Цифровая стратегия роста. Как довести трансформацию до измеримых результатов

Проблема № 1: способности сотрудников. В состоянии ли компания привлечь необходимых для цифровой трансформации технологически подкованных специалистов, чтобы с их помощью развивать научно-технический потенциал, повышать эффективность и совершенствовать пользовательский опыт? Как удержать таких сотрудников? Как помочь новичкам влиться в коллектив, создать органичную команду, которая будет разбираться и в бизнесе, и в технологиях? Как подготовить сотрудников и помочь им принять новые методы работы? В то же время нельзя забывать и о «ветеранах» компании, которые прошли огонь и воду, занимают высокое положение и обладают огромными ресурсами, но, к сожалению, не поспевают за новейшими тенденциями. Как найти для них лучшее пристанище? Этот вопрос руководству обязательно нужно проработать при планировании стратегии.

Проблема № 2: мышление сотрудников. На этапе перехода к цифровой трансформации компании часто сталкиваются с тем, что у них сосуществуют две бизнес-модели: и старая, и новая. Из-за этого сотрудники делятся на два лагеря: тех, кто поддерживает изменения, и тех, кто отстранен от них. Это зависит от механизма мотивации. Например, в сфере розничной торговли продажи через офлайн– и онлайн-каналы различаются и по товарам, и по стоимости, и по услугам, поэтому необходимое условие для того, чтобы закупщик офлайн-магазинов мог участвовать и в онлайн-бизнесе, – одинаковое вознаграждение за продажи офлайн и онлайн. С проблемами мышления сталкивается и руководящий состав компании. Многие привыкли принимать решения по наитию, и довериться в этом процессе большим данным или умной системе совсем непросто.

Проблема № 3: управление сотрудниками. Получилось ли сформировать достаточно плоскую структуру компании? Удается ли разбить барьеры в коммуникации между отделами и департаментами, ликвидировать изолированные острова данных и вместо них сформировать открытую платформу, где сотрудники свободно делятся данными, информацией и технологиями? Получают ли достаточно полномочий передовые сотрудники, наиболее подкованные в науке и технологиях?

Для решения третьей проблемы я рекомендую перейти к рыночной экосистеме[29] – это эволюционный подход к организационной структуре, которую уже успешно применяют многие компании. Рыночная экосистема = общая платформа + гибкие бизнес-команды, где ответственные за бизнес сотрудники обладают определенной автономией и эффективно взаимодействуют с остальными командами.

«Пять колец Яна»: революция лидерских качеств

Качества, которые необходимы лидеру компании на этапах устойчивого роста и радикальной трансформации, безусловно, отличаются друг от друга. Для того чтобы провести трансформацию компании, руководителю необходимо развить в себе глубокое стратегическое мышление, храбрость и решительность, а также готовность инвестировать силы и ресурсы.

Рассмотрим храбрость и решительность. Трансформация в компании неизбежно ведет к реорганизации бизнес-сегментов, изменению бизнес-процессов и организационной структуры, внедрению новых методов работы и найму новых сотрудников. Конечно, это приводит к некоторому беспорядку и вызывает тревогу у сотрудников. Справится ли руководитель с такой нагрузкой? Готов ли он твердо придерживаться намеченного плана и продолжать цифровую трансформацию и интеллектуализацию, помня, что любые преобразования на начальном этапе требуют инвестиций, но не дают значительных результатов? Достаточно ли у него энергии и смелости, чтобы помогать сотрудникам наводить мосты между бизнесом и цифровизацией, внедрять новые процессы и технологии?

В каждом из «пяти колец Яна» компанию ждут потрясения и стресс, справиться с которыми может только сильный руководитель: ему нужно хорошо разбираться в проблемах, создавать команды и т. д. Поэтому революцию лидерских качеств я считаю ядром структуры «пяти колец цифровой трансформации» – двигателем, который приводит в движение остальные элементы.

Когда компания по недвижимости Lianjia трансформировалась в онлайн-платформу Ke, руководству пришлось принимать важные решения, которые выходили за рамки привычных тенденций отрасли и, конечно, влекли за собой немало стрессовых ситуаций. Отмена дополнительной комиссии, поиск недвижимости, инвестиции в ИТ, изменения в стратегии… Принимая решения в этих областях, руководители столкнулись и с текучкой кадров, и с финансовыми проблемами, и с конфликтами других вышестоящих лиц, которые не поддерживали новую политику. Но основатели Ke остались верны своим принципам. Конечно, такая стойкость далась непросто: им потребовались абсолютная уверенность в том, что они правильно понимают болевые точки и своей компании, и всей отрасли в целом, а также положительная обратная связь от сотрудников и клиентов. Но в конце концов основателям компании удалось превратить брокера-посредника, работающего по модели B2C, в платформу для работы с недвижимостью, сочетающую B2B– и B2C-бизнес-модели. Так завершилась трансформация Lianjia в Ke Holdings.

