Архитектор процессов: Как строить процессы, роли и правила принятия решений - системно и без бюрократии

На этом этапе у тебя появляется реальная карта компетенций. Живая. Настоящая. Не резюме. Не иллюзия. А карта, на которой видно, где ты стоишь и куда можешь идти. Это один из самых зрелых инструментов для карьерного роста. Потому что он создаёт ясность. А ясность – это сила.

Теперь давай подытожим эту главу.

Если коротко, главное из этой главы вот что. Ты можешь сколько угодно говорить себе, что ты «нормальный руководитель» или «неплохой менеджер». Но пока у тебя нет честной карты компетенций – ты живёшь в догадках. Ты можешь себя переоценивать – и тогда будешь брать на себя задачи, к которым не готов. Ты можешь себя недооценивать – и тогда будешь бояться расти. В обоих сценариях ты теряешь. Получает тот, кто смотрит на себя честно. И строит развитие на фактах, а не на ощущениях.

Рынок и компания: сколько ты реально стоишь

Представь такую ситуацию. Ты сидишь на кухне офиса, обсуждаешь что-то с коллегами, и кто-то говорит: «Я тут понял, что в своей компании я прям крутой. А потом посмотрел вакансии на рынке – и понял, что, возможно, я не такой уж и крутой». И в этот момент кто-нибудь обязательно ответит: «Да ладно тебе, не обесценивай себя». Но по-честному, он просто сказал то, что редко произносят вслух. Можно быть гением в компании, которая никогда этого не оценит. И можно быть середняком в компании, где тебя носят на руках. Твоя ценность – это не абсолютная величина. Она всегда зависит от контекста.

Я видел десятки людей, которые чувствовали себя почти богами в своей организации. И я видел людей, которых в одной компании считали «невыдающимися», а в другой – забирали в топы. Каждый раз, наблюдая это, я задавал себе вопрос: в чём дело? Ответ оказался простым: человек никогда не существует в вакууме. Ты всегда – часть экосистемы. Ты не можешь оценивать себя только через свои навыки. Ты должен смотреть на поле, на котором играешь.

Мы привыкли думать о карьере как о чем-то очень личном: «это мои достижения», «это моя квалификация», «это мои усилия». Но на деле твоя карьера – это результат взаимодействия твоих навыков и той среды, в которой ты работаешь. И если ты оцениваешь только себя, ты видишь ровно половину картины. Иногда хорошую половину. Иногда удобную. Но половину.

Давай начнём с простого вопроса. Ты вообще понимаешь, в какой экосистеме сейчас находишься? В компании какого типа? Понимаешь её динамику, её стадию, её ограничения, её возможности? Или ты просто каждый день приходишь, выполняешь задачи и надеешься, что тебя заметят? Потому что от стадии компании зависит почти всё: твои перспективы, твоя скорость роста, твоя реальная ценность, твоя переносимость на рынок, твоя траектория.

Когда я работал с руководителями разных уровней, я всегда просил их ответить на один примитивный вопрос: «Ваша компания сейчас где? В стартапе? В росте? В зрелости?» И знаешь, что происходило? Девять из десяти начинали описывать отдел, задачи, цели, людей, структуру, всё что угодно – кроме самой компании. Люди так погружены в операционку, что перестают видеть самое главное: поле, на котором они играют, уже само определяет, кто на нём может вырасти, а кто – будет топтаться на месте.

Поэтому я хочу, чтобы мы начали именно с понимания экосистемы.

Стартап. Это хаос, скорость, отсутствие структур, миллион задач на одного человека. Здесь ценятся универсалы, быстрые решения, способность закрывать дырки, умение работать без инструкций. Если ты тут справляешься – это отлично. Но важно понимать: часть твоих компетенций завязана на хаос, а не на зрелый менеджмент. Твои навыки могут быть полезны, но на рынке они могут выглядеть не так ярко. Потому что «я умею тушить пожары» – это не всегда то, что нужно в большой компании. И наоборот: если ты вырос в стартапе, а потом приходишь в зрелую организацию, где всё структурировано, часто оказывается, что ты не умеешь работать в медленной системе. Не потому что ты плохой. Просто контекст другой.

