ЖКХ — мир бизнеса или страданий? Продолжение…

Так вот ко мне пришла как-то группа клиентов и сообщила что в районе проходит акция и каждой семье с ребенком выдают маленькую тую для возможности посадки на придомовой территории или даче. Дач у них не было, и они захотели высадить эти деревья на территории. Договорились что это будет возможно сделать при условии, что они произведут посадки самостоятельно и в указанные мною места чтобы не повредить подземные коммуникации и не нарушить общую архитектуру. Поднимаю тонны макулатуры в офисе и понимаю, что схемы подземных коммуникаций в ней отсутствуют. Запрашиваю схемы в головном офисе застройщика, а меня футболят в архив. Ну, нам не привыкать. Делаю запрос в архив и через неделю мне привозят новенькие только что отпечатанные схемы. Понимаю, что ничего не понимаю и вызываю инженеров по теплу воде и электричеству. Они, осознавая, что вопрос сложный берут до кучи еще и слаботочника. Всей толпой начинаем читать схемы и понимаем, что дело дрянь. Под всеми участками, где мне казалось, что можно что-то посадить прячутся трубы либо провода. С горем пополам находим три свободных участка. Связываюсь с клиентами и сообщаю что с моей стороны обязательства выполнены теперь дело за ними. Привозят от пять саженцев и собираются у меня в кабинете. Показываю на схемах де можно сажать и вижу недовольство на их лицах. Спрашиваю, что не так?

— Мы хотели посадить рядом со своей парадной.

Еще раз показываю все схемы и рассказываю про нормативы и охранные зоны. Вроде все понимают, но по-прежнему недовольны. Ладно, вариантов все равно нет, и они соглашаются на те участки что мы выделили им на схеме для посадок. Иду помогать с посадками и начинаю тихо про себя ржать. Саженцы туи больше похожи на микро веточки. Столько времени потрачено чтобы в принципе посадить то, что более-менее вырастет лет через десять. Ладно, дело сделано и туи мы посадили. Из пяти выжила одна и только спустя годы я узнал, что помимо места нужно соотносить еще и то, что собираешься туда посадить. Например, не стоит ель высаживать на открытом и солнечном участке, потому что она вряд ли приживется. Также нужно учитывать состав и качество почвы. Но об этом отдельная история.

В качестве вводной информации: В процессе строительства производится выемка, вывоз и утилизация грунта при обустройстве котлована. Также во время стройки как не странно образуется огромное количество строительного мусора, который застройщик обязан вывозить и утилизировать. Естественно, на всех этапах застройщик старается максимально сэкономить. У меня были даже дома, где во время приемки в эксплуатацию кровля подвал и часть этажей, а также практически все технические помещения были под потолок завалены строительным мусором. И ладно, когда такие помещения завалены полезными строительными материалами, которые тебе передает застройщик по акту, так нет же! Реально просто строительный мусор.

Так вот. К чему эта история. Был у меня ЖК, где все озеленение было наполовину в бетонных клумбах, а наполовину в заглубленных клумбах со всех сторон, покрытых асфальтом. И постоянно в этих клумбах дохли все растения. Вы сажаете туда кусты поливаете их все лето подкармливаете, а они умирают. Вы пинаете дворников и садовников чтобы лучше поливали вы даже берете в самое жаркое время этот вопрос под контроль, а они помирают. Вы даете поручение чтобы кусты поливали только в утреннее время и в вечернее, когда эта часть дома и озеленения находится в тени, а они помирают. На следующий год вы сажаете новые кусты, и история повторяется. Вы следите по камерам и замечаете собачников, ставите таблички против выгула собак и шутите на тему подведения слабого тока к клумбе чтобы собаки на нее не писали. Но кусты все равно помирают, а вас в очередной раз руководство обвиняет что вы плохо их поливали. На третий год нанимается профессиональная компания, которая самостоятельно закупает, высаживает и удобряет новые кусты, и они снова помирают. Вас снова обвиняют в том, что недостаточно было полива в течение года, а следовательно компания не несет гарантии. На следующий год эта же компания вновь высаживает ухаживает и удобрят кусты, и они снова помирают причем сразу в середине лета. Тут не выдержали уже все! Было принято решение заменить грунт в клумбах, точнее произвести досыпку плодородного слоя. И вот стою я над душой специалистов, которые привезли и раскидываю грунт и слышу странные звуки в моменты кода они его разравнивают. Беру лопату и просто начинаю копать в рандомной клумбе. Так вот: десять сантиметров плодородного слоя десять сантиметров песка и еще около полуметра битого кирпича. Через такой фильтр вся вода уходила просто в нижние слои грунта и не задерживалась в корневой системе. На вопрос к компании: когда они высаживали кусты в прошлом году они этого не заметили? Они просто пожали плечами. Мы произвели полную выемку строительного мусора и заменили грунт после чего кусты на удивление прижились. А еще мы сделали себе пометку в памяти и при приемку следующего объекта одним из первых действий провели проверку грунта вокруг нового жилого комплекса. Результат идентичный, а с учетом того, что при наших изысканиях присутствовал директор строительной компании, то замену грунта нам произвели в течение двух недель.

