Идеальная идея

На практике всё куда более грустно и прозаично. И кнут, и пряник, и страшилки от руководства, и до приторности сладкая мотивация, и парад абсурдных идей, и амбициозные фантазии в виде показателей, и флешмоб из акций и конкурсов на любой вкус, и танцы с бубном перед руководством, и танцы с бубном вместе с руководством, и карьерные манипуляции, и субботники по разгребанию авгиевых просрочек – что только не предпринимается бедной командой «идейцев», но телега под названием ИДЕЯ, скрипя колёсами, протягивает пару метров и снова останавливается, а если дорожка с наклоном, то ещё и откатываться умудряется. Боль, ноющая боль, оплачиваемая руководством согласно трудовому договору.

Наши сообразительные предки сказали однажды нетленное «Поспешишь – людей насмешишь». Вот это точно про ИДЕЮ, идеально подходит. Тут как в спорте: есть своя методика привыкания к нагрузкам и качеству, и она трёхэтапная. С удовольствием с вами ей тот же час и поделюсь, знакомьтесь.

Этап первый: работаем на количество. И плюйте на качество – серьёзно вам говорю. На первом этапе самое важное – вовлечь как можно больше персонала. Заинтересуйте их всеми правдами и неправдами: руководителем, мотивацией, собраниями, карьерой, тем, что это модно, зашейте ИДЕЮ в их обязательные процессы (не подал идею – не пошёл в отпуск, я и про такие методы слышал), даже пара-тройка скандалов вокруг ИДЕИ могут пойти на пользу – потому что это PR, а он бывает разный. Есть в этом процессе свои нюансы – будет много шлака, но, во-первых, про ИДЕЮ будут знать все, во-вторых, вы прогреете свой движок и сразу поймёте, где он троит, где постукивает (люди, ИТ, методология, мотивация). Поверьте, это гиперполезно!

На количество работаем два года – терпите…

Этап второй: работаем на результативность («Качество 1.0»). К началу третьего года у вас уже есть понимание о 15% идейных звёзд, о 15% «баб яг», которые всегда против, и 70% в принципе ровных ребят, которые работают по принципу «могу копать, могу не копать». Могу подавать идеи, могу не подавать. Самая большая ошибка, которую можно совершить на данном этапе, – это сфокусироваться на «бабах ягах». Даже не думайте! Это не эффективно от слова совсем.

Вспомните детскую песочницу. Одни детки спокойно и мило играют, а кто-то истерит. Начнёте уделять внимание плачущему, другие смекнут: «Ага! Он ревёт, и ему всё внимание. Поступим так же…» Не будете обращать внимания на того, кто, мягко скажем, не в духе, а поиграете с остальными, и тот, кто плакал, скорее всего, подтянется. С идейными примерно так же работает.

Что тогда делать на втором этапе? Менять фокусы и приоритеты. И систему мотивации. Мотивируем не за активность, а за результативность. Одобрили идею – на, получи. Сработал без просрочек – открывай карман. Работаешь с фокусными задачами от руководителей – умножай на два. Взялся за тиражирование – вот ещё тебе.

Можно попробовать отпустить плановые показатели, если чувствуете, что система прижилась. Можно умело развивать соревновательность ролей процесса: лучшие авторы, координаторы, эксперты.

Можно инвестировать в обучение креативности, чтобы входящий поток идей из крана становился ещё чище и не требовались дополнительные фильтры очистки.

Второй этап может занять один год, но чаще бывает всё же два.

Этап третий: работаем на эффект («Качество 2.0»). Это очень зрелый уровень и культуры, и процесса. По сути, сотрудники подают только то, что приносит компании большой эффект. Сотрудники не распыляются на мелкие идеи. Дубли почти исчезают, так как в системе прозрачность и порядок. Просрочка тоже исчезает с радаров, процесс работает как часы. Профессиональные сообщества эффективно улучшают процесс и мотивацию. Система готова для коммерциализации. Система максимально гибка и адаптивна. Система интегрирована со всеми смежными ИТ-модулями компании: учёт экономических показателей и мероприятий, кадровые базы данных, онлайн-дэшборды, производственная безопасность и многое-многое. Система начинает работать с внешним контуром авторов и даже экспертов. Идеальность очень близка.