Рост. Это момент, когда компания уже нашла продукт, клиентов, деньги, и теперь масштабируется. Здесь идёт борьба за эффективность, процессы, правильные решения, стратегию. Тут особо чувствуется разница между людьми, которые привыкли действовать быстро, и людьми, которые умеют строить систему. И если ты работаешь в компании на стадии роста, очень важно понимать: твоя ценность будет определяться тем, насколько ты умеешь выбирать правильные направления, а не только быстро реагировать на проблемы. В компаниях роста растут те, кто способен держать баланс между хаосом и структурой.

Зрелость. Это большой корабль, который идёт по инерции. Он устойчив, прогнозируем, медленный. Здесь многое завязано на политике, согласованиях, сложных коммуникациях. Хороший менеджер в зрелой компании – это не тот, кто быстрее всех делает, а тот, кто лучше всех умеет продвигать решения через систему. Тот, кто умеет удерживать процессы, минимизировать потери и обеспечивать стабильность. И вот в этом месте часто происходит шок: человек, который в зрелой компании считается суперэффективным, на рынке оказывается «обычным». Потому что навык «проходить пять уровней согласований» – это не то, что продаётся на собеседовании.

Вот почему понимание стадии твоей компании – это не теория, а жизненно важный навык. Он позволяет тебе понять, почему ты растёшь или не растёшь. Почему тебя ценят или не замечают. Почему твои навыки могут быть суперважными здесь, но не иметь особого веса там. И наоборот: какой-то навык может быть недооценён в твоей текущей среде, но на рынке он стоит дорого.

Теперь давай обсудим твой личный контекст внутри этой экосистемы. Ты сейчас находишься ближе к деньгам, продукту, клиентам? Или ты опосредован? Чем ближе ты к центру принятия решений – тем выше твоя ценность. Я видел людей, которые годами делали тяжёлую работу, но находились слишком далеко от результата, чтобы их вклад был виден. Они улучшали процессы, организовывали команды, наводили порядок, но были связующим звеном между звеньями цепочки. Это важная роль, но она не стратегическая. И такие люди иногда ошибочно считают, что они недооценены. Хотя причина не в недооценке, а в том, что их зона влияния ограничена самой структурой компании.

Ты можешь быть невероятно полезен руководителю, но почти не влиять на бизнес. Ты можешь быть хорошим менеджером команды, но если твоя команда далека от клиентов и продукта – твоя ценность ограничена системой. И это не о том, что ты мало стоишь. Это о том, что система не позволяет тебе показать максимум.

Теперь – о заменимости. Честно ответь: насколько легко тебя заменить? Если твои навыки слишком завязаны на внутренние процессы компании – например, уникальные регламенты, старые системы, какие-то внутренние схемы – то твоя ценность внутри компании может быть высокой, а на рынке – средней. Потому что рынок смотрит на то, что применимо в других средах. Это жёстко, но честно.

Я видел примеры, когда человек десять лет работал в компании с очень своеобразной системой, рос, получал признание, считался важным специалистом. Но когда выходил на рынок, оказывалось, что его навыки либо узкие, либо устаревшие, либо слишком внутренние. И в этот момент человек чувствовал, что его «недооценивают». Но на самом деле его не недооценивали. Он просто оценивал себя через внутреннюю лупу компании, а не через внешнюю.

Когда ты начинаешь смотреть на компанию как на экосистему, вдруг становится понятно, что твоя ценность внутри неё – это не только твои навыки, но и то, куда ты встроен. Представь компанию как большой механизм. В нём есть узлы, которые вращаются быстро. Есть участки, которые работают стабильно и медленно. Есть точки, где одно неверное движение рушит всё. И есть зоны, которые можно отключить, и ничего не изменится. Твоя позиция в механизме часто важнее, чем твой опыт.

