С нуля до руководителя. Полный путь от новичка до руководителя в IT и Digital

Но тут ты скажешь: «Зачем он вообще нужен, если есть Google, курсы и документация?»

Мой ответ: «Скорость и фильтрация шума.»

Объём информации сегодня таков, что можно потратить годы, изучая второстепенное. Наставник, прошедший этот путь, может резко сократить время на поиск нужного вектора. Он не сделает работу за вас, но поставит правильные вопросы: «Зачем тебе учить этот конкретный фреймворк? Какую проблему бизнеса он решает? Есть ли на рынке спрос на эту специализацию?» Он выступает в роли живого, дышащего компендиума опыта. Но – и это ключевое «но» – этот опыт не является истиной в последней инстанции. Это лишь одна карта местности. Ваша задача – сверить её с другими и нарисовать свою.

Мой первый «естественный» наставнический опыт был, по правде говоря, антипримером. В 18 лет я работал в небольшом digital-агентстве. Владельцы, двое парней из Тольятти, стали для меня первым окном в мир IT-бизнеса. Они сами всё создали, находили клиентов через YouDo, продавали комплекс услуг «под ключ»: сайт, рекламу, аналитику. Для меня, новичка, который делал всю эту работу в одиночку, это было невероятно круто и вдохновляюще. Я смотрел на них и видел образец успеха: свой бизнес, свой денежный поток, свобода. Я неосознанно начал копировать их модель, их подход, их стиль ведения дел. Они стали моими де-факто наставниками просто в силу близости и авторитета.

Но со временем я стал замечать трещины. Система, казавшаяся гениальной, оказалась эксплуататорской: 80% стоимости проекта шли в карман владельцев, 20% – исполнителю, который и был основным создателем продукта. Коммуникация между ними была токсичной: постоянные склоки, недоверие, вплоть до абсурдных конфликтов о мелочах. Однажды их спор о дизайне перерос в настоящую потасовку в офисе. Я начал видеть не романтичных предпринимателей, а людей, застрявших в вечном стрессе из-за непрозрачных договорённостей и коротких горизонтов планирования.

Самый важный урок пришёл позже, когда я попытался повторить их модель, затеяв похожий микробизнес. Я нашел исполнителей, нашёл клиентов, но внутренне не мог принять схему «80/20». Мне казалось это несправедливым. Мы разругались из-за распределения денег и ответственности. И тогда меня осенило: я слепо копировал чужой путь, не адаптируя его под свои ценности – честность, прозрачность, справедливость. Их путь был их ответом на их жизненные обстоятельства и их личные качества. Мой путь должен был быть моим. Я взял у них не «как делать», а «что можно сделать», но наполнил это своим «как». Этот опыт научил меня главному: критическому восприятию любого наставничества. Любой совет, любая модель – это продукт конкретного человека в конкретных условиях. Ваша задача – не принять их, а понять стоящую за ними логику и примерить её на свой внутренний кодекс.

Итак, как же найти того, кто сможет быть этим полезным зеркалом и проводником, а не ложным маяком?

Где искать наставников?

Внутри вашей первой компании. Ваш непосредственный руководитель, тимлид, senior-разработчик – лучшие кандидаты. Вы видите их в работе, в принятии решений, в общении с командой. Проявляйте инициативу, задавайте вопросы не только по задачам, но и по карьере: «Как вы пришли к этой архитектуре?», «Что бы вы посоветовали изучать дальше в моей ситуации?».

Профессиональные сообщества. Митапы, конференции, тематические Slack/Discord/Telegram-чаты. Здесь можно найти людей, которыми вы искренне восхищаетесь. Не бойтесь писать им. Короткое, конкретное сообщение в духе «Я видел ваш доклад про X, он перевернул мой взгляд на Y. Не могли бы вы подсказать, с какой книги или проекта лучше начать погружение в эту тему?» работает лучше, чем «Станьте моим наставником».