Компании Midea в первые годы цифровой трансформации пришлось пойти на значительные сокращения: из 200 000 сотрудников осталось 110 000. Фан Хунбо стал из-за этого предметом всеобщего возмущения. За последние десятилетия Midea реализовала несколько программ цифровых преобразований. Это «цифровая трансформация 1.0», «интернет плюс», «цифровая трансформация 2.0», «T+3», «промышленный интернет», «интеллектуализация продуктов» – инвестиции на каждую из этих программ составили от сотен миллионов до нескольких миллиардов юаней, при этом никогда не было гарантий, что те или иные изменения приведут к успеху. Именно поэтому руководителю, планирующему цифровую трансформацию, так важно развивать лидерские качества.

ТРИ ГЛАВНЫХ ОТКРЫТИЯ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Когда мы работали над съемками документального фильма Tencent «Вопрос и ответ», я провел глубинные интервью с руководителями порядка двадцати самых значимых с точки зрения цифровой трансформации компаний в Китае. Так я выяснил, что все добившиеся успеха на этом пути сталкиваются с тремя главными болями.

Цифровая трансформация – это и инструмент, и стратегия

В эпоху информатизации ИТ-департамент чаще всего выполняет функции простого бэк-офиса. Его основная функция сводится к поддержанию всех звеньев технологического процесса и повышению эффективности. Но в эпоху цифровизации все меняется. Цифровые технологии становятся инструментом реализации стратегии. У разного бизнеса в различных отраслях – свои базовые технологии и факторы успеха, а цифровые технологии могут стать дополнительным драйвером, ведущим компанию к большей эффективности.

Когда предприятие работает по системе ERP, единицей измерения данных становится день, но с внедрением больших данных, облачных вычислений и других новых технологий данные обновляются ежечасно или даже каждую секунду в режиме реального времени. Все больше и больше звеньев цепочки ценности можно отследить в режиме онлайн и спрогнозировать изменения в обозримом будущем, что максимально сокращает издержки и повышает эффективность. Однако цифровые технологии меняют цепочку ценности и всю производственную цепочку еще глубже: цифровизация со второстепенных ролей выходит на первый план и становится частью стратегии. Многие компании в процессе цифровой ИИ-трансформации по-новому осознали себя и свое место в отрасли.

Lianjia, компания-посредник в сфере недвижимости, изначально обладала высокой степенью информатизации. После 17 лет офлайн-работы она эволюционировала в портал Ke – интернет-платформу, сочетающую и офлайн–, и онлайн-бизнес. Бизнес-модели компаний разделились: Lianjia сконцентрировалась на B2C, Ke – на B2B. Сейчас Lianjia лишь один из множества клиентов онлайн-платформы Ke. Брокеры Lianjia и Deyou (франчайзинговый бренд) имеют равный доступ к сети ACN[30], которая на одинаковых условиях предоставляет им объекты недвижимости и клиентов. Цифровизация в корне изменила компанию Lianjia и представления окружающих о ней.

Сила цифровой трансформации не в сложении, а в умножении

Информатизация звеньев цепочки ценностей и всех элементов производственной цепочки приносит компании огромную пользу. Но компания получает лишь ограниченную часть возможной выгоды и не вполне оптимизирует процессы, пока идет по пути простого сложения и повышает эффективность звеньев по отдельности.

Наибольшая ценность цифровизации в том, что она позволяет компании в разы приумножить пользу всей экосистемы, а не просто сложить плюсы нескольких элементов. Умножить – значит ощутимо увеличить взаимосвязи между цепочкой ценности и производственной цепочкой. Например, как только компания объединяет данные различных звеньев цепочки, руководство получает возможность принимать решения, основываясь на данных, а в некоторых случаях передает эту задачу автоматизированной системе, вместо того чтобы полагаться на прошлый опыт или интуицию. Такой подход во много раз повышает точность и эффективность решений.

Компании традиционных отраслей могут создавать подходящие для клиентов платформы, основываясь на анализе потребительского поведения и привычек. New Ruipeng[31] организовала службу поддержки клиентов через мобильное приложение, но спустя несколько лет месячная аудитория существенно не выросла (так же, как и доходы). Компания поняла, что гораздо больше их клиентам подходит формат мини-приложения в соцсети WeChat, и, объединив имеющиеся ресурсы, запустила такой сервис. В начале 2020 г., когда разразилась пандемия, выпуск страховых карточек VIP принес компании доход в 700 млн юаней, что обеспечило высокую финансовую стабильность.

