Идеальная идея

И как я уже успел написать чуть раньше, админ в моём понимании – это не серый исполнитель бизнес-процесса, не техническая поддержка ИТ-модуля, а полноценный управленец с абсолютно разнообразным букетом задач. Индивидуальных и командных.

И в ночь, когда луна была полной, а по воде серебрилась её дорожка, меня осенило: админам нужно доверить самое дорогое – свою, то есть мою, работу! Зачем я организую централизованную PR-политику системы, если это может возглавить мой «идеец» из Ноябрьска? Зачем мне создавать централизованный обучающий курс по ИДЕЯ, если это не хуже сможет организовать мой старый матёрый «идеец» из Ханты-Мансийска? И так далее…

Что в итоге произошло? Я сбросил с себя (только вдумайтесь) половину своего функционала без потери качества процесса! Мне стало легче дышать. Ожоги от выгорания зарубцевались, и выросла новая нежная кожа. Но самое дорогое даже не это. А то, что мои «идейцы» за короткий промежуток времени выросли до местных вождей, развили свои навыки и компетенции, глаза заблестели, как звёзды небесного ковша в безлунную ясную ночь.

По сути, это универсальный артефакт, который применим к любой сложносочинённой работе, но в ИДЕЕ он выстрелил как нельзя кстати и очень метко.

Какие направления работы системы ИДЕЯ мы децентрализовали за несколько лет применения практики:

1. PR-сопровождение, политика. Построение всевозможных каналов коммуникаций, организация информационных мероприятий, реклама, ролики, акции, праздники, мерч, брендинг и ребрендинг и много всякого-разного контента.

2. Обучение. Разработка и актуализация Учебника. Создание курсов (очных, онлайн, симуляторов). Памятки, видеоролики.

3. Клуб координаторов. Создание и сопровождения сообщества сотрудников, работающих с ИДЕЕЙ больше других. Обмен практиками, информацией. Организация референс-визитов. Ежегодное проведение мастерской координаторов. Обучение коллег.

4. Развитие креативности. Обучение персонала инструментам генерации идей. Поиск звёздочек. Создание звёздных команд. Организация хакатонов. Развитие портфеля инструментов креативности: от ТРИЗ до различного рода мозговых штурмов.

5. Взаимодействие с подрядчиками. Организация процесса для самых близких партнёров. Два сценария: партнёр работает в нашей системе и улучшает нас за мотивацию, либо партнёр использует нашу систему у себя и тем самым улучшает себя.

6. Тиражирование идей. Развитие подпроцесса по работе с тиражированием внедрённых предложений в другие подразделения либо общества группы компаний. Оптимизация бизнес-процесса, совершенствование системы мотивации.

7. Онлайн-дэшборд. Конструирование инструмента, ориентированного на различные роли участников процесса (от потенциальных авторов до больших руководителей), который способен оперативно визуализировать максимальное количество показателей процесса.

8. Экономика. Работа с экономическими системами и процессами компании, дальнейшая интеграция. Создание калькулятора расчёта эффекта. Оптимизация процесса учёта и мониторинга таких денежных идей.

9. Антикризисная группа. Опергруппа (СОБР), основной задачей которой является быстрое реагирование на идейный кризис, пожар в том или ином обществе. Найти причины, разработать план, реализовать его.

10. Организация слёта админов. Группа, задачей которой является организация максимально комфортного и продуктивного ежегодного слёта для всех «идейцев». И да: раньше этим тоже я в одно лицо занимался!..

Безусловно, не всё так просто и радужно, как это выглядит на бумаге. Велика роль лидера, человеческие качества команды, запущенность проблематики. Но вот ещё ряд советов, которые помогут вам размотать этот инструмент на всю катушку:

• Децентрализованные группы целесообразно создавать, когда ваша команда достаточно зрелая и управляемая. На ранней стадии формирования системы этот путь, скорее всего, вас уничтожит.

• Децентрализованная группа должна состоять из ЕОЛа (единого ответственного лица с лидерскими компетенциями) и команды в том количестве, которое необходимо для выполнения поставленных задач, – ни больше, ни меньше

• Децентрализованные группы, несмотря на их автономность и полномочия, должны быть на постоянном контроле. Хороший инструмент – еженедельная планёрка с ЕОЛами для информационной сверки. Ещё один хороший инструмент – встречи (онлайн) с командами раз в две недели для подведения итогов спринта и планирования нового. Третий хороший инструмент – «полотно» в общем доступе со следами спринтов, то есть результатами работ. SCRUM всем нам в помощь.

• Рекомендуемая частота актуализации децентрализованных групп – один раз в полугодие. За шесть месяцев команда способна показать результат или не показать. Какие-то группы перестают быть актуальными. Например, задача группы была создать дэшборд или организовать слёт «идейцев». Задача выполнена – группу можно закрывать. А есть группы, такие как PR или обучение, где работа продолжается годами. Здесь нужно смотреть, чтобы лидеры не «засахарились», и периодически перетряхивать составы. Оно, как правило, всем на пользу. Хотя бывают и исключения – про такое говорят «этот человек на своём месте».