Образовательные проекты и курсы. Авторы качественных курсов, менторы на интенсивах часто открыты для общения с самыми увлечёнными студентами.

Социальные сети (LinkedIn, Telegram, Хабр). Следите за теми, чьи мысли вам близки. Комментируйте их посты осмысленно, вступайте в диалог. Наставничество часто начинается с регулярного качественного обмена мнениями.

Как отличить хорошего наставника от плохого? Признаки, на которые стоит обратить внимание:

Хороший наставник:

– Задаёт вопросы чаще, чем даёт ответы. Он помогает вам самим прийти к решению.

– Признаёт границы своей компетенции. «Не знаю, но давай подумаем вместе» или «В этом лучше разбирается N, я познакомлю вас» – сильные фразы.

– Делится не только успехами, но и провалами. Ценность – в уроках, извлечённых из ошибок.

– Интересуется вашими целями, а не проецирует на вас свои.

– Уважает ваше время. Общение структурировано и предсказуемо.

– Честен и конструктивен в обратной связи. Он не льстит и не унижает, а указывает на точки роста.

Плохой наставник (красные флаги):

– Преподносит себя как единственный источник истины. Его путь – единственно верный.

– Построил карьеру на эксплуатации или нечестных схемах (как мои первые боссы). Его советы будут окрашены этой этикой.

– Токсичен и циничен. Постоянно жалуется на индустрию, коллег, начальство.

– Обещает быстрые и гарантированные результаты. «Сделай, как я, и будешь через год зарабатывать 500к» – это маркетинг, а не наставничество.

Нарушает личные границы или требует слепого поклонения.

Как выстроить отношения с наставником?

Будьте проактивны, но не навязчивы. Вы инициируете встречи, готовите вопросы, формулируете, с какой проблемой хотите разобраться. Не ждите, что вас будут «вести за руку».

Уважайте его время. Чётко договаривайтесь о формате (раз в две недели на 30 минут по Zoom) и придерживайтесь его. Приходите с повесткой.

Демонстрируйте прогресс. Самое лучшее, что вы можете сделать для наставника, – показать, что его советы не уходят в пустоту. «Спасибо за совет по изучению Python, я прошёл эти курсы и сделал пет-проект, вот ссылка».

Не ограничивайтесь одним человеком. Сформируйте «совет наставников»: один – технический эксперт, другой – карьерный стратег, третий – помогает с мягкими навыками.

А если наставника нет?

Это не катастрофа. В этом случае вашими наставниками становятся:

– Книги и биографии. Глубокое погружение в опыт людей, которых нет рядом.

– Открытые source-коды и блоги крупных специалистов. Анализ того, как думают и работают лучшие.

– Ваша собственная система рефлексии. Регулярно отвечайте себе письменно на вопросы: «Что я сделал хорошо на этой неделе? Что получилось не очень и почему? Какой самый важный урок я вынес из этого проекта?»

– Партнёр по обучению. Найдите такого же мотивированного новичка и станьте наставниками друг для друга. Объясняя материал кому-то, вы сами начинаете понимать его глубже.

Финал моей истории с «плохими» наставниками. С одним из тех владельцев агентства, Сашей, мы позднее даже сблизились. Я ушёл в найм, а он продолжал строить бизнесы. Он запустил проект с косметикой, имел офис с двадцатью сотрудниками. Но его подход – поиск лазеек, недоверие к людям, стремление выжать максимум – остался прежним. Недавно он одалживал у меня деньги.

Парадокс: человек, который казался успешным предпринимателем, на деле оказался в ловушке собственной модели мира, которая не масштабируется и не приносит устойчивого счастья.

Это и есть итог. Наставник нужен не для того, чтобы скопировать его жизнь. Он нужен как источник данных для вашего собственного анализа. Его успехи показывают возможные вершины. Его ошибки – скрытые рифы. Ваша задача – взять эту карту, наложить на свои координаты – свои ценности, свой темперамент, свои стартовые условия – и проложить свой маршрут.