Суть цифровой трансформации – в трансформации

Если попытаться оценить компании по трем краеугольным вопросам цифровой трансформации («Почему?», «Что?» и «Как?»), то в понимании «Почему?» большинство наберет 4,5 из 5 максимально возможных баллов, в понимании «Что?» – 3,4–4 балла, а в понимании «Как?» – не больше 2–2,5 баллов. Однако цифровизация не может быть оторвана от людей и организационной структуры компании, иначе научно-технический прогресс не принесет плодов. Запуская цифровизацию, компании чаще всего на первое место ставят развитие технологий, в результате уделяя все свое внимание науке и технике. Но если забывать о своих сотрудниках и не нанимать новых специалистов, даже самые лучшие разработки ИИ, вычисления и большие данные не смогут реализовать весь свой потенциал. Человеческий фактор – основное препятствие, мешающее двигаться вперед. С этим на этапе активной цифровизации сталкиваются многие компании.

Цифровизация = технологический фактор × человеческий фактор

Основа цифровизации так или иначе связана с трансформацией организационной структуры. За деньги можно купить технологии, но купить человеческий капитал невозможно.

Итак, какие простые действия может совершить компания для цифровой трансформации? Председатель совета директоров корпорации New Hope Group[32] Лю Юнхао в 2014 г. столкнулся со стагнацией бизнеса и новыми вызовами, связанными с развитием интернета. Тогда он попытался развернуть компанию в сторону интернет-гигантов. New Hope Group – одна из первых частных компаний Китая, основанных после начала политики реформ и открытости[33], с уже устоявшейся за долгие годы структурой и кадровой системой. Говорят, что большому кораблю трудно изменить курс. Так с чего же начать трансформацию?

Лю Юнхао разумно оценил ситуацию: устройство компании и ее корпоративная культура вряд ли смогли бы активно поддерживать новые веяния. Он создал отдельные инвестиционные платформы, основанные на культуре «пяти новых» (новые механизмы, новая молодежь, новые наука и технологии, новые отрасли, новая ответственность), и затем с помощью системы партнерства присоединил все это к New Hope Group. Благодаря этой системе и личному участию Лю Юнхао молодые сотрудники New Hope Group и внештатные специалисты вдохнули в компанию новую жизнь. Так компании удалось открыть новые предприятия в разных сферах: от молочной промышленности и замороженных продуктов до финансов.

ПЯТЬ ВДОХНОВЛЯЮЩИХ ПРИМЕРОВ

И «пять колец Яна», и три открытия о сущности цифровизации, и три этапа развития цифровых технологий – все эти теории, о которых мы говорили выше, возникли в той или иной степени благодаря глубинным интервью с двадцатью выдающимися компаниями, которые мы проводили во время съемок документального фильма «Вопрос и ответ», а также благодаря исследованию работы этих компаний. Их можно разделить на две категории.

К первой относятся «цифровые аборигены» – например, Bianlifeng[34], для описания процессов в которой лучше подходит термин «интеллектуальная трансформация», нежели «цифровизация». История развития «цифровых аборигенов» – это путь более глубокого понимания и оптимизации бизнеса с помощью сотрудников-профессионалов в сфере ИТ.

Вторая категория – «цифровые иммигранты», такие как Midea, Ke Holdings[35], New Ruipeng, New Hope Group. Для них «цифровая трансформация» – это преобразование и модификация бизнеса, которые осуществляются с помощью цифровых технологий. Из всех компаний, с которыми мы общались в ходе интервью, я выбрал пятерых пионеров на пути цифровизации и ИИ-трансформации. Их кейсы подробно проанализированы в этой книге.

Большая часть кейсов принадлежит «цифровым иммигрантам», поскольку эту свою работу я в первую очередь хотел бы посвятить именно им. Для меня важно помочь традиционным отраслям «расколдовать» понятие цифровой трансформации. Моя основная задача – показать, что в ней нет ничего загадочного, рассказать, какие шаги нужно предпринять и какие трудности могут встретиться на этом пути. «Цифровые иммигранты» познакомятся с опытом «цифровых аборигенов» и оценят, чего могут достичь компании с огромным научно-техническим потенциалом. А «цифровые аборигены», в свою очередь, смогут понять, какие моменты на пути трансформации даются «цифровым иммигрантам» особенно нелегко. Уверен, приведенные в этой книге кейсы будут полезны всем, кто планирует сотрудничество с «компаниями-иммигрантами».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Игра слов: в китайском слово «кризис» состоит из двух иероглифов – «опасность, риск» + «удобный случай, подходящий момент». Здесь и далее, если не указано иное, прим. пер.