Так что, дорогой читатель, коли хочется получить больше результата без дополнительного финансирования – нужно по максимуму использовать имеющуюся команду, даже находящуюся на расстоянии. А ещё один бронебойный плюс данного артефакта в том, что он универсален и подходит не только для идеальной ИДЕИ.

XVI. Народная система

Раз уж мы упомянули в предыдущей главе такое блюдо, как SCRUM, значит, нужно раскрыть неискушённому читателю, что это такое и с чем его едят.

Но прежде чем поведать миру о данном фреймворке (ещё одно нецензурное слово, скажете вы), скажу лишь то, что систему ИДЕЯ можно готовить по-разному: можно купить у кого-нибудь готовую «коробку», установить на свои компьютеры да сервера и подстроить бизнес-процесс под возможности приобретённой программулины. На самом деле именно этот путь я искренне всем вам советую, ибо только так у вас получится сэкономить свои деньги, своё время и свои нервы. Для понимания масштаба дел: купить «коробку» – это 100 условных единиц и 3 месяца работ по запуску. Делать своё-родное – это 500 условных единиц и 3 года нетривиальных работ со связкой граблей, охапкой костылей и мешком подводных камней. Но вы мне скажете, что у самурая есть путь, и я не буду с вами спорить, а продолжу увлекательное (надеюсь) повествование.

Так вот. Можно изучить чью-нибудь методологию, взять её, немножко переделать или не переделывать вовсе и на её базе запилить хорошее такое, листов на 200, а то и 500, ТЗ (техническое задание то есть). А потом героически его выполнять. Шаг влево, шаг вправо приравнивается к побегу. Правда, есть риск, что после героических двух, а то и трёх лет разработки ТЗ ваше может сильно прокиснуть, у пользователя к тому моменту вырастет совсем другой интерес. Это ватерфольный подход, от английского waterfall – «водопад». Для определённых прожектов он не так уж и плох и даже более бережлив. Но ИДЕЯ – не тот случай.

ИДЕЮ можно (если уж всё-таки делать самим) и даже нужно делать с использованием продуктового подхода, по заповедям AGILE, то есть очень гибко. И SСRUM – это и есть жёсткие правила игры гибкой разработки. Кстати, scrum по-английски – это «схватка». Битва с задачами, ковровая бомбардировка багов (от английского bag – «жук», означает «программная ошибка»), постоянная смена курса и переоценка ценностей проекта. И если waterfall – это движение к цели по заранее проложенным рельсам, то scrum – это движение самонаводящейся ракеты, выпущенной истребителем СУ-57. Если цель будет менять своё местоположение, то и ракета изменит направление и будет делать это регулярно, пока не достигнет поставленной задачи.

Однако не могу не оберечь вас от одной иллюзии, что SCRUM – это универсально хорошо. SCRUM – это хорошо только в определённых обстоятельствах. И звёзды должны ну очень близко сойтись, чтобы SCRUM, как то ружьё со стены индийского фильма, выстрелил, станцевал и спел. SCRUM – это дорого, это рискованно, но SCRUM – это быстро, это точно в цель. Хорошая команда без токсиков и грамотный чуткий к продукту владелец (Product Owner) повышают ваши шансы на успех.

Про SCRUM можно ещё очень много и долго рассказывать, но здесь и сейчас хотелось бы зафиксировать тот артефакт, который позволяет строить систему поистине народной. Дело в том, что короткие забеги или схватки приводят к тому, что команда проекта выдаёт пользователю сначала минимальный продукт, на котором можно играть, работать, жить. А затем, получая регулярную обратную связь, становится предельно ясно, что клиент хочет в первую очередь, и очень часто становится понятно, как он хочет, чтобы было. Другими словами, не команда разработки, не заказчик определяет приоритетность, список и суть задач, а клиент! Это революционность подхода в сравнении с тем же самым ИТ-шным водопадом.

Теперь не нужно покупать дорогих экспертов, консалтеров, гадалок и прочих медиумов. Достаточно иметь вменяемых разрабов (сленг – разработчики-программисты), которые будут готовить нарезанные пользователем задачи.

Друзья мои, поверьте! Это не пустой звук! При моей памяти список задач проекта по созданию, а затем совершенствованию системы ИДЕЯ, где из 300 строк добрая половина – это были идеи сотрудников, как сделать ИДЕЮ если не идеальной, то много лучше сегодняшней. 150 идей – вдумайтесь только в арифметику. По статистике одобряется одна идея из десяти, остальные либо дубли, либо неновые, либо неполезные. То есть и без калькулятора ясно, что сотрудники компании сделали полторы тысячи предложений, как сделать ИДЕЮ лучше!

И у кого после это повернётся язык сказать, что наша ИДЕЯ не народная? Мы не знаем, кто именно сочинил «Валенки», «Дубинушку» и «Яблочко». Это народное творчество, народное достояние.

Но мы знаем многих народных артистов, которые заслужили славу и популярность своими выдающимися достижениями в искусстве: Фёдор Шаляпин, Константин Станиславский, Юрий Никулин.

