Цифровая стратегия роста. Как довести трансформацию до измеримых результатов

Ян Гоань

Цифровая стратегия роста. Как довести трансформацию до измеримых результатов

Информация от издательства

Оригинальное название:

На русском языке публикуется впервые

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2023 by Arthur K Yeung

Russian edition copyright

© 2026 by Mann, Ivanov and Ferber.

All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2026

* * *

Предисловие. Цифровая ответственность

Китайская экономика сегодня переходит от высокоскоростного роста к высококачественному развитию. Ведущие компании в различных отраслях не только гонятся за увеличением масштабов, но и гораздо больше внимания уделяют ценностному устойчивому росту. В эпоху цифровизации и кризисов, которая принесла с собой как новые опасности, так и новые возможности[1], практически каждый предприниматель задумывается: цифровая трансформация – это выбор или необходимость? Заставшая всех врасплох пандемия заставила бизнес принять сложное, но правильное решение.

Мы видим, что все сферы бизнеса во время пандемии так или иначе стали двигаться в сторону цифровизации. В Китае больше нет чисто традиционных индустрий. Вдобавок к этому китайское правительство увеличивает инвестиции в новую инфраструктуру и активно продвигает курс на трансформацию компаний с помощью облачных технологий и больших данных. В план по развитию страны на 14-ю пятилетку включили важный пункт об ускорении цифрового развития и строительстве цифрового Китая. Эти и другие меры помогают развиваться как «цифровым аборигенам», так и «цифровым иммигрантам» в самых разных отраслях. Происходят индустриализация цифровых технологий и цифровизация промышленности. Эти процессы возможны благодаря промышленному интернету, а он на всех парах мчится вперед.

С 2018 г. компания Tencent активно занимается созданием экосистемы промышленного интернета. Благодаря «Революции 930»[2] мы прочно встали на ноги в сфере потребительского интернета и активно включились в развитие интернета промышленного. Мы сформировали отдельную бизнес-группу по цифровизации – Cloud and Smart Industries Group (CSIG). В планах у Tencent – стать правой рукой цифровизации, неким цифровым соединительным модулем, предоставляющим цифровые инструменты различным отраслям бизнеса. Мы хотим помогать всем нашим партнерам проводить цифровую трансформацию и совместными усилиями создавать открытую, здоровую и безопасную цифровую экосистему.

За прошедшие три года мы вместе с отраслевыми партнерами прошли трудный, но очень важный путь. Цифровая трансформация – это и решительный штурм, и затяжная война. Здесь важна каждая мелочь, и чаще всего задачу невозможно решить одним махом. Tencent, например, столкнулась с тем, что вокруг не оказалось почти никаких готовых шаблонов, не оказалось компаний, чьему примеру мы могли бы следовать. В каждой отрасли свой богатый опыт и особые знания, поэтому способ цифровизации одной невозможно просто перенести в другую. Несмотря на это, компании, которые вместе с нами решительно продирались через трудности, сегодня уже могут вкусить радость победы.

В этой книге вы найдете пять реальных бизнес-кейсов цифровой трансформации компаний из разных отраслей. Автор, профессор Ян Гоань, – не только активный участник и главный разработчик «Революции 930», но и практик и наставник, который работал на передовой развития промышленного интернета в компании Tencent. За 13 лет работы профессор Ян, будучи старшим советником по вопросам управления, передал нам ценнейшие знания об организационной структуре и управлении кадрами. Не останавливаясь ни на минуту, он постоянно изучал различные кейсы и выбирал самые жизнеспособные для нас форматы, проверял на практике теоретические модели. Его по праву можно назвать «корпоративным тренером» мирового уровня.