KPI в ЖКХ

Странная штука и странное наименование. ЖКХ это что-то и прошлого, а KPI это что-то про будущее. И в одной строчке их ставить рядом. Наверное, правильный было назвать главу сервисный бизнес и KPI, но я не стал.

Параметры завязаны в разных компаниях на множество факторов и в зависимости от должности их количество увеличивается, но все-таки можно выделить общие для компаний в целом: CSI, NPS, дебиторская задолженность, маржинальность, положительное проведение ОСС, повышение тарифов по результатам ОСС, уровень дохода от дополнительных платных услуг и прочее. У управляющих этих маркеров меньше у директора больше, но в целом они идентичны и соответствуют общим целям компании. Очень часто слышу, что не на все эти показатели можно влиять, но это не так.

CSI — Customer Satisfaction Index, он же индекс удовлетворенности клиентов. Красиво звучит, но нужно ведь по-простому? Вы оставляете заявку (в принципе неважно как: через мобильное приложение или по телефону), управляющая компания выполняет заявку (или закрывает ее в приложении с пометкой невозможно выполнить), после чего вам предлагается оценить работу управляющей компании (в приложении такой вопрос всплывает автоматически, в стальных же случаях вам звонит оператор), ответив на вопрос насколько вы довольны (могут быть варианты: от одного до пяти, где один это плохо а пять отлично. Либо положительно/отрицательно — в формате лайк и дизлайк. Такая система оценки введена как минимум в одной компании чтобы упростить оценку клиента)? По результатам годовых средневзвешенных оценок всей компании выводится целевой показатель роста для всей компании на следующий год. Например, средняя оценка по компании в 24 году составила 3,8. Значит на следующий год ставится цель, к примеру в 4,2. Очень часто целевая оценка привязана к премиальной составляющей конкретных сотрудников или целых подразделений. В обоих случаях подход немного разный, но цель всегда одна — вывести компанию на целевые показатели. Очень часто (примерно в 50% случаев) клиенты не хотят производить оценку выполненных работ. То есть при выполненных 100 заявках оценку получат только 50 из них. Это не очень релевантно, но этот показатель только за счет работы управляющей компании повысить вряд ли удастся. Ну и как вы все прекрасно знаете чаще всего летят именно негативные отзывы. Потому что клиенты в общей своей массе не дают никакой оценки если они всем довольны, к сожалению, это устоявшаяся практика.

