Идеальная идея

И чтобы обеспечить появление этого самого кайдзен-вируса, как говорят японцы, необходимо установить максимально низкую планку для подачи идей. И соцбыт, и наведение порядка, и элементарная организация рабочих процедур – всё можно подавать в систему. Есть только два фундаментальных критерия:

1) новизна – то, чего раньше здесь не было;

2) полезность – то, от чего есть хоть какой-то прок. Но лучше, конечно, в осязаемом прямом экономическом эффекте.

Если зададите высокую планку идеям, назовёте их рационализаторскими предложениями, то первую цель с эффектом достигнете – возможно. А вот со второй вас ждёт с высокой долей вероятности неудача.

«Но низкая планка идей плодит огромные бесплодные трудозатраты», – возразите вы мне, что будет выглядеть логично и справедливо (на первый взгляд). Но на самом деле не бойтесь пустых слабых идей. Мы очень часто недооцениваем наших сотрудников. Считаем их недостаточно умными, недостаточно честными, недостаточно трудолюбивыми. Но в целом никому не хочется подавать пустые абсурдные идеи – тратить на них своё время. Если, конечно, вы не создали «шоколадную» систему мотивации. Примеры подобного волшебства с оплатой за подачу я уже приводил выше. И даже если в систему попадает откровенно слабая идея, отработать её в грамотно организованном процессе не составит большого труда.

Плюс ещё в том, что плохих идей не бывает. И даже если она плохая по вашей экспертной оценке, она может стать хорошим сигналом к тому, что у сотрудников накипело, или к тому, в чём они не разбираются, либо о чём они не знают (у нас ещё будет на эту тему артефакт – там разберём подробнее). Пользуйтесь, господа. Не благодарите. Меня. А авторов благодарите, но разумно.

И помните: что эти эффекты – долгие. Может пройти немало лет, прежде чем сотрудникам привьётся правильная культура. И не поленюсь повторить: тут должна постараться не одна ИДЕЯ, даже если она у вас идеальная.

VI. Скорость обратной связи

Одно любопытное открытие было мною сделано в процессе развития системы ИДЕЯ. Что нравится пользователям системы? Когда их идеи одобряют? Когда их идеи внедряют? Когда им выплачивают вознаграждение? Когда их публично хвалят? Когда они становятся лучшими в рейтингах? Это всё да, но это всё очевидно и банально. Поразительно, но факт: пользователям системы нравится оперативная обратная связь. Это вызывает респект. Оперативная информация об отклонении идеи по объективным на то причинам (уже подавали или уже есть, например) бывает воспринята с большим уважением и благодарностью, чем запоздалое сообщение об одобрении заблудшего в лесу экспертиз предложения.

Как сейчас, у меня перед глазами коллега Юра, с которым мы сидели в трёх метрах друг от друга через проход оупен-спейса. Вижу боковым зрением: идею подаёт. Волею случая ко мне явилась свободная между совещаниями минутка. Думаю, дай зайду в систему. Вижу Юрину идею, читаю, понимаю, что мысль хорошая (доработать фильтрацию базы идей по прямому экономическому эффекту), но мы о ней знаем, более того, она уже в нашем бэклоге – списке задач для разработчиков на ближайший спринт работ. Я тут же отклоняю его идею со справедливым комментарием о том, что идея замечательная, но не является для нас новой и будет скоро реализована.

Спустя минуту Юре приходит письмо на почту. Вы бы видели его глаза в этот миг! Ему было абсолютно плевать, что его поход на идейную гору потерпел неудачу, он был троекратно впечатлён сервисом!

Есть у меня и обратные примеры, к сожалению. Когда мы теряли толковых авторов по причине нерасторопности бизнес-процесса, завязанного, при всей своей умной автоматизации, на человеческих факторах. Вредный эксперт или координатор-раздолбай могут нивелировать труды и заработанную репутацию всей системы за считанные случаи.

Какие здесь будут уместны напутствия:

1. Необходимо работать с командой системы. Мотивировать экспертов, координаторов. Анализировать работу участников бизнес-процесса – чинить слабые звенья, если не чинится – менять.

