего производства решить невозможно без овладения техникой. Для их разрешения, - предложил он, - необходимо: 1. Организовать регулярные лекции по технике в бригадах. 2. Улучшить связь с НТО и выделить производственников в бюро рационализации. 3. Организовать конкурс на лучшего общественника-производственника… и широкое распространение всякого рода технической литературы, газет. 4. Организовать экскурсии на однородные предприятия с целью обмена опытом. Вот пока эти задачи на сегодня…» /С. 68-69/. Учитывая потребность овладевающих заводской техникой, руководство организовало проведение ряда научно-технических лекций, для чего на завод приглашались на завод лучшие специалисты МСНХ и ВСНХ. С февраля 1932 г. заводская газета «Звено пятилетки» организовала техническую страницу для отражения рационализаторских мероприятий цехов, корпусов, где стали освещаться технические новинки в нефтяной промышленности. Один из первостроителей завода писал: «Усилия не пропали даром. Трудности преодолены, препятствия сломлены, и теперь, через год работы, завод имеет кадры достаточно квалифицированных работников». Без веских оснований не могло быть столь категоричной оценки. Первый курс техминимума стал функционировать осенью 1931 г., в нем обучались работники в возрасте от 18 до 40 лет. Вначале пришло на учебу около 100 человек, осенью их численность возросла втрое, а к маю 1932 г. в техникуме уже обучалось до 400 учащихся. Большая их часть была распределена по основным производственным цехам. К тому времени было осуществлено строительство 46-ти промышленных и социально-бытовых объектов» /С. 68-69/.

В истории завода хорошо прослеживается резко возросшее влияние инженерных и административных структур на перестройку схемы управления, оказавшейся далеко не совершенной. «К июню 1933 г. было признано, что существовавшая схема управления заводом была не до конца продуманной: аппарат заводоуправления следовало приблизить к цехам. Было констатировано: «Инженерно-технические работники сидели в аппаратах заводских отделов, не загруженные работой по специальности. Имели место параллельные работы. Общезаводские показатели составлялись плановым отделом без достаточного критического анализа». Было решено перестроить схему управления. В результате, и срочно, сформировали новые отделы (в то время названные отделениями): планово-производственный, производственно-технический… и другие. Производственно-технический отдел стал выполнять часть функций бывшего ОПЛОТ (секция планирования производственных процессов ТНБ), все функции бюро рационализации, часть функций энергобюро (выработка норм по расходу пара, воды, топлива и электроэнергии). В первую очередь предстояло обследовать газовое отделение, в т. ч. с консультациями специалистов НИИ. Определялись выходы легкого масла на керосиновый дистиллят, потенциальное содержание ароматиков,.. выявлялись диспропорция между отдельными аппаратами отделения – печами, холодильниками и скрубберами; определены были в частности причины потерь… После этого на основании полученных данных были внесены коррективы в существующие нормы по сдельщине в газовом отделении, а затем в следующих за ним по производственному процессу цехах и отделах.

Гарантией улучшения работы цехов стало то обстоятельство, что разрабатываемые отделом мероприятия стали вноситься в планово-производственную программу и осуществляться наравне с другими – в порядке выполнения производственной программы. В результате создания планово-производственного отдела была улучшена аналитическая работа. Были усилены сектора учета и отчетности. Руководители секторов обязаны были своевременно обеспечивать анализ работы завода, чтобы недочеты можно было предупреждать и исправлять своевременно. Уточненные технические нормы предоставлялись этому отделу со стороны производственно-технического отдела…» /С. 69-70/. «До реорганизации структуры завода в производственных цехах было 2 старших инженера: один в газовом отделении, другой в отделении переработки. Товарно-транспортный цех существовал отдельно от них. Это было поводом для постоянных препирательств, ссылок одного отдела на другой. Трудно было установить виновника за неполадки, за потери, невыполнение производственной программы. Теперь осталась одна должность заведующего производством… и, таким образом, руководство всем производством было сосредоточено в одних руках. И ответственность за все производство тоже сильно возросла. Была также организована контрольно-измерительная группа, что сделало более четкой и организованной работу по контрольно-измерительным приборам завода…» /С. 70-71/.

В рамках различных по степени использования наукоемких технологий заводов Москвы наблюдается и некоторое отличие во влиянии на дела коллективов тех или иных общественных организаций и структур – бюро, отделов, КБ, производственных совещаний, а также общих собраний ИТР и рабочих - как главного форума производственного коллектива при решении особо важных задач и при подведении итогов. На предприятиях, где для выпуска продукции постоянно требовались новые научные разработки, не рабочие коллективы, а именно ИТР, конструкторы, лаборанты, испытатели часто определяли характер борьбы за влияние в рамках производства. Такие заводы имели самые тесные связи с НИИ и часто становились их экспериментальной базой. И в дирекции, и в парткомах таких заводов все чаще большинство составляли очень образованные, занимающиеся научными разработками специалисты-организаторы.