Но всё это, друзья мои, становится реальностью только после долгой, кропотливой, упорной работы. Когда тысячу раз хочется плюнуть на всё и бросить, но потом отходишь и продолжаешь нести свою ношу в сторону идеальной ИДЕИ. А спешка? Она нужна только… Ну, вы знаете.

XI. Анонимность не пройдёт

Продолжаем рассматривать психологические артефакты. Ещё не остыл наш разговор про выход из зоны комфорта при подаче идеи в подразделении, где это пока (или уже) не принято, а тут вам свежее решение предлагают. Предлагают расширить границы зоны дискомфорта – до вселенских. Я, мол, стесняюсь подавать идеи, а вдруг её кто-то прочтёт, и стану я посмешищем на всю волость, а прочтёт начальник – так не видать мне больше ни премии квартальной, ни бонуса годового вовек.

И что предлагают? Анонимность предлагают. Я, мол, напишу, но это, если что, не я. Видели мы такую анонимность, точнее, живём в её век. Когда на сайтах и в социальных сетях практически каждый может себе позволить безнаказанно оскорблять, унижать, умничать, лгать.

Конечно, есть такое понятие, как условная анонимность, когда не видно автора для простых смертных, а избранным видно и понятно, кто подаёт, кто комментирует, кого вознаграждать. Но знаете, это тоже путь интриг и склок. Это не наш путь, не путь идеальной ИДЕИ.

Здесь всё начинается с куда более фундаментальных вещей и ценностей. Один из основных принципов системы – это её полная прозрачность. У системы нет и не должно быть секретов ни от кого:

• любой сотрудник может познакомиться с любой идеей из базы;

• любую идею можно изучить досконально, включая вложенные материалы, журнал жизненного цикла, оценки и комментарии экспертов;

• все действия участников процесса идентифицируются, никто не прячется под вуалью анонимности.

И это вопрос культурной зрелости организации. Если у нас принято открыто высказывать своё мнение о различных вопросах. Если это не карается ни на каком уровне – значит, и проблем с отсутствием анонимности мы при внедрении системы ИДЕЯ не почувствуем. А если культура не дозрела, то будут предлагать ввести анонимность. Периодически, настойчиво. Будут просить не говорить, что это они предложили.

Очень часто при принятии решения мы руководствуемся сравнением за и против, или, говоря иначе, плюсы какого варианта перевесят. Так вот, если на одну чашу весов мы положим все идеи от робких авторов, которые появятся в системе благодаря наличию анонимности, а на другую весь сарказм и цинизм, способный оттолкнуть сотрудников от подачи предложений (смотри предыдущий артефакт про время и зону комфорта), то мой вывод, что с анонимностью мы больше потеряем, чем приобретём. И будьте настойчивы в своих убеждениях. Однажды к нам обратилась одна очень важная служба, которая занимается контролем и проверкой других служб. Они попросили меня не называть их в своей книге. Их предложение было закрыть для просмотра всеми сотрудниками идей, которые будут подавать они. То есть создать локальную частную ИДЕЮ внутри общественной. Как частный пляж, огороженный высоким непроглядным забором. Несмотря на всё уважение, мы отказали коллегам, потому что это противоречит нашему основному принципу и философии. Мы не скрываем своих лиц и не скрываем своих идей, потому что фон доброжелательности и открытого обмена способами улучшений нам дороже тайн. А что касается разного рода тайн, то здесь сотрудники (которых мы вечно почему-то недооцениваем) сами их учитывают и при заполнении карточки, при вложении файлов не светят то, чем светить нельзя. Это очень важное и светлое наблюдение, пусть оно отложится в ваших головах и душах. Искусственные ограничения губят процесс, анонимность убивает доброжелательность. Наша миссия – воспитывать светлое поколение во времена стремительно меняющихся угроз и возможностей.

XII. Сборник юмористических идей

Тоже очень и очень сомнительная инициатива. Причём провести сбор приколов или антиидей нам регулярно предлагают сами авторы, пользователи системы, которые в ходе поиска дублей или вдохновения сталкиваются с таким сюром.