Представленную в книге теорию «пяти колец Яна» можно считать логичным продолжением концепции «треугольника Яна» в цифровую эпоху. Цифровизация – это не только технологии, еще важнее – люди. Это не только инструмент, но и стратегия сама по себе. Если каждый предприниматель в Китае найдет возможность превратить цифровые технологии, эту важную переменную, в главный источник роста и развития компании, мы, без сомнения, будем гораздо увереннее идти к высококачественному развитию и пройдем по этому пути гораздо дальше. Для любого руководителя одинаково важны и ответственность за цифровизацию своей компании, и долг перед обществом. Вместе они – вечный двигатель и фундамент развития компании в цифровую эпоху.

Ма Хуатэн, председатель совета директоров и генеральный директор китайского интернет-гиганта Tencent

Предисловие автора. В поисках лучшего варианта цифровой ИИ-трансформации для китайских компаний

Три поворотных события предшествовали появлению на свет этой книги.

Первое – это «Революция 930» компании Tencent[3]. В 2018 г. Tencent решила начать всестороннее развитие потребительского интернета и попыталась приблизиться к интернету промышленному. Это потребовало глубокого погружения в тему. Нужно было понять, какой путь цифровизации оптимален для китайской компании, какие трудности могут возникнуть в процессе организационной перестройки и т. д.

Промышленный интернет – это инновационное решение на основе цифровой науки и техники. Оно позволяет компании снизить себестоимость и повысить эффективность, наладить менеджмент и усовершенствовать бизнес-модель. Промышленный интернет не похож на потребительский: последний достаточно наладить в одной сфере, чтобы победить и во всех остальных, но с промышленным интернетом так сделать не получится. Боли и потребности разных отраслей бизнеса (ретейла, обрабатывающей промышленности, медицины и других) сильно отличаются, поэтому и способы, с помощью которых цифровые технологии могут помочь компании трансформировать бизнес, будут разными. Именно поэтому посвященные цифровизации исследования должны включать как можно больше кейсов из разных индустрий: только так можно найти некую общую структуру.

Второе событие – работа над книгой «Новая модель организации»[4],[5], которую я написал в соавторстве с Дэйвом Ульрихом. Эта книга рассказывает о том, как будет меняться организационная структура компаний в будущем. Редактор Harvard Business Review – издательства, в котором выходила книга, – задал вопрос, который заинтересовал меня и заставил задуматься. Дело в том, что все восемь бизнес-кейсов в книге «Новая модель организации» описывают опыт высокотехнологичных компаний. Но как же будут меняться компании традиционные?

И наконец, третье событие – появление у меня второй работы: я не только старший советник по вопросам управления в Tencent, но и декан по учебным вопросам в TencentX[6]. Это инновационная обучающая платформа, которую совместными усилиями создают компании-выпускники и партнеры. Всего в программе участвуют почти 500 компаний из самых передовых отраслей: нового потребления, нового сельского хозяйства, медицины, образования, путешествий, науки и технологий, индустрии культуры и т. д.

Я начал изучать цифровую трансформацию в 2019 г. И чем больше я проводил бенчмаркинг, тем больше убеждался в актуальности и важности этого исследования. Поэтому я стал включать темы «цифровизация» и «интеллектуализация» в учебные курсы, совместно проводимые Пекинским университетом и TencentX. Вместе со студентами TencentX мы искали лучшие форматы цифровой трансформации для компаний из разных отраслей. Начавшаяся в 2020 г. пандемия ускорила цифровую трансформацию. Тогда я обобщил ряд изученных ранее бизнес-кейсов и на основе своих рассуждений о них создал систему «пяти колец Яна в цифровой ИИ-трансформации», которая может служить дорожной картой для компаний, начинающих процесс цифровизации.

Теория «колец Яна» позднее вошла в документальный фильм TencentX «Вопрос и ответ». Этот фильм включает серию интервью с лидерами ведущих китайских компаний, которые провели цифровизацию и интеллектуализацию. Опираясь на концепцию «колец Яна», мы обсудили, какими моделями эти компании руководствовались, как претворяли их в жизнь. Получается, что в фильме запечатлен Китай на волне цифровизации. После этого я понял, что книга помогла бы детальнее разобраться в теоретических моделях и проанализировать лучшие бизнес-кейсы, а значит, могла бы стать хорошей опорой на пути цифровизации и интеллектуальной трансформации. Вот почему в 2021 г. я начал работать над книгой, и сейчас вы держите ее в руках.