Обычно клиентам кажется, что оценки ставить абсолютно бессмысленно, но это не так. Практически во всех компаниях, где я работал были внедрены рабочие группы по разбору оценок, оставленных клиентами. Условно говоря в течение месяца, собирается статистика всех оценок для конкретного жилого комплекса и выводится средняя оценка. Далее управляющий как ответственный за функционирование объекта берет все заявки с оценками 1, 2 и 3 и выводит их в отдельную таблицу. В нее же вносятся все открытые комментарии клиентов. Например, есть заявка на сантехника, она выполнена и у нее стоит оценка 1, при этом в открытом комментарии клиент сообщил что заявка выполнялась слишком долго. Управляющий в первую очередь проваливается в статистику по заявке и смотрит сколько было потрачено на выполнение данной заявки и соответствует ли этот срок утвержденным SLA в компании. Если соответствует, то созванивается с клиентом и сообщает о том, что для выполнения таких заявок в компании выделено три дня, а сантехник к клиенту пришел в течение суток, поэтому нарушений сроков нет и если есть возможность изменить оценку, то просят клиента ее изменить. Могут быть и другие причины, например в квартире была неисправность крана и клиент посчитал несправедливым что ему предложили устранить проблему самостоятельно либо оформить платную услугу. Вариантов масса, но то, что описал самое распространенное. Конечно, это может быть реальной недоработкой сантехника. Например, пришел через неделю, потому что забыл, забил или был занят. Или, например заявка была выполнена за час, но статус «выполнена» у нее появился только на третий день. Все это может вызвать негатив клиента так или иначе и повлиять на оценку. В общем к концу таких мероприятий у управляющего есть полная таблица, где отмечены не только оценки и комментарии клиентов, но и пояснения т сотрудников о причинах таких оценок. Также с сотрудниками по каждой заявке проводится разбор полетов. Еще раз напоминают, что нужно оперативно и своевременно выполнять и закрывать заявки, не хамить клиентам, более подробно объяснять, где проходят границы балансовой принадлежности и что входит в состав общего имущества, а что в зоне ответственности клиента, а не просто говорить: это платно, гони бабки!

Хотя есть стабильный пул клиентов, которым бесполезно звонить вообще! Есть оценка 1 и нет комментариев? Уточняешь у исполнителя и смотришь по срокам выполнения, и везде все хорошо? Хм, значит нужно уточнить у клиента в чем причина такой низкой оценки! Может быть, электрик пришел в невменяемом состоянии? Созваниваешься, а в ответ получаешь мат и негатив. Все что угодно кроме вразумительного объяснения. В какой-то момент таким клиентам просто перестаешь звонить, а в отчётах писать: причину установить не удалось, клиент не дал комментариев. Сроки выполнения соблюдены, считаем оценку несправедливой.

Потом проходит общая рабочая группа, где управляющие отчитываются перед вышестоящим руководителем о проделанной работе. Таки или иначе такие оценки, завязанные на премиальную часть и работа по ним повышаю уровень сервиса в подразделениях и компании, в частности.

Хотя и тут есть свои спорные моменты, но о них расскажу ниже.

Когда клиенты знают об этой оценке и уверены, что она влияет на премиальную часть то это может стать инструментом манипуляции.

— Не выполните и я поставлю вам плохую оценку! — и сотрудник из кожи вон лезет чтобы посадить цветочки, хотя и не обязан.

Но и в обратную сторону это тоже работает.

— Обязательно поставьте оценку по заявке, потому что от нее зависит моя премия! — говорит сотрудник клиенту, и он ставит ему 5, хотя на деле там действительно нужно ставить 1.

Все зависит одновременно и от сотрудника, и от клиентов. Как хорошо и быстро они выполняют свою работу, готовы ли оценивать и знают ли вообще о такой функции. Какие у них взаимоотношения с клиентами на объекте, и с каким клиентом пришлось столкнуться по той или иной заявке.

Хитрости тоже есть, и не все так очевидны как кажется на первый взгляд.

Например, сотрудники подразделения обратили внимание что никто не отслеживает заявки с оценкой 5, следом кто-то в подразделении попробовал зарегистрироваться в мобильном приложении и со своего номера оставить заявку на свое имя. Сам же ее выполнил и сам поставил себе оценку 5. Посчитал сколько ему еще нужно оценок для получения премии и создав/выполнив заявки просто наставил себе нужное количество пятерок. Потом рассказал руководителю, и они эти махинации уже вывели на уровень всего подразделения. Так продолжалось месяц пока мы не спалили эту историю. Их подвела жадность, а нас заставила прозреть подозрительность. Как так: всю жизнь подразделение тащилось с максимальной оценкой 4,1 а тут просто волшебство случилось! И месяц тяжелый и оценок много и команде не было изменений — никто не уходил, и никто новый не пришел, да и клиенты старые. При анализе быстро вычислили номер телефона с большим количеством заявок и поняли, что так развлекался сам управляющий и сантехник. После этого лавочку быстро прикрыли. Хотя по-прежнему некоторые сантехники умудрялись хитрить: договаривались с определенной квартирой и просили оставить десяток заявок и каждую из них оценить на 5.