Поиск наставника – это не квест по нахождению гуру. Это процесс обучения искусству задавать правильные вопросы и критически оценивать любые ответы. Самый главный наставник, в конечном счёте, всегда будет внутри вас. Это ваш собственный здравый смысл, подкреплённый опытом, любопытством и готовностью нести ответственность за свой выбор. Все остальные – лишь помощники в диалоге с этим внутренним голосом. Начните этот диалог, и нужные люди появятся на вашем пути, чтобы помочь в нём разобраться.

Глава 4 Мясорубки для сотрудников и высшее образование в IT

Впервые термин «мясорубка» я услышал, сидя в ожидании собеседования в одном из новомодных стеклянных бизнес-центров. Двое сотрудников, выйдя перекурить, обсуждали известный на всю страну банк и других гигантов рынка. Не буду называть имен, но суть была ясна: это компании, которые в промышленных масштабах перемалывают молодых специалистов.

Они набирают сотни амбициозных студентов и новичков с небольшим опытом. Бренд работает как магнит: «Круто же работать в топовой компании!» – думают ребята, не вдаваясь в детали. А детали таковы: обязательные переработки, огромная текучка (иногда состав команды меняется полностью за 3–4 месяца), работа на износ. Я сам через это прошел.

Ко мне на карьерные консультации часто приходят ребята, которые мечтали попасть в такие компании, попали – и оказались в полном разочаровании. Цинизм системы доходит до абсурда: в некоторых местах стоимость обеда по талону вычитают из зарплаты, а в других – ведут учет времени, проведенного в туалете, и штрафуют за «сверхлимит».

К чему я это говорю? К главному правилу для новичка: не ведитесь на громкий бренд. Ведитесь на условия, команду и задачи.

Есть, однако, одно исключение, когда бренд работает на вас – практика или стажировка в рамках института. Это ваш «тикет» в систему с минимальными рисками. Если вы покажете себя с лучшей стороны, у вас есть реальный шанс остаться на хорошей позиции, особенно если за вас «замолвит слово» вуз. И здесь мы подходим к самому важному: высшее образование в IT – это не про код, это про страховку и социальный лифт.

Мой опыт в «мясорубке» и наблюдения за рынком привели меня к жесткому выводу: программы практики в вузах – это лучшая страховка от попадания в самые неблагоприятные условия труда. Ты можешь попробовать себя в рамках трех месяцев, понять, нужно ли тебе идти в компанию, а если не понравится – через институт найти что-то новое. Хороший вуз заинтересован в твоем успехе и поможет подобрать вариант.

К сожалению, те, кто, как и я, не смогли сразу получить высшее образование и получали его во время работы (или ограничились колледжем), чаще всего оказываются на передовой этих «мясорубок». У нас просто меньше рычагов для маневра и выбора. Мне, например, не удалось попасть на хорошую практику от института, так как я уже работал и учился на заочном, а там практику по выбору обычно не дают.

Но если вам повезло накопить на институт (через летние подработки или другим способом), то вузы вроде ВШЭ, МГУ, ММУ, МГТУ им. Баумана, РЭУ им. Плеханова предлагают отличные практики. Обязательный совет: уточняйте, с какими партнёрами сотрудничает институт и какая статистика по трудоустройству после выпуска.

В моем случае образование стало подтверждением роста. Когда меня брали руководителем группы цифрового анализа, несмотря на молодой возраст, решающими были большой опыт и наличие диплома.

Если же вы целитесь выше, в директорское кресло, в идеале нужен полный комплект:

1. Бакалавриат подтверждает навыки и системное мышление.

2. Магистратура подтверждает экспертность и глубокую специализацию.

3. Аспирантура и далее открывают двери в стратегический консалтинг, управление и преподавание.