Процесс влияния «научного права» на «инженерное» и «административно-хозяйственное» хорошо прослеживается в истории Московского нефтемаслозавода. На завод после окончания ряда специальных учебных заведений по подготовке специалистов инженерного профиля нефтяной отрасли приходили специалисты, которые сразу же подключались к научно-исследовательской работе в заводской лаборатории. Вместе с руководителем лаборатории главным инженером В. Е. Токмановым они добивались выдающихся результатов, что неоднократно отмечалось в средствах печатной массовой информации, в т. ч. на страницах научных журналов» /С. 37/. «Главная работа велась (вплоть до 1935 г.) с целью изыскания заменителя монтановому воску, импортируемому в то время из Германии. В этом вопросе руководство завода проявило исключительную инициативность и привлекло к решению задачи большое число хозяйственных организаций и исследовательских институтов. Вскоре такие организации, как Украинский буроугольный институт, ВНИИЭКИН и др. наладили с заводом постоянный и тесный контакт: завод, в свою очередь, для этих институтов стал хорошей экспериментальной базой. В 1-ом номере «Горного журнала» за 1930 г. в статье «Первый опыт получения горного воска и горных смол из торфа экстрагированного» было поведано широкой публике о роли завода в решении этой очень важной производственной и экономической проблемы /С. 38/. Целенаправленный поиск путей в деле снабжения завода новым сырьем хорошо был отражен в статье «Валюта в отбросах нефтезаводов – СССР страна самых богатых источников озокерита и церезина», опубликованной в 1932 г. в брошюре «Техника» (№ 13) - издания газеты «За индустриализацию». Ровно через год к той теме возвратились в статье «Организовать получение церезина методом отстаивания», помещенной в газете «За большевистскую партийность в технике». Это было изданием редакции «Грузинский рабочий». Но прежде этих публикаций высокую оценку специалистам завода с выдвижением их работы на Всесоюзную Доску почета дала правительственная комиссия, в которой участвовали представители ЦК Союза нефтяников и ВМБИТа. В 1933 г. работа организаторов озокерито-церезиновой промышленности Р. Л. Файермана и В. Е. Токманова была выдвинута на Всесоюзную Доску почета инженеров Дворца Советов. Работа рассматривалась специальной правительственной комиссией, а кандидатуры утверждались с выдачей на руки соответствующих грамот. Коллектив завода был горд за себя, и конечно, за своих главных героев. Труженики предприятия узнали об инженерах завода «За индустриализацию», а затем в журнале «Инженерный труд» (№ 33 за 32 г.), в котором были даны характеристики и помещены портреты Р. Л. Фаермана и В. Е. Токманова» /С. 39/. Наряду с советскими рабочими и мастерами, советские инженеры, руководители, изобретатели СССР, участвующие в технических и научных изысканиях, получали столь же всестороннюю поддержку, а их трудовые свершения в техническом творчестве широко пропагандировались в средствах массовой информации. В том же журнале «Инженерный труд», в частности отмечалось: «Тов. Фаерман Р. Л. – один из инициаторов восстановления озокеритовой, церезиновой промышленности. Являясь единственным инженером, изучившим это дело, он проделал большую работу непосредственно на Челекене по поднятию добычи озокерита. Имеет ряд проведенных в жизнь предложений, давших значительный эффект как по заводу, так и по промыслам. Тов. Фаерман является ударником и закрепил себя на заводе им. Кошкина до конца пятилетки. Неоднократно награжден: за выполнение экспортной программы Промэкспортом и особыми приказами ВСНХ СССР, особыми приказами по тресту за поднятие добычи на Челекенских промыслах и грамотой ЦИК Туркменской ССР… Тов. Токманов В. Е. является одним из немногих в Союзе озокеритчиков-технологов и знатоком всего технологического процесса, разработал способ утилизации (годовая экономия около 50.000 руб.). Был неоднократно награжден: премирован за рационализаторские мероприятия, награжден грамотой ЦИК Туркменской ССР. Имеет научные труды и большой стаж работы. Премирован Промэкспортом за превышение плана экспорта в количественном и качественном показателях. Получил благодарность ВСНХ СССР в печати. На слете ударников в Москве 16 октября 1930 г., награжден грамотой за досрочное выполнение промфинплана и прекрасные показатели по производству. Ударник закрепил себя на заводе до конца пятилетки». /С. 40/.