Вышестоящие руководители в какой-то момент начинают относиться механически к таким рабочим группам или совещаниям. К примеру, у меня как у руководителя в подчинении пять управляющих и семь жилых комплексов. В месяц я получаю от них семь отчетов которые мне необходимо свести в единую таблицу и успеть ознакомиться с результатами проведенных мероприятий по повышению оценок. При этом я досконально знаю всех клиентов и всех сотрудников на объектах. Знаю самых вредных клиентов и все слабости своих подчиненных. При этом моя задача, как и у них это повышение оценки для получения премиальной части. И так же, как у них у меня есть свои задачи, при этом я не донес до своих сотрудников именно саму мысль о важность систематического подхода для искоренения проблем. И при этом я демократичный руководитель, который больше ценит дружеские отношения с коллегами нежели схему работы руководитель-подчиненный. Мне в конце месяца приходят неполные отчеты, но с учетом того, что запросил я их несвоевременно — уже невозможно дернуть сотрудников и запросить дополнение информации. Поэтому мы открываем отчет и начинаем сочинять: оценка плохая, нет комментариев клиента и нет информации от управляющего? Ну наверное долгий срок выполнения. А вот тут низкая оценка от 29 квартиры по улице Вечно Недовольных! О, так я их знаю, они вечно недовольны — тогда пишем, что неадекваты. А вот тут выполнили заявку быстро, но оценка все равно слишком низкая. Хм, напишем, что квартира недовольна из-за выполнения прошлых заявок. Так и остается дополнить комментарии от управляющего. Напишем, что с клиентами связались, а сотрудников научили нормально работать. Все, готово! Завтра можно со спокойной душой ехать на рабочую группу и рассказывать свеж написанные истории.

Еще в моей памяти был хитро выдуманный руководитель, который очень хитро составлял отчеты и на первое место выносил все оценки, которые считал несправедливыми. При этом для каждого руководителя на разбор и спич было выделено тридцать минут. И в своей речи он цеплялся за две несправедливые заявки и раздувал спор на все тридцать минут чтобы просто потратить свое время и всех команды на бурный спич. По всем остальным заявкам мы не успевали отработать и время на совещание просто заканчивалось физически. Фот такой хитрых ход с выведением на эмоции всех участников.

Со временем все эти хитрые ходы были вычислены и нивелированы. Но больше всего напрягало что ни сотрудники, ни руководители, которые творили такую фигню, не понимали пагубности и последствий своих действий. Их подразделения просто не развивались и не двигались вперед, а вместе с ними тормозила и вся компания.

Был объект премиум-класса, где всегда оценки были по всем заявкам 5. Его не было смысла рассматривать пока у тебя вечный аврал по другом объектам с их низкими. Но в какой-то момент это феномен заинтересовал всех. Объект был не в моей команде, но в какой-то момент мне передали его во временное управление, и секрет раскрылся очень быстро. Красивая и весьма неглупая блондинка, объект на сто квартир, где заселено максимум двадцать квартир, а все остальные еще делают ремонт, и она применяла исключительно персональный подход к каждому клиенту, потому что при малом количестве заявок имела такую возможность, а также понимала, что это влияет на ее премию. Для остальных объектов это было обидно, а я как руководитель понял, что нельзя все жилые комплексы грести под одни грабли — нужен персональных подход. Мне это очень сильно помогло в последующем при создании собственной команды и дало ощутимые результаты, в том числе и оценок.

Был еще один объект комфорт-класса, где наблюдались слишком высокие оценки. Он тоже попал в поле моего интереса, потому что я привык изучать и внедрять лучшие практики. Там оказалось нечего изучать. Большая часть контингента собственников представляли из себя пожилое население и управляющий достаточно быстро и просто нашел к ним подход — давить на жалость. Зарплата маленькая, а ваша оценка влияет на премию поставьте пожалуйста пять. Как попрошайки на улице или в тик-токе: дайте денег или оцените мое новое видео.