Уверен, кто-то из вас, читая это, усмехнется: «Вот дурак, я без вышки нормально устроился, и отец мой, и дед!».

Ответ прост: вам повезло. Но повторить этот подвиг при смене компании или на государственной должности будет в разы сложнее. Без образования крайне трудно стать не «козлом отпущения», на которого сваливают ответственность, а тем, кто реально меняет мир. Образование в этом случае – ваш публичный статус. При назначении на высокую должность всегда пишут, какое образование у директора. Такая практика показывает подчиненным, что вас нужно уважать.

Поэтому, если вы нацелены на большее, чем быть рядовым разработчиком или аналитиком (что, конечно, тоже отличная карьера), то вам нужно думать на два шага вперед. Хотите стать директором по продукту, архитектором, руководителем R\&D, IT-директором? Магистерская или ученая степень – это не «бумажка», а сигнал рынку. Это сигнал о том, что вы способны на глубокий анализ, стратегическое мышление и несете в себе не только практический, но и методологический опыт. Это яркий маркер, который выделит вас среди десятков других претендентов.

Практический совет: рассматривайте высшее образование не как альтернативу опыту, а как его стратегическое дополнение. Работайте с первого курса (как это делал я), но параллельно инвестируйте время в формальное обучение. Оно даст вам:

1. Защиту от «мясорубок»: больше шансов попасть в компании с адекватной культурой.

2. Сетевой капитал: преподаватели-практики и амбициозные одногруппники – ваша будущая профессиональная сеть.

3. Легитимность для рывка: когда придет время прыгнуть на руководящую позицию или в глубокую экспертизу, у вас уже будет весомый аргумент в резюме.

Не дайте себя перемолоть. Стройте карьеру не только руками и кодом, но и головой, стратегически используя все доступные инструменты, включая диплом.

Часть II Прорыв. Первая работа и жестокие уроки реального IT

Фундамент заложен. Теперь начинается восхождение.

Но вот парадокс: я видел десятки талантливых ребят с блестящими техническими навыками, которые так и остались у подножия. Они могли виртуозно писать код, проектировать системы и анализировать данные, но не знали главного: как продать свой потенциал. Как превратить свои «суперские скиллы» в пропуск в мир реальных проектов, а не в билет на бесконечные собеседования и позицию «вечного джуниора».

Именно об этом – вторая часть книги. «Прорыв» – это не про то, как учиться, а про то, как начать работать. И главное – как не просто выжить на первой работе, а использовать её как трамплин. Вы усвоите жестокие, но необходимые уроки корпоративной реальности: как читать между строк, защищать свои интересы и превращать даже негативный опыт в строчку в резюме, которая откроет двери в будущее.

Уроки, которые вы вынесете из этой части, сделают ваш прорыв на устойчивые или руководящие позиции не просто мечтой, а логичным следующим шагом.

Глава 5 Иерархия и структура в IT

Я выделил эту главу о структуре компании в часть «Прорыв» не случайно. Понимание того, как устроена иерархия в вашей компании, – это ключ к навигации внутри нее. Это знание отвечает на главные вопросы: Кто на самом деле принимает решения? У кого просить ресурсы? Как здесь растут? Одна и та же структура может служить вам карьерным лифтом или стать непреодолимым барьером.

На практике редко встречаются «чистые» формы, но знать основные типы необходимо. Давайте разберем их с точки зрения вашей карьеры в IT.

1. Линейная структура: Армия или семья?

Как выглядит: Классическая вертикаль. Вы – разработчик, над вами – тимлид, над ним – начальник отдела, потом директор по разработке, потом гендиректор. Приказы идут сверху вниз, отчеты – снизу вверх. Типична для стартапов, небольших студий и отделов внутри крупных компаний.

Плюсы для карьеры:

+ Понятность. Всегда ясно, кто ваш начальник, к кому идти с проблемой и кто ставит задачи.