Давай разберём это на конкретных ситуациях. Я видел руководителей, которые годами работали на периферии компании. Они были толковыми, глубоко знали свою зону, умели работать с людьми. Но их зона была слишком далека от точки, где рождаются деньги. Они оптимизировали процессы, улучшали качество внутренних операций, писали регламенты, наводили порядок. Но бизнес не чувствовал прямую ценность их вклада. Они были полезны, но не критичны. И когда компания сокращалась или меняла фокус, эти люди оказывались первыми в списке тех, чью функцию «можно распределить между другими». Не потому что они были плохими. А потому что их место в экосистеме не было ключевым.

Теперь вспомни другую ситуацию. Человек может быть средним руководителем, не самым организованным, не самым стратегическим. Но он находится в центре. Он отвечает за работу с ключевыми клиентами. Или за продукт, который приносит основные деньги. Или за сегмент, без которого компания потеряет рынок. И хотя он по навыкам может уступать кому-то другому, его ценность внутри компании огромна. Потому что он стоит на линии, где деньги встречаются с продуктом. Его влияние – моментальное. Его ошибки – дорогие. Его решения – видны.

Поэтому один из первых вопросов, который я задаю менеджерам: «Ты ближе к центру или на периферии?» От этого зависит многое. И ты можешь быть удивлён, если впервые подумаешь об этом серьёзно. Потому что иногда кажется, что ты делаешь важную работу. Но если она не влияет на деньги, продукт или клиента – система воспринимает тебя как обслуживающую функцию.

Если говорить грубо, но честно: чем ближе ты к точкам, где появляется ценность, тем выше твоя стоимость. А чем дальше – тем больше ты заменим.

Теперь хочу разобрать тему заменимости глубже. Это одна из самых болезненных зон, потому что люди не хотят об этом думать. Они хотят верить, что их ценность определяется тем, насколько они стараются. Но компании не платят за старание. Компании платят за влияние и незаменимость.

Давай я расскажу одну историю. Был у меня знакомый – хороший специалист, десятилетний стаж, приличная репутация. Он работал в компании, где всё держалось на старых внутренних процессах. Настройка этих процессов была сложной, требовала знаний, которые нигде не были записаны. Он знал всё: что как работает, какие обходные пути использовать, как решать критические ошибки. Его считали незаменимым. Руководство ценило. Коллеги уважали. Он был уверен, что его навыки стоят дорого.

Потом компанию купил крупный игрок. И произошло простое: новые собственники перевели систему на современную платформу. Все старые процессы умерли. И вместе с ними умерла уникальность моего знакомого. То, что он знал десять лет, стало не нужно за три месяца. В новой реальности его навыки оказались бесполезны. Он вышел на рынок – и понял, что ему нечего предложить, кроме опыта работы с системой, которая больше нигде не существует.

Это жестокий урок, но он должен прозвучать: если твои навыки слишком завязаны на внутреннюю специфику компании, твоя стоимость внутри может быть высокой, но рыночная стоимость – почти нулевая.

Теперь давай посмотрим на обратный пример. Был у меня руководитель продуктовой команды. Он не был самым ярким лидером. Он не был идеален. Но он хорошо понимал клиентов. Он умел смотреть на цифры. Он умел переводить данные в решения. Он умел объяснять сложные вещи простыми словами. Он не знал какой-то уникальной внутренней системы. Наоборот, он понимал универсальные вещи. И когда он решил сменить компанию, рынок открылся перед ним. Потому что его навыки переносимы. Они работали в любой среде. Они не были привязаны к внутренним регламентам или специфике. Они были про суть бизнеса.

Теперь подумай: какие из твоих навыков можно взять и перенести в другую компанию? А какие работают только потому, что ты давно сидишь в одной среде и знаешь, где какие кнопки нажимать? Это не абстракция. Это прямой ответ на вопрос: сколько ты стоишь на рынке.

Есть ещё один угол, с которого нужно смотреть на свою позицию в экосистеме. Насколько твои навыки завязаны на конкретных людей? Да, звучит странно, но я объясню. Я видел команды, где руководитель отлично работает только потому, что его люди знают его стиль, терпят его хаос, адаптируются под его недостатки и компенсируют его слабые стороны. Он кажется сильным – но только в конкретной комбинации людей. Стоит одного ключевого сотрудника заменить, и вся система рушится. Такой руководитель на рынке окажется слабее, чем внутри своей компании. Его сила – не в нём. Его сила – в окружении.