Очень прошу не путать с примерами предложений, которые не попадают под категорию идей, то есть не являются оными по причине отсутствия полезности или новизны. Например, подмахнуть под свою идею задачу из личного годового плана или прямой должностной функционал в виде отчёта или контролирующей функции. Такие примеры хорошо использовать для учебника ИДЕЯ, конечно, обезличенно и образно.

Но если мы говорим про мысли, которые у большинства читателей вызовут дружелюбный или не очень смех, то тут совсем другое дело. Да, кто-то посмеётся искренне и от души. Смех – это хорошо, это реакция чаще всего на светлую эмоцию, своего рода душевное лекарство. Возможно, даже подобные юморески наведут публику на какую-то стоящую идею. Но снова вспоминаем весы: чаша с двумя негативными факторами сильно перевешивает ту положительную сторону, о которой я только что поведал.

Первое: PR подобного рода контента дискредитирует и обесценивает значимость системы. А мы, несмотря на то что часто «пляшем с бубнами», далеко не шуты и решаем, и помогаем решать подчас сложные задачи, что приносит компании солидные деньги. Это тонкий политический момент, и даже тот стиль, которым я пишу сейчас эту книгу, где-то ироничный, где-то фривольный, добавляет мне риска быть воспринятым несерьёзно, непрофессионально. Но я оправданно пошёл на этот шаг, так как ничем, кроме совей популярности, не рискую. И по меньшей мере странно бояться потерять то, чего нет, не правда ли? Зато есть шанс быть дочитанным до конца в такой развлекательной лёгкой риторике. А с системой ИДЕЯ всё серьёзней: потеряешь авторитет, уважение – отвернётся серьёзная часть авторов. Упадёт вовлечённость. Упадёт эффект. Грустно…

Второе: высмеивание, а выпуск подобного сборника есть не что иное, как высмеивание, приведёт к железобетонной потере авторов и росту страха быть высмеянными у остальных. Даже не указывая авторов, мы причиняем человеку серьёзную боль. Возможно, человек от чистого сердца думает и считает, что его идея может быть действительно полезна. Сколько в мире примеров, когда гении не признаются при жизни, когда компании заворачивают, по их мнению, бред, а в итоге упускают шанс, который их сотрудники им на блюдечке принесли. Да и кто мы такие, чтобы судить чьи-то предложения? Система может одобрить или отклонить идею, эксперт – поддержать или не поддержать. Но оценивать и признавать бредовой – это за рамками морали идеальной ИДЕИ. Не суди, да не судим будешь – говорится в одной очень важной книге.

Но мы сейчас не в системе ИДЕЯ, а поэтому я не могу обойтись без нескольких перлов, с которыми сталкивался в жизни. И как пишут перед титрами: все имена вымышлены, все совпадения случайны.

Чего только не видели мы на своём экспертном, администраторском и координаторском веку! Предлагали специально для сотрудников выделить отдельный вагон метро с организованными рабочими столами. Предлагали выдавать сотрудникам стволы Desert Eagle (с конкретной маркировкой и техническими характеристиками) для самообороны в Сибири на случай неожиданного свидания с косолапым. Туалетный эпос – это отдельный жанр! И музыка в кабинках, и бумажных полотенец не больше двух, и воду подавать порциями. Причём все эти идеи от одного автора. Многие желают экономить на командировках, мол, если найду дешевле, чем мне положено, – денюжку пожалуйте в мой карман. Были идеи выдавать подарки из бонус-бара в кредит. То есть набрал подарков – обязуешься отработать подачами идей. Ещё предлагалось делать ставки на идеи, такой идейный тотализатор. Если «жеребец», на которого ты поставил, успешно приходит к финишу, то тебя забросают бонусными баллами.

Это лишь маленькая толика смешного, забавного, любопытного, с которой я сталкивался за последний десяток лет плотной идейной работы. Иметь такой сборничек для себя, для своего сообщества, чтобы поднимать настроение, порою очень даже неплохо. Все мы люди, и иногда нам требуется поржать. Но ни в коем случае не в открытый PR, ибо последствия могут вас сильно разочаровать. Ну, вы меня поняли…

XIII. Раскрутить колесо – самое трудное

– Здравствуйте, меня Сергей зовут. Буду заниматься кредитованием физлиц в вашем офисе.