2. Внедрить максимально говорящую систему уведомлений. Один только нюанс. Помните, как там раньше говорилось: заставь русского мужика богу молиться… Риск перепутать оперативную информацию со спамом всегда есть. Иногда, только наступив на эти грабли, поймёшь, что они тут лежат. Поэтому давайте возможность отключать уведомления получателям. Хотя и здесь спрятан ещё один дьяволёнок – порой опция отключения уведомления обходится бюджету системы недёшево, а пользуются ею как шашкой со стены.

3. Не забывайте про уведомления участников бизнес-процесса. Это другой пласт сообщений. Если авторам и реализаторам уведомления нужны скорее для любопытства или будильника, то координаторам, экспертам, председателям советов не до любопытства. Для них уведомления – это возможность ускорить процесс принятия решения. И тут уже не до спам-капризов! Учим участников пользоваться почтой, создавать отдельные папки, «корзины» (в хорошем смысле этого слова) для сбора системных уведомлений.

А Юра продолжил подавать идеи, были в его арсенале и результативные предложения, и всегда тепло отзывался о нашем процессе, регулярно принимая участие в экспертных советах управления. Думаю, он и сейчас бы улучшал компанию своими идеями, если бы не уволился. Но это уже другая история…

VII. Эмоции ценнее,

чем деньги

Изначально всё, что я видел в системах мотивации ИДЕЙ, – это исключительно деньги. Речь сейчас о конце нулевых – начале десятых. А потом в какой-то момент понеслась мода на геймификации, или, выражаясь импортонезависимым слэнгом, игрофикации. Что делать – моде нужно соответствовать, а то сразу спишут на задворки бизнес-сообщества.

Принимаем решение: заменить вознаграждение в виде стопки разноцветных купюр на эмоцию в виде товара или услуги. Посыл какой (причём вполне себе научный)? Сотрудник получает деньги, которые растворяются в расчётном листке и занимают немного места в зарплатном конвертике, простите, плохая аллегория – не в конверте, а на счету зарплатной карты (так более прозрачно и легитимно). То бишь автор или реализатор не чувствуют идейного вознаграждения, а если и чувствуют, то очень недолго. А значит, мотивация не мотивирует. А вот если сотруднику будет причинена эмоция, а если ещё и дофамину туда подбросить в виде накопления и ожидания эмоции… Тут вам вовлечённый, искрящийся радостью и благодарностью lean-евангелист может получиться. Ещё и всем расскажет, как в ИДЕЕ бывает круто. Правда, другое научное исследование говорит, что люди чаще делятся негативом, нежели чем-то хорошим, – это ближе нашей сущности. Но даже так тема звучит вполне убедительно и побуждает нас на попробовать.

А дальше начинается незабываемый, неповторимый путь построения системы нематериальной мотивации, проект под кодовым названием «Бонус-Бар». Как мы потом шутили в кабинетах руководителей: «„Бонус“ – хорошее слово. „Бар“ – ещё лучше. А вот „бонус-бар“ – что-то пока не очень».

Первая трудность, с которой мы столкнулись: кто будет заниматься этим интересным процессом, который включает в себя большой функционал?

Бюджетирование по статье товары и услуги, нужно посчитать, сколько всего сотрудники смогут заказать с учётом накопленных за идеи баллов в будущем году, учесть текущие остатки баллов. Учесть, а сколько захотят? Потом мы ещё узнали, что нужно учесть и сколько бонус-бар сможет выдать с учётом своей нестабильной работоспособности и зависимости от множества факторов. Бывали случаи, когда открытый для всех посетителей бонус-бар резко превращался в «идейский фигвам». Причём неоднократно…

Пока непонятно поясняю? Ничего – дальше вкурите, сейчас ещё интереснее будет.

Хорошо, бюджет худо-бедно, с помощью верного инструмента «пальцем в небо», но не превышая совокупные расходы прошлого года, заложен.

Дальше тендер на подрядчика – компанию, которая будет приобретать товары и услуги для нас под нашу потребность. Конечно, это делается не за милую улыбку, а с наценкой 3—23% (процент зависит от объёмов сервиса и желания заказчика заморачиваться). Ещё у нас появился субподрядчик в виде дочернего юридического лица, который частично взял на себя бухгалтерские обязательства по сопровождению процесса. Ключевое слово здесь «частично». И да, это тоже наценка (процентов так 15).