Теперь давай поговорим о твоей способности влиять на решения. Это важнейшая часть твоей позиции в экосистеме. Ты можешь быть исполнителем, ты можешь быть координатором, а можешь быть тем, кто двигает компанию вперёд. И степень твоего влияния всегда отражает твою стоимость. Чем больше решений проходят через тебя – тем выше ценность. Чем меньше – тем больше ты просто винтик, даже если работаешь много и стараешься.

Вот простой тест. За последний месяц были ли ситуации, где твоё мнение изменило сервис, продукт, направление, бюджет, стратегию, подход? Если нет – у тебя маленький вес. И это не приговор, а факт. Факт, от которого нужно отталкиваться.

И ещё один момент – скорость, с которой ты можешь менять ситуацию вокруг себя. В стартапе ты можешь изменить всё за неделю. В компании на стадии роста – за месяц. В зрелой компании – за полгода. Это тоже про твою стоимость: насколько ты способен масштабировать свои решения в текущей экосистеме.

Теперь давай сделаем маленькую диагностику. Ответь себе честно на три вопроса:

Первое: в какой зоне экосистемы компании ты находишься – ближе к центру или дальше? Второе: насколько твоя роль влияет на деньги, продукт или клиента? Третье: насколько твои навыки универсальны – работают в любой компании – и насколько они уникальны только для этой среды?

Эти вопросы создают первую половину картины. Во второй части главы мы пойдём дальше, но пока остановись здесь. Ты должен осознать: твоя ценность – это не ты один. Это ты плюс экосистема. И чем честнее ты это увидишь, тем легче будет строить стратегию карьеры.

Когда мы переходим от внутренней экосистемы компании к рынку, начинается самое интересное. Потому что внутри компании ты можешь быть кем угодно: незаменимым исполнителем, любимым лидером, человеком, который «делает всё», или наоборот – тихим, но стабильным специалистом. Но рынок не знает твоих внутренних легенд. Ему безразлично, сколько лет ты сидел в этой команде, сколько раз спас отдел, как тебя любят коллеги. Рынок смотрит только на одно: что ты реально умеешь и насколько твои умения применимы вне текущей среды.

Я видел людей, которые уходили с большой уверенностью: «Меня точно заберут, я у себя звезда». И их не забирали. Потому что рынок не покупает самоощущение, рынок покупает компетенции. И наоборот – я видел тихих интровертов, которых в своей компании вообще не замечали, но на рынке они оказывались намного ценнее. Почему? Потому что в их навыках было что-то, что работает в большом количестве контекстов. Они не были привязаны к внутренним процессам. Они понимали работу продукта, клиентов, цикла ценности. Они знали, что рынок хочет.

И вот здесь мы подходим к важной мысли: оценить себя только внутри компании – это значит вообще себя не оценить. Чтобы понимать, сколько ты стоишь, нужно смотреть одновременно на два слоя: где ты стоишь в своей компании и куда ты можешь быть встроен на рынке.

Давай начнём с базового: какие роли и навыки сегодня действительно востребованы. Я не буду перечислять конкретные профессии – они устаревают быстрее, чем пишется эта книга. Но принципы востребованности – стабильны.

Первый принцип. Рынок всегда ценит людей, которые умеют приносить деньги или экономить деньги. Всё остальное – производные. Если ты ближе всего к точке, где появляется доход, ты будешь востребован. Если ты умеешь делать процессы дешевле, быстрее, эффективнее – то же самое. Если твоя роль влияет на рост продукта или удержание клиентов – у тебя всегда будет работа.

Второй принцип. Рынок ценит тех, кто умеет работать в неопределённости. Не просто «я не боюсь изменений», а умеет. Это значит: анализировать ситуацию, принимать решения, двигаться быстро, корректировать курс, не терять смысл. Всё, что связано с управлением хаосом – это навык, который всегда будет в цене.