– Привет, Серёг! Заходи, присаживайся, – дружелюбно ответил новичку (в белой рубашке, сером костюмчике и неудачно завязанном галстуке) коллектив и пригласил в коморку, где все принимали принесённую с собой пищу и морально отдыхали от назойливых, надоедливых клиентов, которым постоянно что-то было нужно, но в основном заплатить коммуналку.

Банковский офис для обслуживания физических лиц был расположен в спальном районе на окраине города и представлял собой пару выкупленных квартир, переделанных под зал для работы с клиентами.

Сергей только окончил университет, ещё нигде не успел поработать, но высокие оценки в дипломе красного цвета, природное обаяние и удачно пройденное собеседование позволили молодому человеку заскочить на такую модную и даже престижную работу во времена кредитного бума в стране.

– Вон там твоё рабочее место, – сказала Наталья, заведующая офисом. Молодой парень вызывал у неё любопытство и добродушную улыбку. Но усталые печальные глаза нивелировали интерес.

Сергей увидел закуток метр на два сбоку от основного зала – такой предбанник перед серверной комнатой, законопаченной тяжёлой металлической дверью, прекрасно пропускающей звук и температуру.

– А где предыдущий кредитник? Хотелось бы принять дела и информацию полезную.

– Под следствием она, – так же устало ответила заведующая, – а дела все на столе. Если будут вопросы, задавай мне…

А дальше закипела работа. Молодость справлялась со всем: и с огромным потоком информации, и с нечеловеческим антуражем, и с мизерной зарплатой, и даже с чудовищно неэффективными извращёнными бизнес-процессами.

Поначалу Сергей искрил множеством идей и вопросов из серии: «А зачем так? А какой смысл? А давайте по-другому? А вот этот отчёт не нужен совсем!»

Но со временем он научился, если быть более точным – подстроился, к корявым алгоритмам и даже научился их делать достаточно быстро и без ошибок. К Сергею Ивановичу, двадцатитрёхлетнему кредитному инспектору, стали ездить со всего города. Потому что он любил людей, а главное – не боялся браться за самые тяжёлые, самые непонятные сценарии и доводить их до конца. В других районах города люди зачастую слышали вердикт: «Не, мы такой кредит выдать не можем. Но вы можете поехать в такой-то такой-то район к Сергею Ивановичу – он, может, и может».

Сергей быстро стал такой кредитной легендой, что-то наподобие местного знахаря, к которому все бегут, когда медицина оказывается бесполезна. Он стал профи, который максимально подстроился к процессам, – научился выжимать из них максимум и даже больше.

Но когда к Серёге пришёл через год практикант и начал задавать такие же вопросы, искрить такими же идеями, – о, как же он был разнесён в пух и прах нашим профи!

– Юнец! Ты сначала процессы все пойми, а потом тут умничай, – была самая деликатная его реплика.

А потом пришло «бережливое производство», а потом пришла система сбора идей. Но никто почему-то ничего не подавал… Когда к Сергею пришли матёрые менеджеры и начали, как у лидера и авторитета, интересоваться, вот что сказал Сергей Иванович:

– Послушайте, у вас своя работа, а у меня – своя. Некогда мне ваши идеи подавать. У нас принято работу работать – клиентов обслуживать. У девочек наших спросите, подавал кто-нибудь хоть раз идею? Никто! Думаете, у них нет идей – да куча! Но не верит никто, что что-то может измениться. Время потратишь, дураком выставишь себя, ещё и по шапке получишь. Жизнь меня научила, что легче прогнуться под систему, чем упираться в неё как баран в новые ворота. А вот если прогнулся, тут уже можно и что-то интересное подкрутить в своих процессах.

– Сергей, так это и есть идеи! Ведь идея – это не значит всё сломать и сделать сразу идеально. А маленькими шагами, постепенно, но безостановочно улучшаться. Ты же массу лайфхаков используешь, так поделись ими! И другим работу поможешь облегчить, и мотивацию получишь по заслугам. Или тебе жалко? Боишься, что свои секреты расскажешь, так потеряешь славу «знахаря»? – сманипулировали хитрые менеджеры по эффективности.

– Если бы я чего-то боялся, не получал бы ежегодные бумажные благодарности и премии от управляющей. Где там ваша система?..