2

Организационная реформа, начатая Tencent 30 сентября 2018 г. (девятый месяц и тридцатое число – отсюда и название).

3

30 сентября 2018 г. Tencent объявила о реорганизации бизнес-структуры: из семи бизнес-юнитов сделали шесть бизнес-групп, из них две новых – Cloud and Smart Industries Group (CSIG) и Platform & Content Group (PCG). Также был основан технический комитет и полностью модернизирована работа с рекламой и маркетингом.

4

Ульрих Д., Юнг А. Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира / Пер. с англ. А. Пасербы. М.: Эксмо, 2022.

5

Arthur Yeung – англифицированный вариант имени Ян Гоаня. При коммуникации с зарубежными партнерами китайцы часто берут себе английское имя, оставляя родную фамилию. В данном случае и фамилия немного изменена: на путунхуа (официальном языке КНР) она звучит как Ян (Yang), но латиницей передана так, как звучит на кантонском диалекте: Юнг (Yeung). Правильный вариант транскрипции фамилии и имени автора на русский язык – Ян Гоань.

6

Созданная в 2015 г. компанией Tencent обучающая платформа, посвященная цифровым инновациям и цифровой трансформации компаний. Основатель – автор этой книги Ян Гоань.

7

Китайский предприниматель, основатель одного из крупнейших в Китае онлайн-ретейлеров JD.com.

8

«Чжунгуаньцун» – инновационный технопарк на северо-западе Пекина, его часто называют китайской Кремниевой долиной.

9

VUCA – аббревиатура от англ. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность). Термин, придуманный американскими военными после холодной войны. Он означает, что наш мир – крайне неопределенный и труднопостижимый. В последние годы понятие VUCA обрело широкую популярность в бизнес-среде.

10

«Цифровые аборигены» – это компании, появившиеся в мире цифровых технологий. Их отличают высокий уровень развития науки и технологий и сформировавшееся цифровое сознание. Чаще всего это интернет-компании.

11

Термин «цифровые двойники» (англ. digital twins) первоначально появился в военной сфере США, а в 2011 г. получил широкое употребление. Хотя точное определение термина еще не утвердилось, в общих чертах под ним понимают цифровое воплощение физического мира и действий, которые в нем происходят. Иными словами, это тесная взаимосвязь между физическим и цифровым миром в режиме реального времени. Основа этой взаимосвязи – интернет вещей, большие данные и ИИ. «Цифровые двойники», безусловно, могут быть полезны для контроля качества продукции, для оценки рисков компенсации убытков и необходимости гарантийного обслуживания, для разработки дизайна, для оптимизации программного обеспечения и технологических процессов.

12

«Цифровые иммигранты» – компании, которые только начинают переход к цифровизации, и пока их уровень технологического потенциала и цифровой осознанности довольно низок. Обычно так называют представителей традиционных отраслей бизнеса.

13

What is Digital Transformation? URL: https://cloud.google.com/learn/what-is-digital-transformation.

14

G20. Программа по развитию и сотрудничеству в сфере цифровой экономики (итоговый документ – 2016). URL: https://eec.eaeunion.org/upload/medialibrary/b75/G20_Sotrudnichestvo-po-razvitiyu-tsifrovoy-ekonomiki_2016-_rus._.pdf.

15

В китайской «Государственной стратегии по развитию информатизации на период с 2006 по 2020 г.» дано следующее определение информатизации: «Это исторический процесс социально-экономического развития, который повышает качество экономики и обеспечивает ее рост путем использования в полной мере информационных технологий, развития информационных ресурсов, обмена информацией и знаниями». Для анализа статистики часто используют числовые показатели, но содержание понятия «информация» гораздо шире. В различных официальных и полуофициальных источниках мы видим, что термины «данные» и «информация» взаимозаменяемы во многих языковых ситуациях, что делает бессмысленными глубокий семантический анализ и поиск точного определения. Оба этих термина я считаю верными в контексте цифровых (или информационных) технологий на разных этапах развития общества.

