Коучинг и работа с командой Практическое руководство для тренеров, коучей и руководителей

Стэн Шапошников

Коучинг и работа с командой Практическое руководство для тренеров, коучей и руководителей

Предисловие

Меня зовут Стэн Шапошников.

Уже более 25 лет моя профессиональная жизнь связана с обучением взрослых. За это время я работал бизнес-тренером, коучем, консультантом, фасилитатором и разработчиком образовательных программ. Мне всегда было интересно не просто передавать знания, а понимать, почему одни тренинги действительно меняют людей, а другие остаются только хорошими презентациями.

Именно поэтому большую часть своей карьеры я посвятил поиску практических моделей обучения, которые позволяют участникам не просто узнать новую информацию, а прожить её через собственный опыт, изменить привычные способы мышления и перенести новые навыки в реальную работу. Постепенно эти наблюдения сложились в авторские методики проведения тренингов и коучинговых программ, многие из которых легли в основу этой книги.

За годы работы я провёл сотни тренингов, стратегических сессий и коучинговых программ для руководителей, предпринимателей, специалистов и корпоративных команд. Основные направления моей работы — лидерство, коучинг, развитие управленческих компетенций, фасилитация, командное взаимодействие и проектирование современных образовательных программ

Я также являюсь создателем образовательной платформы Rozoom.net, где публикую практические курсы для тренеров, коучей, руководителей и специалистов по обучению. Отдельное направление моей работы посвящено использованию искусственного интеллекта при разработке тренингов, создании образовательных материалов и проектировании современных программ обучения.

Эта книга выросла из практического курса «Коучинг и работа с командой», который на протяжении многих лет проводился для руководителей, тренеров, коучей и специалистов по развитию персонала.

Сам курс создавался не как академическая программа по коучингу, а как практическая система подготовки ведущего, который умеет создавать пространство изменений. За годы проведения десятки групп, сотни часов наблюдений и тысячи диалогов позволили превратить отдельные техники в единую архитектуру обучения.

Именно эта архитектура легла в основу книги.

Курс рассчитан на 13 часов обучения в течение пяти недель и состоит из пяти взаимосвязанных модулей, каждый из которых развивает определённую компетенцию коуча и лидера.

Структура курса:

Модуль 1. Использование коучинга в лидерстве

Участники знакомятся с философией коучинга, понимают его отличие от наставничества, управления и консультирования, а также роль коучингового подхода в развитии сотрудников.

Модуль 2. Этапы цикла коучинга

Разбирается логика коучингового процесса, особенности обучения взрослых, различные стили восприятия информации и построение эффективного диалога.

Модуль 3. Проведение индивидуальной коучинговой сессии

Участники осваивают инструменты установления контакта, диагностику состояния клиента, принципы эффективной коммуникации и способы создания доверительного пространства.

Модуль 4. Методика GROW и искусство вопросов

Подробно изучается модель GROW, логика построения коучинговой беседы, роль вопросов и влияние интонации на глубину мышления клиента.

Модуль 5. Командный коучинг и обратная связь

Заключительный модуль посвящён работе с группами, проведению командных коучинговых сессий и использованию обратной связи как инструмента развития команды.

В первой части и второй книги подробно рассматриваются все пять модулей курса. Вы увидите не только содержание каждого занятия, но и внутреннюю архитектуру программы: почему упражнения расположены именно в такой последовательности, какие механизмы обучения стоят за каждым этапом, каким образом участники приходят к ключевым открытиям и как теория рождается из собственного опыта.

Каждый модуль сопровождается комментариями, инструкциями для ведущего, сценариями проведения упражнений, вопросами для дебрифинга, типичными ошибками тренера и рекомендациями по работе как в очном, так и в онлайн-формате.

Третья часть посвящена инструментам коуча значительно глубже. Здесь детально разбираются технологии установления контакта, диагностика состояния клиента, методика GROW, командный коучинг, работа с сопротивлением, обратная связь, особенности коммуникации, невербальные сигналы, интонация, структура вопросов и другие инструменты, определяющие качество коучинговой работы.

Это уже не просто описание упражнений. Это руководство по мастерству ведущего — тому, что происходит между словами, вопросами и техниками.

Кому адресована эта книга

Эта книга написана для людей, которые работают с другими людьми.

Для психологов.

Для коучей.

Для бизнес-тренеров.

Для руководителей.

Для фасилитаторов.

Для HR-специалистов.