+ Быстрые решения. Если нужно согласовать что-то с боссом, а он адекватен, решение можно получить за час.

+ Видимость. В небольшой структуре хорошего специалиста легко заметить. Ваши достижения на виду у ключевых лиц.

Минусы для карьеры:

– Вся власть – одному. Если ваш непосредственный руководитель – «бутылочное горлышко», тиран или просто некомпетентен, это ваш потолок. Обойти его почти невозможно.

– Медленный рост. Чтобы вырасти, нужно, чтобы освободилась должность сверху. Если ваш начальник не собирается уходить, вы застрянете.

– Синдром «начальника-героя». Успех проекта часто приписывается руководителю, а не команде.

Карьерный лайфхак в линейной структуре: Станьте незаменимой правой рукой своего руководителя. Демонстрируйте лояльность, берите на себя часть его рутины. Ваша цель – чтобы ваш рост стал в его интересах (например, он сам продвинет вас, чтобы разгрузить себя для более стратегических задач).

2. Функциональная структура: Царство экспертов

Как выглядит: Компания разделена по функциям (отделам): отдел разработки, отдел тестирования, отдел маркетинга, отдел продаж. Во главе каждого – сильный функциональный руководитель-эксперт (например, Head of Development). Вы подчиняетесь только ему в рамках своей функции.

Плюсы для карьеры:

+ Глубокая экспертиза. Вокруг вас – коллеги по специальности. Легко делиться знаниями, расти как узкий специалист.

+ Четкие стандарты. В отделе, как правило, выстроены процессы и критерии качества, что хорошо для обучения.

+ Карьера «по специальности». Понятный путь от джуна до сеньора и архитектора внутри отдела.

Минусы для карьеры:

– «Стенки» между отделами. Сложно понять общую картину бизнеса. Возникают конфликты: «разработка делает, что хочет, а продажи не могут это продать».

– Медленная реакция на изменения. Чтобы запустить межфункциональный проект, нужны долгие согласования между главами отделов.

– Риск стать «винтиком». Можно годами оттачивать мастерство в одной узкой области, не видя целого.

Карьерный лайфхак в функциональной структуре: Станьте «мостом». Проявляйте инициативу в коммуникации с другими отделами (тестирования, аналитики). Тот, кто умеет говорить на языках смежных команд и налаживать процессы между ними, становится бесценным и быстро попадает в кадровый резерв на руководящие позиции.

3. Дивизионная структура: Федерация княжеств

Как выглядит: Компания разделена на независимые «княжества» (дивизионы). Например, «Дивизион мобильных игр», «Дивизион корпоративного ПО», «Дивизион по работе с госсектором». Внутри каждого дивизиона может быть своя мини-линейная или функциональная структура.

Плюсы для карьеры:

+ Широкая ответственность. Вы работаете внутри цельного бизнес-продукта. Видите, как ваша работа влияет на прибыль, клиентов, маркетинг.

+ Автономность и скорость. Дивизион может быстро принимать решения, не оглядываясь на другие.

+ Возможность «переезда». Можно сменить дивизион внутри компании, почти как сменить работодателя, но сохранить соцпакет и историю.

Минусы для карьеры:

– Дублирование функций. В каждом дивизионе свои HR, аналитики, маркетологи. Меньше синергии и обмена опытом между дивизионами.

– Внутрикорпоративная конкуренция. Дивизионы могут конкурировать за ресурсы компании, что создает токсичную атмосферу.

– Риск слияния/ликвидации. Если продукт дивизиона проваливается, весь отдел могут расформировать.

Карьерный лайфхак в дивизиональной структуре: Выбирайте «звездный» дивизион. Ваш рост напрямую зависит от успешности вашего «княжества». Идите в то направление, которое является флагманом для компании или имеет самые амбициозные инвестиции. Будьте на виду у руководителя дивизиона.