16

Всем известно, что точность портрета ПК-пользователей интернета относительно низка. Мы получаем информацию, отслеживая их поведение на сайтах с помощью cookie, но, поскольку многие, беспокоясь о защите личных данных, либо очищают, либо запрещают cookie, время жизни собираемой информации очень невелико. Соответственно, точность анализа пользовательского поведения на основе cookie вызывает много вопросов. Конечно, существуют и другие способы отслеживать поведение ПК-пользователей в интернете, но большинство из них незаконны.

17

Термин «данные результата», который я здесь использую, говорит сам за себя: в этих данных записан результат неких действий, процесса. Например, интернет содержит огромные объемы аудио– и видеоданных о ПК-пользователях, в том числе аудио, фотографии, видеоролики, а также данные о покупках и оплатах. Но все это – результат действий, а данные о поведении пользователей, которое и привело к тому или иному результату, либо не записываются, либо записываются не полностью. Поэтому данные результата также не отличаются высокой точностью.

18

ORACLE – компания – поставщик программного обеспечения для работы с базами данных.

19

EMC – производитель традиционных систем хранения данных, в 2015 г. был выкуплен компанией Dell.

20

Под поведенческими данными я понимаю промежуточные данные или данные процесса. Эти данные отражают все те действия, по итогам которых формируются данные результата: поведение в соцсетях, покупательские привычки, поток данных на картах и т. д. Данные процесса гораздо подробнее и точнее рисуют портрет пользователя и идентифицируют его действия.

21

На мой взгляд, именно 2011 г. стоит считать краеугольным камнем в истории цифровизации Китая, поскольку с этого года началась эпоха смартфонов по цене около 1000 юаней, а мировые объемы продаж смартфонов превысили объемы продаж персональных компьютеров.

22

AI (artificial intelligence) – это искусственный интеллект (ИИ), IoT (Internet of things) – это интернет вещей. AIoT, таким образом, – это синтез ИИ и интернета вещей, но не просто сумма AI+IoT. Я понимаю AIoT как совокупность множества технологий, входящих в эти понятия: AI × IoT.

23

Я называю 2016 г. точкой отсчета этапа интеллектуализации, поскольку начиная с этого года быстрыми темпами растут количество и масштаб IoT-подключений, а ведущие компании наподобие Xiaomi тогда только начали инвестировать в развитие умного дома и добились первых успехов. Более того, в 2016 г. программа для игры в го AlphaGo – пример нового поколения ИИ, основанного на глубинном обучении и облачных вычислениях, – впервые одержала победу над профессиональным игроком-человеком.

24

Согласно утвержденной Китайским национальным стандартом GB/T 7665–2005 «Терминологии датчиков», датчик – это устройство или механизм, которые воспринимают некие измеряемые параметры и могут по определенным закономерностям преобразовать их в сигнал, удобный для передачи. Обычно датчик состоит из двух элементов – чувствительного и преобразующего.

25

Книга была опубликована Китайской академией информационно-коммуникационных технологий.

26

Термин «новая розничная торговля», который был предложен главой корпорации Alibaba Джеком Ма в 2016 г., главным образом подразумевает магазины без продавцов.

27

Платформа ke.com изначально, в 2018 г., была создана в качестве онлайн-версии агентства недвижимости Lianjia. Затем Ke стала функционировать отдельно.

28

Миддл-офис данных (data middle office) – специфический термин китайской интернет-отрасли, схож по значению с понятием миддл-офиса в финансовой сфере. Структура внутри компании, которая максимально быстро адаптируется к изменениям и помогает решать потребности фронтенда.

29

Подробнее о рыночной экосистеме см.: Ульрих Д., Юнг А. Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира / Пер. с англ. А. Пасербы. М.: Эксмо, 2022. С. 18–19.

30

Брокерская сеть ACN – форма партнерства, разработанная Lianjia/Ke, работает на принципах разделения труда и общей выгоды, что позволяет максимально снизить конкуренцию брокеров за клиентов.

31

Группа компаний, предоставляющая ветеринарные услуги.

32

Одна из крупнейших агропромышленных корпораций Китая и мира, по итогам 2021 г. заняла 390-е место в рейтинге Fortune 500, специализируется на мясном и молочном животноводстве, производстве комбикормов, морепродуктов, химических удобрений.

33

Программа экономических реформ, направленных на открытость внешнему миру и создание социалистической рыночной экономики (социализма с китайской спецификой). Эти реформы начались в 1978 г. и официально продолжаются по сей день. Инициатором их выступил Дэн Сяопин.

34

Сеть «магазинов у дома», основана в 2016 г.

35

Основатель платформы Ke Цзо Хуэй всегда считал Lianjia/Ke «гибридными компаниями», а не собственно традиционными, в основном из-за личностей основателей и активности компаний в онлайне.