И как бы пафосно то не звучало, идеальная ИДЕЯ, если и может быть, то только народной. Как в понимании создателя, так и в понимании пользователя – создана народом, создана для народа!

XVII. Примеры успешной мотивации

Знаете, какой мой любимый сборник-блокнот? Никогда не догадаетесь! Это коллекция различных видов мотивации сотрудников. Чего там только нет! В текущей главе я приведу только самые интересные из них (топ-10), ну и прокомментирую в своей манере.

1. За результат – это не тост. Это основной постулат мотивации, который должен использоваться в идеальной ИДЕЕ. Очень часто мотивация строится не на принципе достигнутых целей, а на принципе затраченных усилий. Помните, как написал Илья Кормильцев для группы Nautilus Pompilius: «Здесь мерилом работы считают усталость». А в итоге что имеем? Вознаграждаем за количество протоколов, за количество часов, проведённых на работе, за участие в крупном проекте. Да, есть базовое вознаграждение, но дополнительная мотивация затачивается под результаты, выдающиеся результаты. Примеры успешной мотивации, интересных лайфхаков (построенных на результативности):

a. Приём вознаграждать в двукратном размере за идеи на тематическую проблематику, или, как мы это называли у нас, на задачи. Пользователь материально заинтересован разрабатывать идеи на фокусные направления. Компания заинтересована в идеях на свои главные боли и возможности.

b. Приём вознаграждать экспертов за ускоренную экспертизу идеи. Провёл в первые сутки – получи двойные баллы. Лично слышал от сотрудников: «Если мне приходит идея, я всё бросаю и провожу её». Или: «У меня последние рабочие полчаса – это работа с идеями. Ежедневно. Это уже привычка».

c. Приём мотивации координатора – фокус на результате. Тут целая история. Но я вам её уже рассказывал в артефакте № III. Рекомендую ещё раз перечитать – это очень полезный пример.

2. Билеты на спортивные события – помните, мы с вами обсуждали тот факт, что эмоции клиенту много дороже, нежели простой кусочек денег? Так вот, живой спорт – это очень яркая долгоиграющая эмоция. Логистические приключения, атмосфера праздника уже на подходе к стадиону или арене. Летнее солнце или осенние краски, зимний блеск сугробов, иней на берёзовых прядях или весеннее щебетание цветущих, аки розы на клумбах, птичек. А потом боление за любимую или просто сильнейшую из двух команду. Кричалки, шарфы, матерщина от заводских мужиков, фанатский перформанс и иллюминации дорогих арен. Всё это потом снится, вспоминается. А если ещё и ребёнка привёл – то эмоцию возводи в квадрат, а то и куб. Ведь блеск маленьких глазок родного чада не сравнится ни с какими красотами. Как же это приятно быть нужным своему ребёнку, быть способным сделать его счастливым, пусть и на миг.

3. Командообразование – мощный инструмент, который начинается с соревновательности. В отличие от пункта первого, когда награда находит своего индивидуального героя, здесь команды в виде подразделений спорят в честном конкурсе, какая из них больше достойна называться лучшей. Секретам и хитростям соревновательности ещё будет посвящена отдельная глава. Но что касается приза в виде командообразующего мероприятия, то тут мы дарим «пряник» не одному человеку, а сплочённому коллективу, который способен по заслугам оценить благодарность системы. Или не достоин – если были просчёты в организации. А именно:

a. Пригласили не всю команду – вы ждёте, что те, кого не пригласили, бросятся подавать идеи, чтобы попасть в следующий раз? Ну-ну…

b. Подарили мероприятие не по вкусу – ясное дело, что дарёному коню в зубы не смотрят. Но если вы после пикника для одних другим подарите скучнейший, зануднейший тренинг, то тоже команду в будущем, вероятно, потеряете.

c. Командообразование не должно быть слишком дешёвым или за свой счёт, если, конечно, сама команда, зная лимит, не предложила доскинуться (через руководителя).

d, Не пытайтесь на командообразовании пиариться. Дайте людям спокойно спустить пар, а не терпеть, как вы с ними постоянно настойчиво фотографируетесь.

Если учтёте все эти пункты, то у вас большие шансы на то, что после мероприятия вы получите заряженную команду, которая будет стремиться победить ещё и ещё.

4. Семейная гордость – особенно для сотрудников производственных цехов, фронт-офисов и всех тех, кто своим нелёгким трудом приносит менеджменту доходы, именно для них в первую очередь важно признание, важна любовь и поддержка близких. Грамоты родителям, супругам, детям – это очень нежный инструмент, который заставляет людей в хорошем смысле гордиться и уважать себя и свою работу, свой нелёгкий труд. Всем нам, ну если не всем, то достаточно многим, известно не понаслышке, что лучший мотиватор – это не начальник и даже не президент России, а жена. С ней не забалуешь, она тебя как облупленного просканировать может. И если она сказала, что нужна идея с прямым эффектом, ведь нам ещё на курорт в июле, значит, действительно нужна, значит, будет. Семейные призы (билеты, путёвки, абонементы в залы или на обучение) пользуются уважением и спросом среди участников системы.