Для преподавателей.

Для всех, кто однажды оказывается перед группой или ведёт индивидуальный разговор, цель которого — помочь человеку изменить мышление, поведение или найти собственное решение.

Неважно, как называется ваша профессия.

Важно другое.

Вы берёте на себя ответственность за пространство, в котором другие люди начинают меняться.

Коучинговый тренинг — особый формат. Он не про передачу знаний. Он про создание опыта.

Участник должен что-то почувствовать, заметить, осознать, попробовать — прямо здесь и сейчас: в упражнении, в диалоге, в работе в паре или во взаимодействии с группой.

Именно этот опыт становится основой настоящего обучения.

Задача ведущего — не рассказать материал, а создать условия, при которых изменения становятся возможными.

Но между словами «я знаю, как это работает» и «я действительно умею это делать» лежит огромная дистанция.

Именно эту дистанцию эта книга помогает пройти.

Здесь нет академических обзоров школ коучинга и длинных теоретических дискуссий. Перед вами практическое руководство, основанное на реальной работе с группами.

В книге вы найдёте:

готовую архитектуру тренинга;

подробные инструкции к упражнениям;

сценарии проведения всех пяти модулей;

варианты дебрифинга;

типичные ошибки ведущих;

ответы на сложные вопросы участников;

рекомендации по работе с сопротивлением;

инструменты индивидуального и командного коучинга;

практические схемы, матрицы и модели, которые можно использовать сразу после прочтения.

Если вы хотите не только изучить содержание программы, но и увидеть, как проводить этот тренинг шаг за шагом, с демонстрацией упражнений, объяснением логики каждого блока, рекомендациями по работе с группой и комментариями автора, вы можете пройти полный сертификационный видеокурс:

«Как провести тренинговый курс по коучингу» —https://rozoom.net/courses/kak-provesti-treningovyj-kurs-po-kouchingu

после прохождения которого вы получите полный комплект материалов для проведения этого курса и лицензию на проведение.

Книга и видеокурс дополняют друг друга. Книга позволяет глубоко понять методику и возвращаться к материалу в любой момент, а курс показывает, как эта методика выглядит в реальной работе с группой.

Если после прочтения вы станете меньше думать о том, что сказать дальше, и больше замечать что происходит с человеком перед вами, значит, эта книга выполнила свою задачу.

ЧАСТЬ I. ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЧАТЬ: ФИЛОСОФИЯ И АРХИТЕКТУРА ТРЕНИНГА

Глава 1. Прежде чем начнётся обучение: зачем нужен вход в группу

О чём этот курс на самом деле

Формально этот тренинг — про коучинг как инструмент лидерства. Пять модулей, тринадцать часов, смешанный формат: три очных встречи и два онлайн. Участники научатся проводить индивидуальную коучинговую сессию по модели GROW, работать с разными психологическими типажами, строить командный коучинг и давать конструктивную обратную связь.

Но за этой программой стоит более глубокий замысел. Лидер, который умеет использовать коучинг, — это не тот, кто выучил несколько техник. Это человек, который научился задавать вопросы вместо того, чтобы давать готовые ответы. Который слышит собеседника, а не только ждёт своей очереди говорить. Который умеет создать пространство, в котором другой человек сам находит решение.

Именно поэтому первый модуль — не о техниках. Он о том, как создать условия, при которых обучение вообще становится возможным. И начинается это с первых двадцати минут встречи.

Почему вход в группу — это не формальность

У каждого тренера есть соблазн: быстро провести знакомство и перейти к «настоящей» работе. Теория, задание, дебрифинг — вот это дело. А ледокол — разминка, прелюдия, которую можно и сократить.

Это ошибка, которая дорого обходится.

Группа в самом начале — это не команда. Это набор людей, каждый из которых пришёл со своим опытом, своими ожиданиями и своей степенью готовности открыться. Одни участники уже знакомы между собой. Другие не знают никого. Кто-то пришёл с энтузиазмом, кто-то — по распоряжению руководства. Кто-то уверен, что всё уже знает. Кто-то боится выглядеть некомпетентным.

Первые двадцать минут — это момент, когда группа считывает: что здесь можно, а что нельзя. Можно ли говорить честно? Можно ли не знать? Можно ли быть собой, а не только профессиональной ролью?

Ледокол — это первый ответ на эти вопросы. И от того, каким будет этот ответ, во многом зависит качество всей последующей работы.