В эпоху цифровизации все компании сталкиваются с тремя фундаментальными вопросами. Зачем нужна цифровая трансформация? С чего начать? Как гарантировать успех в этом процессе? Ответы на эти вопросы может дать моя теория «колец Яна». В структуру «пяти колец Яна» входят: стратегический драйвер, реконструкция бизнеса, научно-технический прогресс, организационная трансформация и революция лидерских качеств. Далее я кратко опишу каждый из элементов.

Стратегический драйвер – это четкий ответ на вопрос, зачем проводить цифровизацию, понимание на уровне стратегии компании.

Реконструкция бизнеса – более широкое и глубокое использование цифровых технологий, перестроение цепочки ценности и экосистемы. Для реконструкции бизнеса необходимо четко понимать точку старта и темпы трансформации на каждом из этапов.

Научно-технический прогресс показывает, как с помощью цифровых технологий усовершенствовать цепочку ценности.

Организационная трансформация – это процесс внедрения цифровизации, для которого важно повысить уровень навыков сотрудников, перестроить их мышление и модели управления кадрами так, чтобы они соответствовали требованиям цифровой эпохи.

Революция лидерских качеств подразумевает, что стратегическое мышление высшего руководства накануне радикальных перемен тоже должно измениться. Руководитель должен быть смелым и решительным, должен вкладывать в трансформацию достаточное количество ресурсов.

Читатели, уже знакомые с моей теорией, знают, а новые, возможно, уже догадались, что концепция «колец Яна» построена на множестве моих ранних исследований. Например, модель организационной трансформации основана на теории трех измерений организационных способностей компании, которую я назвал «треугольником Яна». То, что в ней относится к управлению сотрудниками, – результаты исследования рыночной экосистемы. Подробнее об этом можно прочитать в книге «Новая модель организации». «Пять колец Яна» можно считать продолжением теории «треугольника Яна» или более совершенной моделью (дорожной картой) трансформации компаний в цифровую эпоху. Моя цель – показать вам актуальные тенденции, дать дорожную карту и методологию, чтобы вы могли твердо стоять на ногах в эпоху неопределенности.

Книга состоит из семи глав. Первые две подробно объясняют, что такое «пять колец Яна», а оставшиеся пять – это бизнес-кейсы пяти разных компаний: Midea Group, Bianlifeng, New Ruipeng Pet Healthcare, New Hope Group, Ke Real Estate. Я выбрал их по результатам исследования примерно двадцати предприятий. Компании отличаются друг от друга и по сущности цифровизации, и по отраслям бизнеса, и по масштабу, и по стадиям развития, поэтому «пять колец Яна» в каждой из них функционируют по-разному.

Надеюсь, что эта книга избавит вас от чувства растерянности перед лицом цифровой трансформации и интеллектуализации. Уверен, цифровые технологии скоро станут незаменимыми помощниками для множества компаний и позволят повысить качество бизнеса. Это важно и для всего Китая, который сейчас совершает прыжок от высокоскоростного роста к высококачественному развитию.

Глава 1. Не будьте динозавром в эпоху цифровизации и интеллектуализации

Пандемия ускорила цифровую трансформацию и ИИ-модернизацию компаний, но этот эффект оказался далеко не временным. Цифровая трансформация не темный переулок, который ведет неизвестно куда. Это обязательный шаг на пути в будущее. Возможно, реформы занимают больше времени, чем нам бы хотелось, но они меняют основы бизнеса и у «цифровых аборигенов» – компаний, которые давно живут цифровой трансформацией, и у «цифровых иммигрантов» – новичков на этом пути. Как только трансформация компаний завершается, рождаются новые «биологические виды», которые раньше нельзя было и представить. Надеюсь, вы не хотите остаться сторонним наблюдателем, который стоит на месте и сомневается, что вся эта история с цифровизацией надолго. Не будьте «вымирающим зверем», давайте создавать новые виды эпохи VUCA.