А дальше начали происходить интересные вещи. Сергей закинул в систему несколько идей. Их одобрили, внедрили по всему банку. Иванычу выплатили премию. Девчонки-операционистки смекнули, что так можно, и тоже начали вносить в систему различные предложения. Предложения сыпались разные: локальные и глобальные, с эффектом и без. И много чего поменялось в их авралах и быте. Менеджеры больше не приходили, не проводили задушевных разговоров. А в какой-то момент их офис из спального района стал победителем конкурса на самое идейное подразделение и съездил на выходные на турбазу. Долго ещё вспоминали они это летнее приключение – но то тема для отдельной новеллы…

Много воды утекло с той поры, и нет там уже давно ни Сергея, ни Натальи (многие, да почти все, пошли на повышение в той или иной организации), но до сих пор, заходя в эту почти родную квартиру-офис и видя молодых ребят, я интересуюсь у них на профессиональной почве, жива ли ИДЕЯ. Да, говорят, это часть нашей работы, куда же она денется. Потихоньку улучшаемся…

Таких историй много, я рассказал лишь одну, которая близка моему сердцу и памяти. Разговор с авторитетом – это один из способов. Чаще подключают руководителей. Ещё подкручивают мотивацию. Накручивают планы. Манипулируют ЧСВ и азартом больших боссов. Играют на ценностях и принципах.

Стоит вам только перебороть дискомфорт сотрудника… Ведь и правда, очень тяжело подать идею первому, если никто так не делает, если у нас так не принято. А если опозорюсь? Стыд-то какой будет! Нет, лучше посмотрю, как там другие, что подадут, чем всё закончится. …Но стоит только перебороть – через руководителей, через авторитетов, – потом всё закрутится, завертится. Сами будут писать, звонить, просить помочь. Самая тяжёлая часть процесса – сдвинуть колесо с места, а потом ничего, потом покатится. Главное – набрать критическую массу, чтобы система заработала сама, чтобы не нужно было нажимать педаль акселератора и подкидывать ресурсов в троящий, глохнущий двигатель из-за разочарования системой. Вот тогда готовьте корзины для урожая.

XIV. О роли администратора системы

Однажды был участником большой конференции, на которой руководители блоков бизнес-трансформации дочерних обществ одной нечужой компании дружно высказывались о том, что системе ИДЕЯ не нужна армия администраторов, ответственных выделенных сотрудников, следящих за её работоспособностью. Хотя «дружно» – не совсем верное слово. Всё-таки зал разделился на два полюса, и второй (пусть их было и поменьше) отстаивал необходимость такой позиции.

Побеждали, как всегда, более громкие, и даже подписали меморандум о необходимости в скором времени всех администраторов убрать к чёртовой бабушке! Но благо в больших компаниях скорость изменений куда ниже, чем хотелось бы, а потому все те, кто громче всех высказывался, покинули компанию до завершения реформы, а следовательно, администраторам посчастливилось выжить.

Почему я на их стороне, спросите вы. Да потому, что администраторы не нужны только идеальной системе, а до идеальной ИДЕИ даже добротным продуктам априори плыть и плыть.

И правильно задавать не вопрос «Нужны или не нужны администраторы системе?», а вопрос «Чем они, то есть администраторы, должны заниматься? Кем они должны быть?»

И если для вас администратор – это технический специалист, маршрутизатор идей, сервисная поддержка, консультант горячей линии, кладовщик, выдающий подарки, или счетовод показателей системы – то тогда вас, топящих за упразднение роли, можно понять.

Для меня лично администратор ИДЕЯ – это грамотный, энергичный, эффективный управленец, обладающий творческим и кадровым потенциалом.

Всё первое может заменить машина, а вот второе – нет. Администраторы системы ИДЕЯ – это целая каста сотрудников, никогда не унывающих, полных идей и надежд.

Управляя сообществом администраторов на протяжении почти десятка лет, словил такую мысль, что эта такая же ячейка общества, как многодетная семья. Мы все и всегда оставались на одной волне. Оставались – потому что состав администраторов менялся ежегодно примерно на 30%. Но грамотная организация работы сообщества делала изменения состава настолько бесшовными и гармоничными, что мы переключение скорости нашего автомобиля практически не ощущали. Никаких подёргиваний и тошноты.