Три ледокола этого тренинга и логика их выбора

В программе «Коучинг и работа с командой» используются три разных ледокола — по одному на каждый модуль, в котором важно перезапустить контакт. Каждый устроен так, что сразу работает с темой соответствующего модуля. Это не случайность — это принцип: хороший ледокол не просто разогревает группу, он вводит участников в тему ещё до того, как начнётся теория.

Давайте разберём каждый подробно.

Модуль 1. Знакомство через профессиональный опыт

Первый модуль посвящён самой сущности коучинга — что это такое, чем отличается от других инструментов лидерства, какими качествами должен обладать лидер-коуч. Поэтому ледокол здесь — это не игра, а разговор об опыте обучения.

Инструкция: каждый участник рассказывает о себе и отвечает на вопрос: каким способом вы обучаетесь чему-то новому и что вам в этом процессе наиболее нравится?

Этот вопрос кажется простым, но он делает несколько вещей одновременно.

Первое — он немедленно активирует личный опыт. Участники говорят не о коучинге в теории, а о том, что сами пережили. Это создаёт почву для всего, что последует дальше: когда тренер будет объяснять принципы коучинга, участники будут соотносить их с тем, что уже назвали вслух.

Второе — он запускает разговор о различиях. Кто-то учится лучше через практику, кто-то — через теорию, кто-то — через наблюдение за другими. Это прямой мост к теме типажей по циклу Колба, которая появится в следующем модуле.

Третье — он задаёт тон всему тренингу: здесь будут говорить от первого лица, из своего опыта, а не из учебника.

Что важно знать ведущему. Не торопите участников и не сокращайте круг. Именно в этом разговоре вы получаете первую информацию о группе: кто как говорит, кто уже готов к контакту, кто ещё держит дистанцию. Слушайте не только слова, но и то, как человек себя подаёт.

Если группа незнакомая, можно попросить назвать имя и должность — но только после того, как прозвучит личный ответ про обучение. Не наоборот. Должность — это маска. Ответ про собственный опыт — уже что-то живое.

Модуль 2. Упражнение «Значимый человек»

Второй модуль — онлайн, и это само по себе создаёт сложность. В Zoom значительно труднее удержать включённость группы. Участники сидят каждый у себя дома или в офисе, у каждого за спиной — своя жизнь и свои дела. Ледокол здесь должен быстро создать личный контакт, несмотря на экран.

Инструкция: вспомните человека из прошлого — учителя, друга, наставника — который оказал на вас сильное позитивное влияние. Выпишите два списка: качества, которые вам в нём нравились, и чувства, которые вы испытывали рядом с ним. Затем поделитесь по желанию.

Это упражнение работает очень точно: оно опирается на личный, эмоционально значимый опыт — и при этом сразу формулирует ответ на центральный вопрос модуля. Потому что те качества, которые участники называют в своём значимом человеке, — это и есть качества коуча. Только это открытие они сделают сами, из собственной памяти, а не получат в виде слайда.

Что важно знать ведущему. После того как несколько человек поделятся своими списками, запишите названные качества на доску (или в чат Zoom). Скорее всего, там окажутся: умение слушать, искренний интерес, терпение, вера в человека, отсутствие осуждения. Это прямой переход к четырём ключевым качествам лидера-коуча: созданию взаимопонимания, сконцентрированному вниманию, умению задавать эффективные вопросы и навыку конструктивной обратной связи.

Не объявляйте это заранее. Пусть связь возникнет в разговоре — тогда теория станет подтверждением опыта, а не лекцией сверху.

Модуль 3. Упражнение «Марфуша» — про то, как мы не слышим

Третий модуль — очный, посвящённый инструментам эффективной коммуникации в коучинге. И ледокол здесь — один из самых известных в арсенале тренера. Он называется по-разному: «Испорченный телефон», «Марфуша», «Передача сообщения».

Инструкция: один участник остаётся в зале, остальные выходят за дверь. Тренер зачитывает первому участнику небольшой текст — живой, неожиданный, с деталями, которые легко перепутать. Затем первый участник приглашает второго и пересказывает услышанное. Второй — третьего. И так по цепочке, пока текст не дойдёт до последнего участника, который озвучивает финальную версию вслух.

Текст, который используется в этом тренинге, намеренно содержит контрасты и детали: образ «примерной девочки», чёткий распорядок, а потом — резкая перемена после встречи с чем-то необычным. Финальная версия, как правило, отличается от оригинала кардинально.