Далее начинается заведение номенклатур, закупка товаров, содержание склада, ежемесячный учёт и – как вишенка на торте – ежегодная инвентаризация. Не один сотрудник написал «по собственному», сопровождая этот чудесный процесс.

Конечно, я творчески сгустил краски, и сейчас этот процесс выглядит куда благороднее. И сопровождение можно настроить, и бюджет качественно планировать, и подарки могут быть удобными. А что самое главное – подарки, то есть эмоции, действительно мотивируют сильнее, чем просто деньги. Это я на личном примере в своё время проверил. Если не забуду, расскажу.

Но понимание того, что компании дешевле и проще платить деньги сотрудникам, никуда не ушло. Грубо говоря, компания может заплатить сотруднику 10 рублей, потратив 10 рублей (коллеги-налоговики меня поправят: не червонец, а 8 рублей 70 копеек – ладно, мне простительно, я не практикующий налоговик, сменивший профессию почти два десятка лет назад). Или компания может подарить сотруднику подарок за 10 рублей, потратив на него 15, а ещё получить себе бонусом новый бизнес-процесс со своими заботами и приключениями.

Сейчас я подвёл повествование к очень сложному вопросу, на который у меня нет однозначного ответа: нужна ли идеальной ИДЕЕ нематериальная эмоциональная мотивация в форме бонус-бара или чего-то подобного?

Если по поводу самой ИДЕИ у меня сомнений нет – штука со всех сторон полезная, – то к эмоциям есть вопросики. Подливает масло в огонь и человеческая сущность, точнее, наш стереотип о том, что человеку куда приятнее получать деньги и тратить их по своему усмотрению. Помните своё детство, юность? Приходилось слышать от друзей перед их днём рождения: «Лучший подарок – это деньги»? Сами так говорите?

Мы очень сильно боялись запускать систему мотивации бонус-бар. Думали, нас поднимут на вилы, и система, а точнее её здоровые показатели, рухнут. Ан нет! Мы очень часто недооцениваем романтизм и сентиментальность наших коллег. Эмоция действительно работает! Людям понравился бонус-бар. Мы начали получать сотни идей, как сделать бонус-бар ещё лучше. И ни одного предложения – верните нам деньги (мотивацию в виде денег). Возможно, такие люди просто ушли из системы, впрочем, этой гипотезе противоречат ежегодные стабильно высокие показатели.

Поэтому, несмотря на всю боль и не зажившие от граблей шишки, возьму на себя смелость утверждать, что идеальной ИДЕЕ нужен бонус-бар, нужна незабываемая эмоция и добрые воспоминания, чувство благодарности и гордости.

Ах да, обещал же про собственную шкуру. Будучи долгое время активным экспертом, а идей по улучшению ИДЕИ подают всегда с лихвой, я за какое-то время накопил какое-то количество баллов, которого мне хватило на сертификат одного крупного цифрового маркета, где я приобрёл один крупный телевизор. И до сих пор, сидя дома на мягком диване, где над уютным камином свисает большой жидкокристаллический прямоугольник, светящийся кадрами какой-нибудь любимой кинокартины, я нет-нет да и вспоминаю, благодаря чему сейчас испытываю эти светлые эмоции. Это удивительно, но это так.

Мог бы я купить телевизор сам? Конечно. Но было бы мне так же морально хорошо? Всё-таки эмоции ценнее, чем деньги.

VIII. Отклонённые идеи —

это не плохо

Однажды, году так в 2016, а может быть, и в 2017, в одной замечательной аграрной компании произошла такая история.

Два молодых компанейских парня из коммерческого подразделения обратились ко мне с предложением решить их продажную проблему, которая ну просто перекрывает им кислород. Уж не буду вдаваться в подробности того, что может показаться дотошному читателю разглашением коммерческой тайны, но если выразиться высоким стилем, то был какой-то классический бюрократический замкнутый круг (один из). Отмечу мужиков – они не просто принесли в ладошках Ярославнины слёзы, а пришли с конкретным предложением – решением проблемы, как они его видели с высоты своих кресел.