В 2003 г. во время вспышки атипичной пневмонии Лю Цяндун[7] вынужден был закрыть все двенадцать торговых точек в павильоне IT пекинского «Чжунгуаньцуна»[8] и, чтобы свести концы с концами, перевел продажи в онлайн. Этот неожиданный опыт в корне поменял представления Лю Цяндуна о бизнесе. А ведь раньше он даже не знал, что такое BBS (bulletin board system (англ.) – электронная доска объявлений). Лю Цяндун отказался от цели развиваться в сфере 3C, подобно Gome и Suning (Computer, Communication, Consumer electronics (англ.) – компьютеры, устройства связи и бытовая электроника). После того как вспышка атипичной пневмонии сошла на нет, он продолжил изучать электронную коммерцию и запустил онлайн-платформу Jdlaser.com. В конце 2004 г. неожиданно для всех Лю Цяндун закрыл все офлайновые торговые точки, которые на тот момент приносили 90% прибыли, и полностью сосредоточился на развитии Jdlaser.com. То, что произошло дальше, вошло в историю. Лю Цяндун целиком погрузился в онлайн-бизнес, и Jdlaser.com постепенно вырос во всем известный холдинг JD.com, который сегодня включает множество дочерних компаний: JD Retail, JD Logistics, JD Health и другие – и все они отличаются высокой степенью интеллектуализации.

Во время пандемии пострадал и один из арендодателей Лю Цяндуна – компания Hailong, владевшая IT-павильоном № 1 на территории технопарка «Чжунгуаньцун». В отличие от Лю Цяндуна, руководители Hailong все-таки решили вернуть компанию в офлайн-сферу, посчитав и эпидемию, и интернет, и электронную коммерцию всего лишь незначительными эпизодами в своей истории. Вплоть до 2005 г. Hailong всевозможными способами пыталась привлечь потребителей, чтобы те покупали электронику в офлайн-магазинах. Компания даже открыла сайт с соответствующей рекламой, который, впрочем, не получил широкой поддержки. В 2009 г. Hailong вместе с компанией Zhongsou запустили B2C-платформу Dajiubao (Business-to-Consumers, то есть нацеленную на коммерческое взаимодействие между компаниями и конечными потребителями). Скорее всего, вы никогда о ней не слышали, а возможно, и про Hailong узнали впервые.

Зачем я рассказываю вам эту историю? Причина проста: чтобы и сейчас, когда кризисы случаются один за другим, а офлайн-бизнес то и дело страдает от ограничений, вы шли по пути JD.com, а не Hailong. Уверен, вы успели заметить, что интеллектуальная инфраструктура и новая волна цифровизации открывают перед человечеством огромные производительные силы, превосходящие все, что существовало ранее. Речь об инновациях, которые бурно развиваются с 2015 г.: это и интернет вещей, и искусственный интеллект, и облачные вычисления, и 5G. Технологии развиваются вглубь и вширь: большие данные стали новым фактором производства, а устройства с ИИ – новым орудием производства. Если раньше только интернет-компании сталкивались с вызовами VUCA-среды[9], то сегодня проникновение цифровых технологий во все отрасли позволяет все большему числу традиционных компаний включаться в процесс VUCA-низации. Например, раньше для создания нового бренда потребительских товаров требовалось 5–6 лет, сегодня – всего 2–3 года.

На первый взгляд покажется, что традиционные отрасли сейчас переживают относительно благоприятный период развития. В эпоху мобильного интернета «цифровые аборигены»[10] как минимум трансформировали информационную структуру бизнеса, а как максимум сменили формат сделок и трансакций и уже через два-три года добились грандиозных успехов.