Дебрифинг. Здесь важно не просто посмеяться над искажениями — хотя смех естественен и полезен. Важно задать правильные вопросы:

— Когда вы передавали текст, вы говорили, чтобы сказать — или чтобы вас услышали?

— Что вы делали, чтобы партнёр понял? Что можно было сделать?

— Когда вас спросили «понятно?» — что вы ответили? Почему?

Этот разговор выводит группу к ключевому осознанию: большинство коммуникаций происходит по принципу «я говорю» — а не «я делаю так, чтобы меня услышали». И именно этот переход — от говорения к подлинному контакту — является основой коучингового общения.

Что важно знать ведущему. Не спешите с выводами. Дайте группе самой сформулировать то, что произошло. Ваша роль в дебрифинге — не объяснять, а задавать вопросы. Это, кстати, уже будет первой демонстрацией коучингового подхода.

Если группа начинает смеяться над последним участником в цепочке — мягко остановите это. Задача упражнения не в том, чтобы найти виноватого, а в том, чтобы увидеть системный механизм. Последний человек не хуже первого — он просто получил меньше информации.

Ледоколы для модулей 4 и 5

В четвёртом модуле (онлайн, методика GROW и работа с интонацией) используется упражнение «Долгая прекрасная жизнь». Каждый участник обращается к другому с фразой: «Я желаю тебе долгой и счастливой жизни, но я сержусь на тебя за то, что ты...» — и продолжает по своему усмотрению. Получатель отвечает: «Спасибо, что сказал мне это, но я в этом мире не для того, чтобы соответствовать твоим ожиданиям».

Это упражнение на первый взгляд игровое, но за ним стоит серьёзная тема: умение обозначать свои границы и принимать чужие. В контексте коучинга это прямой выход на понимание того, что коуч не должен навязывать клиенту своё видение — даже если видит ситуацию иначе. «Я в этом мире не для того, чтобы соответствовать твоим ожиданиям» — это формула коучинговой позиции, только произнесённая от лица клиента.

В пятом модуле (командный коучинг) — «Камень, ножницы, бумага» в командах. Три группы по пять человек, три раунда, таблица результатов. Это упражнение буквально воспроизводит все этапы командной динамики: знакомство с правилами, появление лидеров, конкуренция, адаптация стратегии. И именно этот живой опыт становится основой для теоретического разбора четырёх стадий командного развития.

Единый принцип: ледокол как первая метафора тренинга

Если посмотреть на все пять ледоколов вместе, видна закономерность: каждый из них — это маленькая модель той темы, которую модуль будет разворачивать дальше.

«Значимый человек» — это опыт того, каким бывает настоящий контакт. «Марфуша» — это опыт того, как коммуникация разрушается без внимания. «Долгая жизнь» — это опыт границ и ненавязывания. «Камень, ножницы, бумага» — это опыт командной динамики в сжатом виде.

Участники, которые прошли через ледокол, уже знают — телом, опытом — то, о чём тренер потом будет говорить словами. И теория, которая придёт после, не будет абстракцией. Она будет объяснением того, что они уже прожили.

Это и есть обучение в коучинговом подходе: не «я даю знание», а «я создаю условия, при которых человек открывает знание сам».

Несколько слов о темпе первого часа

Первый час тренинга — самый важный. Именно в нём формируется «климат» всей программы. Несколько практических ориентиров для ведущего:

Не сокращайте знакомство ради экономии времени. Если вы пропускаете этап, в котором люди начинают говорить от себя, — вы экономите двадцать минут, но теряете несколько часов качественной работы.

Называйте участников по имени с первых минут. Это кажется мелочью, но это один из четырёх ключевых инструментов коучинговой коммуникации — умение создавать личный контакт — и он начинает работать именно здесь.

Реагируйте на то, что говорят участники, а не только на то, что вам нужно услышать. Если в ответе на вопрос про обучение кто-то вдруг говорит нечто неожиданное — это сигнал о человеке. Запомните. Используйте позже.

И главное: будьте живым. Группа всегда считывает состояние ведущего прежде, чем слышит его слова. Если вы сами находитесь в контакте — с собой, с пространством, с людьми перед вами — это передаётся. Если нет — никакие техники не компенсируют отсутствие присутствия.