Мы понесли эту идею на коллегиальный орган – Совет, где уважаемые люди, включая коммерческого директора и главного бухгалтера, внимательно выслушали из уст непосредственных авторов (а приглашать авторов на совет – это добрая традиция, к которой я вас всех в обязательном порядке подталкиваю, дальше объясню почему) и произнесли такую речь: «Ребята, вы, безусловно, большие молодцы, давайте вы после Совета с Аней пойдёте (с ручками и блокнотами), и она вам всё по пунктам разложит: что нужно делать, как, а самое главное – что делать не нужно». На том и порешили.

Весь последующий срок моей работы там мужики со мной тепло здоровались и не уставали благодарить за то, что, только благодаря ИДЕЕ, им удалось законнектиться с бухгалтерией и научиться правильно, быстро и эффективно решать свои коммерческие вопросы. Идею, конечно, отклонили.

Тем не менее всё случившееся принесло компании пользу – не меньшую, чем от какой-нибудь новой одобренной и затем внедрённой идеи.

Это есть первый вид косвенного эффекта от системы ИДЕЯ – помогать сотрудникам докапываться до истины, изучать существующие процессы, быстрее адаптироваться.

Вторая история произошла куда позже первой, году эдак в 2022. Другая компания, другая отрасль – но и та, и другая тоже хорошие.

Столкнулся как владелец системы с проблемой, когда сотрудники начали с завидным упорством подавать конкретную идею: «Разрешить сотрудникам обмениваться накопленными бонусными баллами». Тема в мире не новая. Мобильные операторы этим давно промышляют. Но не лежала в нашей команде душа к этой инициативе, ну хоть убейте – не лежала!

Тут вам и риск глобального опустошения закромов выстраданного бонус-бара, и риск всё большего отождествления бонусных баллов с валютой (того и смотри, начнут в долг баллами брать, да в карты на баллы играть, услуги оказывать). Вдобавок пропадает вот этот манипуляционный крючок – накопи на подарок. Зачем, если можно попопрошайничать немножко. Ну, в общем, каких только страстей мы себе не напридумывали о наших «коварных и ужасных сотрудниках».

А идеи продолжают сыпаться. Одну отклонили, вторую… пятнадцатую. А они не прекращаются. Причём ладно бы, если флешмоб какого-то отдельно взятого офиса – разные дочерние общества, разные города, разные по сути подразделения – и всем хочется.

На двадцать пятый раз мы поняли, что это глас народа, и к нему стоит хотя бы попробовать прислушаться. Как мы в итоге поступили: взяли самое активное, агрессивное общество с пробивным менеджером-управленцем-администратором (идейцем повышенного левела) и дали добро на пилот, мол, поиграйтесь, и если мир не треснет напополам, то обсудим тираж практики на всех.

И что вы думаете? Не только не треснул, а наоборот: процедура не носит глобальный характер – бюджет выдержал, кто воспользовался – остался доволен, и, самое главное, никакой уголовщины и полиции нравов.

Но до того как мы пришли к этому, пришлось отклонить 25 идей, чтобы вы понимали!

Отсюда второй вид косвенного эффекта от системы ИДЕЯ – большое количество одинаковых предложений позволяет услышать и понять настроения сотрудников, чтобы в конечном счёте проработать популярное решение популярной проблемы. Такое явление даже можно автоматизировать, причём как это сделать – нам предлагали сами сотрудники.

Цитирую: «Предлагаю все идеи, которые набирают 50 лайков, автоматически выносить на Технический совет (это самый главный совет по принятию решений по идеям), где генеральный директор сможет ознакомиться с гласом сотрудников и сделать определённые правильные выводы. Только в таком случае можно донести до начальства реальную проблему или решение и не бояться, что её заэкспертируют где-нибудь по кабинетам».

Третий, заключительный косвенный эффект от системы ИДЕЯ – он похож на первый, но всё-таки я бы его выделил в отдельный – это идентификация ошибок и/или нарушений. А значит, реальная возможность их оперативно, без фатальных последствий устранить. Но тут я обойдусь без примеров…

IX. Новички и система

Южная ночь. Тамань. Море размеренное что-то поёт вместе с ветром. Солёная вода, полная зелени и медуз, звонко разбивается об острые валуны. Немного пугают новые знания о тягунах, потопивших не одного запаниковавшего купальщика, оказавшегося в лапах Посейдона.