В какой-то момент мы поняли, что существует категория клиентов и категория заявок на выполнение и оценку которых мы не могли повлиять. У нас они носили рабочее название «несправедливые» либо «неадекватные». Согласитесь, когда клиент недоволен тарифом, а сантехнику за своевременно и качественно выполненную заявку ставит кол, то это как-то не очень справедливо. Или клиент обижен на застройщика, а всем ставит единицы вне зависимости от того какая заявка была. Убрали мусор — единица! Убрали вне графика грязь по заявке — единица. Пришел на прием в неприемное время и управляющая не смогла ответить на вопрос о начислениях ЖКУ — единица. Не видел дворника — единица. Электрик не согласился поменять люстру бесплатно — единица. Плотника нужно ждать три для, потому что на объекте нет штатного — единица. Бабушка кормит голубей во дворе, а вы поставили табличку и провели с ней беседу — единица. Почему? А потому что она так и продолжает кормить голубей. Сосед запер машину на парковке — единица! Потому что наду было следить и быстрее реагировать! Сосед по звонку из УК шел на парковку целых пять минут, а я очень сильно опаздывал. Таких заявок миллион и оценок по ним не меньше. И это несправедливо. Потому что сделать с таким клиентом ты ничего не можешь, а оценка влияет на премию. Обидно. Сначала мы начали исключать такие оценки из подсчета премии, но со временем увидели, что многие начали злоупотреблять этим и на многие негативные оценки ставить клеймо «неадекватная», тем самым настаивая на том чтобы убрать ее из подсчёта на начисление премии. По результатам анализа неожиданно получилось, что 80% таких заявок на самом деле несут в себе справедливую оценку и только 20% реально неадекватные. И мы стали уделять этому больше внимания. Поэтому я, к примеру начал своих коллег учить работать с такими заявками и оценками, точнее с такими клиентами. Важно понять, что является источником негатива клиента. Не в конкретной заявке, а вообще. Иногда клиенту просто невовремя позвонили с просьбой оценить работу компании, иногда действительно сотрудник нахамил, а иногда клиента вывели из себя еще предыдущие сотрудники и он так мстит. Как только начали глубже копаться в таких проблемах то получилось устранить еще 10% «неадекватных» оценок.

В общем учитывайте, что для зрелых управляющих компаний это вполне рабочий инструмент и не пренебрегайте им как клиенты.

NPS — Net Promoter Score — он же индекс потребительской лояльности. Методика работает только за счет телефонных опросов с разной периодичностью, например один раз в год или раз в полгода. И всегда сильно завязана на период проведения. Например, весной проводя такой опрос вы получите массу негатива о зимней уборке.

Цель проса выявить лояльность клиентов к компании в целом и собрать базу негатива, с которым можно работать. Задаются всего два вопроса: оцените компанию по шкале от 1 до 10 и почему вы поставили такую оценку? При этом важно соблюсти объемы опрошенных клиентов для получения наиболее репрезентативной выборки, обычно это не менее 20% клиентов объекта.

В зависимости от поставленных оценок респондентов делят на три группы в зависимости от ответов: Промоутеры — те, кто поставил 9—10 баллов, Нейтральные — те, кто выбрал оценки 7 и 8, Критики — те, кто отметил от 0 до 6 баллов. Формула для итогового расчета выглядит так: NPS = % промоутеров — % критиков.

Итоговый NPS может быть от —100 до +100%, например:

От —100 до 0 — клиенты недовольны, критиков больше, чем промоутеров. Это значит, что сервис, продукт требуют срочных изменений.

От 0 до 30 — откровенно средний уровень, ситуация стабильная, но может быть лучше.

От 30 до 70 — очень хороший результат, большинство клиентов довольны.

От 70 до 100 — отличный показатель, которого просто не существует в сфере ЖКХ.

Обычно размещая отчеты о проведенных опросах компании хитрят, показывая только общее количество опрошенных и количество промоутеров и нейтралов как итоговый результат. Либо просто сообщают процент промоутеров, которых удалось выявить. Такие показатели дают возможность более положительно преподносить информацию о результатах опросов. Помимо всего прочего выделяются проблемы, которые наиболее часто упоминали клиенты: претензии к охране или уборке, долгое и несвоевременное выполнение заявок, необходимость ведения личного приема бухгалтера на объекте и ставятся как задачи для выполнения управляющему либо директору. В этот момент и происходят изменения и трансформации. Очень часто изучая результаты открытых комментариев, можно обратить внимание не только на проблемы, которые генерирует своей работой управляющая компания, но и застройщик. Большой объем негатива обычно льется на качество строительства, невыполненные обещания и гарантийный отдел. Такую информацию управляющая компания передает застройщику. Конечно, не обходится и без курьезов. Зачастую можно увидеть комментарии в стиле учителя математики: ставлю 7, потому что никто не может обеспечить сервис на 10, или ставлю пять, потому что больше пятерки никогда и никому не ставлю. Или комментарий типа: а вот мне обещали, что посадят цветы два года назад и не выполнили, поэтому сейчас ставлю три. Или: тарифы у вас слишком большие, поэтому единицы вам будет достаточно. Кто-то не понимает системы оценок и просто отвечает пять — имея в виду высшую оценку. Кто-то просто дает оценку без комментариев. И со всеми этими результатами компании в итоге нужно работать и давать обратную связь б этой работе клиентам. Иначе им может показаться что такие опросы бессмысленны, и они просто перестанут в них участвовать. Зачем высказывать свое мнение если оно все равно ничего не меняет?