В эпоху цифровизации темпы развития «цифровых аборигенов» не могут оставаться такими же высокими. Сейчас компании погружаются в такие области использования промышленного интернета, как производство, сфера услуг, сельское хозяйство. Для этих областей характерны сложные бизнес-схемы, многообразие офлайн-деятельности, запутанные внутренние цепочки, строгая политика контроля. Чтобы трансформировать компании из подобных сфер, приходится создавать команды, экспериментировать, внедрять новые технологии – все это требует немало времени. Но не думайте, что время можно использовать для передышки. «Цифровые аборигены» прямо сейчас трансформируют звенья старых цепочек ценностей и производственных цепочек. Благодаря большим данным, облачным вычислениям, искусственному интеллекту и другим передовым технологиям реструктуризация в одних отраслях распространилась на управленческие решения (то есть процесс принятия решений стал системным), в других достигла уровня цифровых двойников[11].

Нельзя недооценивать и роль лидеров в традиционных отраслях. Реконструируя свои организационные возможности, они постепенно внедряют передовые технологии, создают должности для представителей цифровых профессий и новые модели роста. Немало компаний начинают со стандартизации данных и шаг за шагом строят свою модель бизнеса на основе цифровых технологий. Хотя реформы, возможно, идут медленными темпами, они в корне меняют бизнес и «цифровых аборигенов», и «цифровых иммигрантов»[12]. Не будьте «вымирающим зверем», как компания Hailong, давайте расти и создавать новые «биологические виды» эпохи VUCA.

ЧТО ТАКОЕ ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ

Не существует единого определения цифровой трансформации. Смысл этого понятия зависит от компании и страны и меняется с течением времени. В Google под цифровой трансформацией понимают создание или упорядочивание бизнес-процессов, корпоративной культуры и пользовательского опыта, которое осуществляется с помощью передовых цифровых технологий (в том числе публичных, частных и гибридных облачных платформ), а также адаптацию к постоянно меняющимся требованиям бизнес-среды и рынка[13]. Amazon же считает, что основа цифровизации – это коренные преобразования и стимулирование бизнеса, для которых используются IT-решения. Цифровая трансформация включает в себя три ключевых шага. Первый – создание цифровой стратегии, моделей бизнеса и корпоративной культуры. Второй – развитие навыков владения новыми цифровыми технологиями. Третий – включение цифровых данных в список основных стратегических активов компании.

Научная группа Исследовательского центра по вопросам развития при Госсовете КНР в докладе «О моделях и путях цифрового преобразования традиционных отраслей промышленности» приводит следующее определение цифровой трансформации: это создание замкнутой системы сбора, передачи и хранения данных, а также работы с ними; в том числе получение обратной связи, разрушение барьеров между данными на различных уровнях и в разных отраслях, а также повышение общей эффективности и строительство новой системы цифровой экономики на основе нового поколения информационных технологий.

В International Data Corporation (IDC) считают, что цифровая трансформация – это метод обновления организационной и бизнес-структуры, а также реконструкция бизнес-экосистемы, которая осуществляется с помощью цифровых технологий (таких как облачные вычисления, мобильные технологии, анализ больших данных, социальные сети и интернет вещей). Но также в компании подчеркивают, что цифровая экономика не то же самое, что информационная, сетевая и интернет-экономика. Оба высказывания содержат одну и ту же основную мысль: между цифровыми технологиями и экономическим развитием существует прямая взаимосвязь.

Согласно Программе по развитию и сотрудничеству в сфере цифровой экономики G20, опубликованной в 2016 г., цифровая экономика – это «широкий спектр экономической деятельности, который включает в себя использование: 1) цифровой информации и знаний в качестве ключевого фактора производства, 2) современных информационных сетей в качестве важного пространства деятельности, 3) а также информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в качестве фактора роста производительности и экономической структурной оптимизации»[14].