На дворе сентябрь, но ветер ещё тёплый. Жёлтая краюха луны освещает очертания обрыва Тмутаракани, а цикады поют свою любимую летнюю мелодию.

На душе немного грустно и очень одиноко. Это не шумный Сочи, не величественный Петербург, это станица, где мысли оседают после очередного референс-визита. Сколько уже пришлось увидеть компаний на разных этапах зрелости. Где-то только зажигают глаза, добывая искру, а где-то они потухают красными углями вчерашних костров. Везде и всегда одно и то же. Только лица разные, впрочем, и они начинают повторяться…

Чтобы окончательно не свалиться в приближающуюся осеннюю хандру, я возвращаюсь с морского берега Азова, объятого звёздной сентябрьской ночью, и берусь за продолжение книги. Любимый труд – это ли не терапия от разного рода меланхолий?

А ведь когда-то я тоже был новичком в компании. Пришёл такой инициативный и амбициозный. Даже испытательный срок не пугал молодого человека. Как говорит один мой замечательный друг-коллега по профессии: он был настолько решителен, что готов ежей одним местом давить.

Идей масса! Опыт прежних работ свеж, много чего хочется применить, поменять, ну или как минимум задать вопрос, а почему так.

Знаете, есть такая этапность адаптации, которая начинается с неосведомлённого оптимизма, затем переходит в осведомлённый пессимизм (это ближе к концу испытательного срока), и только потом начинается подающий надежды реализм.

Но мы не будем забегать настолько вперёд. Я не случайно начал рассказывать про своё начало. Нас интересуют отношения системы ИДЕЯ и новичков. Так вот, в этих отношениях есть, как и в любых явлениях, свои плюсы и свои минусы.

Начнём с позитива:

• Новичок – это потенциально новый опыт, который он принёс с собой. Ингода его «покупают» специально вместе с опытом, как в принципе и произошло со мной в своё время.

• Новобранец – это ещё не зашоренный взгляд на процессы, умение задать каверзный, неудобный, но очень меткий вопрос, способный вытянуть проблематику на классное решение.

• Новый сотрудник – это неуёмная энергия и гипермотивация проявить себя. Он готов надувать жилы, сидеть до летних сумерек, вчитываться и всчитываться до лопнувших в очах капилляров, заливать себя литрами кофе и энергетиков, лишь бы проявить, лишь бы доказать свою ценность, полезность.

Продолжим негативом:

• Новичок – это сборник дурацких вопросов и предложений, который он формирует по причине незнания множества процессов и нюансов компании, а времени разобраться в этом не хватает – из него же прёт неуёмная энергия, ему нужно всё и сразу. Это, на самом деле, в лучшем случае. В худшем случае вы и HR просмотрели кандидата со слабыми, неподходящими компетенциями.

• Новобранец – это чистый лист, на котором отпечатываются первые впечатления от всех процессов, с которыми он сталкивается. Как первый секс, если хотите (ну чтобы понятнее стало). То бишь большая неудача может надолго отбить охоту, а то и душевную травму принести этому хрупкому, ранимому, впечатлительному листу.

• Новый сотрудник – это неуёмная энергия и гипермотивация проявить себя. Иногда его становится настолько много, что это мешает команде больше, чем помогает. Поэтому научитесь использовать эту гранату по назначению.

Вот поэтому к новичкам, новобранцам и новым сотрудникам нужен очень бережный, даже более чем бережливый подход – на первом этапе так точно.

Иначе вас ждёт история, которая произошла с моим другом. Мы даже название придумали – «Синдром Саблина».

Работал в нашем управлении замечательный, очень практичный и хозяйственный мужик. Всё у него хорошо складывалось. А вот с идеями как-то не шло. И не сказать, что бред наш Саня подавал. В основном идеи носили социально-бытовой характер, но были и организационные, процессные – собственно, полный букет предложений, на которые способна голова корпоративного центра.