4. Матричная структура: Игра в две руки

Как выглядит: Самая сложная и распространенная в крупном IT. У вас два босса: 1) Функциональный руководитель (Engineering Manager) – отвечает за вашу экспертизу, зарплату и развитие. 2) Продуктовый руководитель/Менеджер проекта (Product Owner/Project Manager) – отвечает за задачи, сроки и приоритеты в конкретном проекте.

Плюсы для карьеры:

+ Гибкость и динамика. Можно одновременно участвовать в нескольких проектах, быстро переключаться между ними.

+ Развитие коммуникационных навыков. Вы учитесь договариваться, балансировать между интересами двух руководителей.

+ Богатый опыт. Работа в разных проектных командах дает широкий кругозор.

Минусы для карьеры:

– Конфликт приоритетов. Функциональный босс хочет, чтобы вы прошли курс по новой технологии, а продуктовый – чтобы вы срочно закрыли баг. Кого слушать?

– Размытая ответственность. При провале проекта легко возникает ситуация «крайнего».

– Выгорание. Постоянное переключение контекста и давление с двух сторон.

Карьерный лайфхак в матричной структуре: Четко разделяйте «зоны». Договоритесь с обоими руководителями о правилах игры: с продуктовым – о еженедельных приоритетах, с функциональным – о долгосрочных целях развития. Ваша главная задача – стать мастером коммуникации и управления ожиданиями. Самые успешные здесь – не те, кто лучше всех пишет код, а те, кто лучше всех управляет взаимоотношениями.

Современные теоретики менеджмента, такие как Генри Минцберг и Стивен Бартлетт, считают, что идеальной структуры на все случаи жизни не существует. Для стартапов и быстрого роста лучше всего подходит линейная или плоская структура с элементами Agile. Стабильным крупным корпорациям с множеством продуктов подходит дивизионная структура. В условиях неопределенности и для сложных проектов в IT-компаниях наиболее эффективной считается гибридная (матричная) структура. Она объединяет глубину экспертизы (функциональное направление) с гибкостью и ориентацией на клиента (проектное направление).

Главный тренд последних лет – это переход от жестких иерархий к сетевым, гибким и проектным моделям (так называемые «бирюзовые» организации). Но в основе многих из них все равно лежит адаптированная матрица.

Попадая в новую компанию, я всегда старался понять не только формальную схему подчинения, но и неформальную архитектуру власти. Кто на самом деле принимает решения о бюджетах и приоритетах? Чье мнение является решающим?

Поэтому мой совет: на собеседовании всегда спрашивайте, в какой структуре вам предстоит работать и перед кем вы будете защищать свои проекты и задачи.

Но структура – это лишь сцена. Ваш рост зависит от ваших действий на ней. Запомните: вы не сможете долго расти, просто будучи хорошим исполнителем на проекте. Чтобы перейти на управленческий уровень, вам необходимы два условия:

1. Люди, которыми вы управляете. Нужно набить руку.

2. Ответственность за результат, а не только за процесс.

Мой путь к руководящей должности начался с того, что я, благодаря экспертизе и умению объяснять, стал локальным тимлидом. Я не просто делал свои задачи по аналитике, а начал наставлять новичков, контролировать качество работы небольшой группы и координировать наши общие сроки. Это произошло естественно, потому что я горел работой и видел проблемы в процессах раньше других.

Вот мое главное правило роста: не отсиживайтесь в стороне.

Если вы видите системную проблему – не молчите. Сформулируйте ее, предложите решение и сами попросите выстроить вокруг нее небольшой пилотный проект. В нормальных компаниях это не только приветствуется, но и является единственным способом реальных изменений.

И вот магия: как только у вас появляется проект, которым вы управляете от идеи до результата, вы de facto становитесь руководителем. Пусть даже в зоне вашей ответственности пока один стажер и две недели времени. Вы учитесь нести ответственность не только за код или отчет, а за достижение цели.