Третий принцип. Умение работать с людьми. И я не говорю про «я общительный». Я говорю про умение вести, направлять, влиять. Договариваться там, где другие проваливаются. Гасить конфликты не компромиссами, а решениями. Проводить трудные разговоры без разрыва отношений. Это универсальный навык. Он работает в стартапах, в корпорациях, в ростовых компаниях, в IT, в банковском секторе, где угодно.

Четвёртый принцип. Умение трансформировать экспертизу в результат. Большинство специалистов знают много, но делают мало. Рынок ценит не знания, а способность превращать знания в конкретные результаты: рост, изменения, процессы, продукты, улучшения. Эти люди всегда на вес золота.

И пятый принцип. Переносимость. Это страшное слово для тех, кто десять лет сидит в одной системе. Переносимость – это способность работать в другой компании без долгой адаптации, потому что твои навыки – универсальны. Если ты специалист, который нужен только внутри одной структуры, твоя рыночная стоимость низкая. Если ты человек, который может взять свои компетенции и встроить их в пять разных типов компаний – твоя рыночная стоимость высокая.

Теперь давай посмотрим на тебя через эту призму. Представь, что ты выходишь на рынок прямо сегодня. Ты не несёшь с собой внутренние отношения, свои мелкие договорённости, свою историю внутри компании. Ты приносишь только навыки. Что ты положишь на стол?

И вот тут важный момент. Многие люди начинают с описаний: «я ответственный», «я быстро учусь», «я люблю сложные задачи». Но рынок не покупает характеристики личности. Он покупает применение. Например: «я умею выстраивать процессы с нуля», «я вывел продукт на новый сегмент», «я увеличил выручку команды на 15%», «я сократил цикл разработки на 30%», «я выстроил работу команды так, что ушли все завалы». Это язык рынка. Это то, что продаётся.

Теперь давай поговорим о связке «роль + навыки». Потому что именно она определяет твою реальную стоимость.

Есть роли, которые легко переносятся между компаниями. Например: продуктовый менеджер, руководитель разработки, проектный менеджер, HRBP, аналитик. Это профессии, которые существуют везде, и базовые компетенции в них – универсальны.

Но есть роли, которые завязаны на специфике компании: внутренний координатор, процессный менеджер, администратор внутренней документации, специалист по специфической CRM или внутренней платформе. Эти роли внутри компании могут быть суперценны. Но на рынке их почти нет. Такой человек выходит на рынок – и оказывается никому не нужен, потому что его навыки не переносятся.

Теперь добавим второй слой. Даже если твоя роль рыночная, навыки могут быть нерыночными. Например, продуктовый менеджер, который десять лет занимается только внутренними админ-системами, может оказаться слабым продуктом на рынке – не потому что он плох, а потому что его опыт слишком узкий. Или менеджер проектов, который умеет только работать в сверхстрогой иерархии, может не справиться в стартапе, где требуется импровизация, ответственность, скорость, принятие решений.

Давай перейдём к инструментам. Сейчас я дам тебе упражнение, которое, по-честному, многие боятся делать – потому что оно показывает правду. Но если ты хочешь знать, сколько ты стоишь, без этого никак.

Возьми лист бумаги. Напиши два вопроса: «Где я приношу компании максимум пользы?» и «Как бы я продал себя другой компании?»

Первый вопрос звучит просто, но он болезненный. Потому что многие люди не могут честно ответить, где именно они приносят ценность. Они начинают перечислять обязанности: «я веду проекты», «участвую в совещаниях», «координирую процессы». Но это не ответ. Компания не платит тебе за участие. Она платит за ценность.

Поэтому переформулируй. Где твоя работа создаёт ощутимую пользу? Что бы остановилось или ухудшилось, если бы ты ушёл завтра? Где ты влияешь на результат? На деньги? На качество? На клиентский опыт? На скорость? На стабильность? Ответ на этот вопрос – первый показатель твоей стоимости.