И всё бы ничего, только что ни идея, то отказ. Или административный отдел забреет идеи с причиной «это нам не нужно, не полезно и не ново совсем». То мы его идеи развернём с мотивировкой «уже в работе» или «затраты выше эффекта». Но как-то так пошёл шлейф, что если на совете рассматриваем Санину идею, то будет стопроцентный отказ. И чем дальше, тем смешнее становилось нам всем, дружбанам, регулярно «прожаривавшим» одного из наших. Да и обижался он как-то так с юморком, мол, не буду я больше идеи подавать – вы их всё равно отклоняете. Вот так с юморком и бросил он это неблагодарное дело. И нарекли мы явление разочарованного в системе сотрудника «синдромом Саблина». И видели мы таких потухших немало.

Чаще всего синдромом Саблина страдают коллеги, получившие циничную, саркастическую мотивировку, либо авторы идей, застрявших в процессе рассмотрения надолго.

Ещё убивает запал и отбивает желание несправедливость решения. Проблемы с получением заслуженной мотивации – тоже…

А лекарство здесь только одно: быстрая и, самое главное, качественная обратная связь. Объясните новичку, почему идея отклоняется. Не жалейте тёплых слов и комплиментов – оближите его со всех сторон. Одобрите идею и мотивируйте автора, если это хоть как-то возможно. Объясните человеку, как правильно надо, если он пишет про то, что уже существует. Пригласите его на обсуждение идеи. Передайте благодарность на него его руководителю. Проявите все свои таланты, уверен, у вас есть свои методы работы с молодёжью. Не пожалейте времени, ибо в этот момент решается, будет этот сотрудник с вами или нет. Поверьте, времени и усилий на возвращение его после негативного случая уйдёт в разы больше, и совсем не факт, что вернётся.

Обиженный сотрудник должен почувствовать, что вы реально за него переживаете и хотите помочь. Тогда и только тогда вы получите лояльного и вовлечённого сотрудника компании с иммунитетом к синдрому Саблина.

X. Для внедрения системы нужно время

Поразмышляем о естественных законах природы. По крайней мере, об одном из них. Если для какого-то результата требуется время, значит, оно потребуется, и обмануть его вряд ли выйдет. Даже если очень сильно напрячься. Даже если выделить дополнительный ресурс. Но девять женщин не смогут родить одного ребёнка за один месяц, как и сложно себе представить хорошего квалифицированного врача без долгих лет обучения и практики. И житейская мудрость приходит не сразу. Это заметно, например, когда читаешь «Войну и мир» в 15 лет и в 45. А ещё все как один учёные сходятся на том, что для выработки привычки требуется не менее 21 дня. Они про полезные привычки, конечно, чистить зубы или делать утреннюю зарядку. С вредными, думаю, дела обстоят попроще.

С системой ИДЕЯ работает примерно такой же закон – закон необходимого времени. Невозможно внедрить (идеальную) систему ИДЕЯ в полном объёме и на полную мощность быстрее, чем за пять лет.

С чем связан такой долгий срок? С тем, что процесс работы с идеями не только организационный, но и очень сильно психологический. Идеально, когда система работает так:

1) сотрудники хотят подавать идеи, знают, как подавать идеи, как тиражировать идеи, какие идеи лучше подавать и регулярно их подают. Все, без исключения;

2) эксперты сами проводят экспертизы, делают это молниеносно, делают это качественно и дают такую же качественную обратную связь;

3) руководители сами без напоминаний и просьб регулярно проводят советы, на которых принимают правильные, мудрые решения, тиражируют идеи, назначают верных реализаторов, ставят оптимальные сроки внедрения, мотивируют персонал. Формулируют качественные задачи с актуальной проблематикой;

4) реализаторы сами реализуют идеи, делают это в срок и качественно, готовят и предоставляют отчёты о внедрении;

5) координаторы всегда молниеносно и верно обрабатывают и маршрутизируют идеи, организуют советы по потребности, сразу заносят в систему задачи от руководителей;

6) администраторы системе становятся просто не нужны;

7) финально: по итогам года мы имеем систему со стопроцентной вовлечённостью, высоченный уровень одобряемости и внедряемости идей, нулевую просрочку, вагоны прямого эффекта, паутину молниеносных тиражей.

Не система, а сказка! Возможно ли такое через месяц после запуска? Да такое и через 50 лет представляется с трудом. Но вот некоторые думают, что за месяц – легко. Думали…