Как грамотно организовать работу сообщества администраторов (несколько практичных советов есть у меня):

1. Подарите администраторам максимально возможную автономию. Пусть они чувствуют себя хозяевами своей системы ИДЕЯ. Любые ограничения должны быть объяснены единством системы. Но сделав ИДЕЮ максимально гибкой, вы дадите админам свободу управления.

2. Организуйте регулярные коммуникационные окна. Например, еженедельный созвон или видеоконференция со всеми админами. Даже когда информационной повестки не так и много, – просто общайтесь друг с другом, чтобы не забыть голоса, чтобы чувствовать настроения, чтобы быть ближе.

3. Подсвечивайте правильные семейные ценности для сообщества. Мы не отказываем друг другу в помощи. Мы не ругаемся, даже если наши интересы не сходятся. Мы не выносим сор из избы. Мы обмениваемся полезными материалами и практиками. Мы поздравляем друг друга и переживаем за неудачи. Мы проводим время вместе не только на работе.

4. Работа администраторов организована не только в рамках их общества, предприятия, но и в рамках совместных групп – так называемых децентрализованных направлений, которыми занимается не руководитель головного офиса, а команда заинтересованных в успешном результате админов. Об этом подробнее расскажет следующая глава.

5. Администраторы должны отменно разбираться в нормативке и всех нюансах работы. Без знаний можно увести процесс не туда.

6. Администраторы – это не офисный планктон, который нажимает кнопки в системе, рисует слайды и считает столбики Excel. Администратор ИДЕЯ должен 75% своего времени проводить «в полях». Коммуникации с руководителями, координаторами, авторами, экспертами, реализаторами, визиты в братские общества или предприятия, обмен опытом со сторонними компаниями – только такой формат позволит добиваться успеха вашим идейным менеджерам.

7. Администраторы – это чувство юмора и непотопляемый оптимизм. Без этой базы в профессию лучше не приходить – сгорите, как спички на ветру, ещё и пальцы всем обожжёте. А разве нам такое надо? Мы хотим, чтобы вы ярко светили и стабильно, уверенно подогревали идейный потенциал компании.

За вас, дорогие администраторы, до дна!

XV. Децентрализация задач

Текущая глава посвящена эффективной организации работы команды «идейцев». Как сделать так, чтобы, не раздувая высокооплачиваемое племя с множеством важных вождей, каждый год росли урожаи и повышал свои компетенции честной народ.

Тот подход, о котором я вам собираюсь поведать, родился неожиданно, внезапно. Поводом для него стали неудачные походы по высоким кабинетам, в которых совершались попытки выцыганить себе хоть какой-то штат. Потому что невозможно силами одного человека сопровождать систему, управлять системой, в которую ежедневно залетает по полсотни, а то и больше идей!

Но что такое создать в крупной забюрократизированной компании новое подразделение и увеличить штат? А самое главное, зачем это делать, если курочка золотые яйца нести ещё не перестала?

Поэтому путь начался с наименьшего сопротивления. Можно подкинуть слегка подкопчённому, но ещё далеко не выгоревшему сотруднику юную рабсилу в лице падавана на гражданско-правовом контракте. Мало? Ну ладно, бери двух.

И начинается жизнь школы имени Вадима Юрича, в которой готовят квалифицированных джедаев для работы в компании со сроком курса от трёх до шести месяцев. Примерно к потоку пятому или шестому удовлетворённость от благого дела сменяется раздражительностью и усталостью. Ну сколько можно вкладывать силы и душу в ребят, не закрывая в полном (куда там «полном»! даже наполовину) объёме потребности системы ИДЕЯ. Ни о какой идеальной ИДЕЕ тут даже говорить не стоит. Выжить бы! Не сынсультиться…

И когда очередной поход к руководству закончился традиционно ничем, а объём задач традиционно подрос, тут-то Вадим того самого Юрича и осенило. А почему все задачи, которые необходимо решать централизовано с вертикальным управлением, решаются мной? У меня же есть замечательный отряд «идейцев», с которыми мы уже на тот момент «и Крым, и Рым». Сплочённая банда, построившая в своих племенах ИДЕЮ, близкую к идеальной, комфортно управляемая с моего самого высокого вигвама.