Все определения, приведенные выше, рассматривают цифровую трансформацию под своим углом, и во всех есть своя логика. Поэтому я хочу обратить ваше внимание на общий посыл, а именно: ценность данных растет с каждым днем. Множество разнообразных новых технологий и моделей основываются именно на сборе данных и стремлении обеспечить их максимально быструю передачу и эффективное хранение. Данные не существуют обособленно, что позволяет и людям, и системам максимально оперативно принимать более точные решения. Данные в некоторой степени похожи на электрический ток в эпоху электрификации, но, в отличие от него, намного теснее связаны с цепочкой ценностей. По мере роста объемов данных небывалыми темпами и совершенствования ИИ-технологий данные напрямую трансформируют внутренние и внешние звенья производственной цепочки (в том числе разработку продукта, управленческие решения, обслуживание клиентов и т. д.). Для бизнес-среды данные – как воздух для человека. На мой взгляд, суть цифровой трансформации состоит в том, чтобы найти и максимально использовать потенциал данных. Отмечу, что цифровизация – это не то же самое, что интернетизация. Первое понятие охватывает гораздо более широкий спектр деятельности, в то время как интернетизация связана исключительно с обменом информацией. Интернет – это только одна из классических сфер применения цифровых технологий, а интернет-компании всего лишь более сведущи в этих технологиях. Не более того.

ТРИ ЭТАПА ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КОМПАНИИ

Интуитивные знания бизнесменов и предпринимателей подсказывают, что в процессе цифровой трансформации можно выделить три этапа, причем каждый последующий влияет на бизнес сильнее предыдущего. Устоявшиеся в литературе представления это мнение подтверждают. Таким образом, в процессе цифровой трансформации принято выделять информатизацию, цифровизацию и интеллектуализацию. Все три этапа объединяет общая предпосылка – стандартизация процессов и данных.

Информатизация[15]

На этапе информатизации большинство компаний собирают данные вручную, а это медленный и недостаточно точный процесс[16]. Кроме того, обычно собирают простые типы данных (по большей части это текст, цифры, аудио и видео), эта информация бывает одномерна и в основном представляет собой данные результата[17]. Объем собранной вручную информации, конечно, больше, чем до появления ЭВМ, но его все еще недостаточно, чтобы данные могли называться большими. К тому же разные данные обычно не связаны между собой, а внутрикорпоративная информация изолирована от внешней.

ИТ-архитектура компаний в большинстве случаев представляет собой IoE (англ. Internet of everything – интернет всего). Обычно это сервер IBM, база данных ORACLE[18] и высокопроизводительное хранилище EMC[19]. Сотрудники пользуются персональными компьютерами, а интернет в офисе либо широкополосный, либо Wi-Fi (обеспечивающий быструю беспроводную передачу данных на короткие расстояния). Цель информатизации сводится к тому, чтобы повысить эффективность слабого звена цепочки ценности. Например, классические примеры информатизации – покупка программного обеспечения для следующих процессов: OA (англ. office automation – автоматизация делопроизводства), PLM (англ. product lifecycle management – управление жизненным циклом продукта), ERP (англ. enterprise resource planning – планирование ресурсов предприятия), CRM (англ. customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами).

Процесс информатизации неразрывно связан с распространением и популяризацией ПК-интернета и персональных компьютеров (как настольных, так и ноутбуков). На этом этапе, который, вероятно, пришелся на период с 1990 по 2010 г., люди лишь в некоторых ситуациях сталкивались с интернетом и ИТ.

Цифровизация

Цифровизация подразумевает переход от ручного сбора данных к автоматическому. Мобильные устройства собирают данные с помощью специальных датчиков и передают их дальше. На этом этапе развития технологий данные обычно разнообразны и могут быть представлены в виде текста, цифр, картинок, аудио и видео, информации о физическом состоянии объектов, трансакциях и оплатах. Характерны многомерность сведений и рост объема поведенческих данных[20], резкое повышение объемов собираемой информации и начало эпохи больших данных, взаимосвязанность информации и преодоление изолированности данных внутри компании.