Дебиторская задолженность — это сумма, которую клиенты должны бизнесу за товары или услуги, уже предоставленные, но ещё не оплаченные, она же просто дебиторка. Здесь все понятно, мне кажется, и без дополнительных комментариев. Чем больше дебиторская задолженность, тем ниже кардинальность и больше кассовый разрыв, она же генерирует периодическую кредиторскую задолженность и необходимость изыскивать средства для того, чтобы держать компанию на плаву. Просто представьте, что в доме в 100 квадратных метров установлен тариф в 100 рублей за квадратный метр. Соответственно клиенты должны оплатить в месяц суммарно десять тысяч рублей. Из них на уборку, зарплаты и по договорам уборки и обслуживания идет 9 000 рублей, 300 рублей это маржинальность и доход, а текущий ремонт на 700 рублей. Условная квартира в 10 квадратных метров систематически не платит по счетам тем самым создавая сначала просто дебиторскую задолженность, а в момент когда нужно будет в середине года покрасить стены на 10 000 рублей то и кассовый разрыв. Компания будет вынуждена брать кредит или изымать средства из собственной маргинальности тем самым создавая для своего учредителя вопрос о целесообразности своего существования. Понимаю, что пример достаточно простой и банальный, но достаточно просто и ясно дает возможность взглянуть на этот вопрос. Есть категории злостных неплательщиков, которые годами не платят, а потом продают квартиру. Есть те, кто платят раз в полгода возвращаясь с вахты, есть те, кто банально забывает своевременно оплатить счета, и конечно же те, у кого сейчас может быть действительно трудная ситуация. И со всеми приходится работать. Вешать объявления о должниках, производить обзвоны и рассылать смс уведомления, выдавать предписания и судиться. И на это тоже тратятся колоссальные деньги, и поверьте крупные компании закладывают эти расходы в ваш же тариф.

Кредиторская задолженность — это сумма денег, которую компания должны заплатить поставщикам, подрядчикам за определённые услуги. Сюда входят и ресурсоснабжающие компании и охранные предприятия и клининговые компании и лифтовики и слаботочники и пожарники. Как и написал выше дебиторка влечет за собой появление кассового разрыва и кредиторки. В первую очередь компания оплачивает счета РСО, потому что в противном случае санкции будут и от Администрации, и от самих РСО, в частности. Как говорится и воду могут отключить. Следом идут либо минимальные счета, либо оплата долгов за предыдущий период если они накопились, либо оплата самым важным подрядчикам таким кал лифтовики либо пожарники, и дальше по ниспадающей пока не будут закрыты все счета. Часто отношения с подрядчиками строятся максимально дружеские именно в компаниях, где часто возникает кредиторка. Подрядчикам обещаю оплатить «вот-вот», просят подождать и повременить и зачастую они идут на встречу. Иногда даже по договоренностям в следующем месяце им оплату проводят в числе первых чтобы создать положительный имидж и не потерять подрядчиков. В целом сама по себе эта тема плохая и достаточно неприятная поэтому всегда приходиться выкручиваться. В небольшой компании, где я был директором на старте дела шли не очень хорошо и с деньгами было туго, поэтому у меня была большая дебиторка и кредиторка и постоянный кассовый разрыв. Но меня спасало то, что у меня с головной компанией был заключен договор займа под небольшой процент, и я мог в любой момент залезть в этот виртуальный кредит, чтобы не пустить компанию по миру. К моменту, когда у моей компании объемы фонда выросли в три раза, я уже не залезал в кредиты, но до этого момента три года стабильно в них был.