Что дальше

Вторая глава посвящена первому теоретическому блоку: что такое коучинг, чем он отличается от наставничества, консультирования, тренинга и фасилитации — и как провести это различение так, чтобы участники поняли его не головой, а через собственное проживание. Вы получите подробный сценарий ролевого упражнения «12 стульев» и разбор типичных ошибок тренера при работе с этим блоком.

ЧАСТЬ II. ПЯТЬ МОДУЛЕЙ: ПОЛНЫЕ СЦЕНАРИИ И КОММЕНТАРИИ

Глава 2. Модуль 1. Использование коучинга в лидерстве (очный, 3 часа)

Проблема определения

Каждый тренер, который хоть раз вёл тему коучинга, знает этот момент. Ты спрашиваешь группу: «Что такое коучинг?» — и в ответ получаешь либо тишину, либо что-то вроде «ну, это когда помогают достигать целей». Или кто-то уверенно говорит: «Это как психотерапия, только короче». Или: «Это когда задают много вопросов».

Все эти ответы — не совсем неправильные. И все они — не совсем правильные. И это нормально: коучинг действительно трудно определить через одну фразу, потому что его суть — в качестве контакта, а не в наборе техник.

Но вот что важно: если вы сразу откроете слайд с определением и зачитаете его группе — вы потеряете самый ценный момент первого модуля. Момент, когда участники могут сами нащупать смысл. Поэтому работу с определением нужно строить в обратном порядке: сначала — разговор, потом — теория.

Как вести вводную дискуссию

После знакомства и до того, как показать первый теоретический слайд, тренер проводит короткую модерацию. Инструкция звучит примерно так:

«Друзья, тема нашей встречи — коучинг. Но мы с вами ещё не договорились, что это такое. Предлагаю просто высказаться — что приходит в голову, когда вы слышите это слово? Может быть, кто-то уже пользовался услугами коуча или сам применял элементы коучинга. Просто озвучьте свои мысли или ассоциации. Я запишу на флипчарт».

Это простое приглашение, но оно делает несколько важных вещей. Во-первых, активирует то, что группа уже знает — и это знание становится видимым. Во-вторых, создаёт первый опыт совместного мышления. В-третьих, даёт тренеру информацию: на каком уровне понимания находится группа, есть ли скептики, есть ли люди с опытом.

Что писать на флипчарте. Записывайте всё, что говорят, — без оценки и без немедленных поправок. Даже если кто-то путает коучинг с консультированием или с психотерапией — просто зафиксируйте. Коррекция придёт позже, через упражнение. Сейчас важнее создать атмосферу, в которой говорить «неправильное» — безопасно.

Сколько времени. Не больше десяти минут. Если дискуссия затягивается — мягко завершите её: «Отлично, я вижу разные точки зрения. Давайте теперь посмотрим, как определяют коучинг те, кто его создавал».

Как работать с определением

После дискуссии тренер показывает несколько определений коучинга от его «отцов-основателей» — Уитмора, Голви — и предлагает обобщение:

Коучинг — это беседа или ряд бесед одного человека с другим. Задача коуча — провести разговор, который приносит пользу собеседнику: ведёт к его обучению и развитию.

Обратите внимание на то, что в этом определении нет слова «совет». Нет слова «решение». Нет слова «ответ». Есть только «беседа» и «обучение собеседника». Это принципиально.

Хороший способ сделать это определение живым — задать группе один вопрос: «Как вы думаете, в чём принципиальное отличие коуча от человека, который просто даёт советы?»

Дайте им поговорить минуту-две. Скорее всего, кто-то скажет что-то близкое к истине: коуч не навязывает своё мнение, коуч задаёт вопросы, коуч помогает человеку найти ответ самому. Подтвердите это и переходите к следующему блоку.

Четыре качества лидера-коуча: как не превратить их в лекцию

Центральный теоретический блок первого модуля — четыре ключевых качества лидера, использующего коучинг. Они выглядят так:

— Создание взаимопонимания и взаимоотношений (раппорт) — Сконцентрированное внимание — Умение задавать эффективные вопросы — Умение давать конструктивную обратную связь

Если просто вывести их на слайде и объяснить каждое — это будет лекция. Лекция запоминается плохо и не формирует поведение. Поэтому в программе используется другой подход: групповая работа с последующей ролевой демонстрацией.

Структура работы. Группа делится на четыре команды. Каждая получает карточку с одним из качеств и задание: написать, как это качество проявляется в поведении коуча и каким методом его можно развить. После — подготовить короткий ролевой диалог между «коучем» и «клиентом», который наглядно демонстрирует это качество.