Теперь второй вопрос. Представь, что ты – это продукт. И тебе нужно себя продать. Не через красивые фразы, а через аргументы. Какие три-пять аргументов ты можешь назвать? Аргумент – это не «я хорошо работаю». Аргумент – это «я сделал вот это, и это дало компании вот такой результат». Если тебе нечего назвать – значит, тебе нужно не обижаться на рынок, а признать, что у тебя пока мало рыночных аргументов.

Это упражнение – мощное, потому что оно моментально показывает, что ты из себя представляешь вне текущей среды. Ты либо видишь полноценный набор сильных аргументов, либо сталкиваешься с пустотой, которую раньше закрывали внутренние иллюзии.

И теперь самый честный вопрос, который должен звучать в этой части: если бы ты был рекрутером, нанял бы ты самого себя?

Не идеальную версию себя. Не мотивированного. Не уставшего. А реального. Со всеми фактами, которые ты уже собрал: роль, навыки, результаты, влияние, универсальность. Если ответ честный – ты увидишь либо подтверждение, либо необходимость менять траекторию.

Есть один момент, который наступает, когда ты честно прошёл все предыдущие шаги: посмотрел на свою компанию как на экосистему, на себя внутри неё, на рынок, на переносимость своих навыков. Это момент лёгкого шока. Потому что ты вдруг понимаешь, что все эти годы оценивал себя через очень узкую лупу. Либо через то, как тебя воспринимают внутри компании. Либо через собственные ощущения. Либо через мини-истории успеха, которые ты сам о себе рассказывал. Но настоящая стоимость – это пересечение двух полей: ты и контекст. Ты и компания. Ты и рынок. И вот когда это понимание доходит до конца, начинается взрослая карьера.

Сейчас нам нужно связать всё воедино и превратить эту главу в действие. Потому что честное осмысление – это хорошо. Но если ты не переводишь мысли в инструменты, всё превращается в красивую терапию. А моя задача – не терапия. Моя задача – дать тебе рычаг, которым можно сдвинуть свою карьеру.

Начнём с того, что ты уже знаешь. Ты понимаешь, что твоя компания – это экосистема. Ты понимаешь, что в зависимости от стадии компании твои навыки могут раскрываться или, наоборот, прятаться. Ты понимаешь, что твоя роль внутри компании может быть стратегической или обслуживающей. Ты понимаешь, что твои навыки могут быть универсальными, а могут быть привязанными к конкретной системе. Ты понимаешь, что рынок смотрит не на твои обязанности, а на то, как ты создаёшь ценность. И ты понимаешь, что востребованность определяется переносимостью.

Теперь нам нужно сформировать инструмент, который позволит тебе увидеть свою реальную стоимость. Этот инструмент прост, но многие его избегают, потому что он режет иллюзии. Но отсутствие иллюзий – это сила. Только правда делает тебя управляемым профессионалом, а не пассажиром.

Для начала я хочу, чтобы ты сделал короткую, но точную инвентаризацию своей ценности. Запиши три блока:

Первый блок – ценность внутри компании.

Второй блок – ценность на рынке.

Третий блок – пересекающаяся зона.

Ценность внутри компании – это то, что ты уже делал: влияние на людей, влияние на продукт, влияние на деньги, незаменимость, близость к ключевым решениям. Спроси себя: где твой вклад виден? Где он незаменим? Где он стратегичен? Где он масштабируется на систему? Если ты понимаешь свою реальную ценность внутри компании, а не в абстракции, у тебя появляется первая точка правды.

Ценность на рынке – это другое. Это не про то, насколько ты удобен твоему руководителю. Это про то, насколько ты полезен компании, которая тебя не знает. Представь, что у тебя нет контекста. Нет истории. Нет связей. Есть только набор навыков и накопленные результаты. Насколько ты силён? Насколько ты универсален? Насколько твои достижения выглядят убедительно для внешнего мира?

Здесь один важный момент: рынок не покупает твои внутренние подвиги. Он не покупает историю про то, как ты «спас команду в сложный момент» или «держал систему на себе». Эти истории имеет смысл только внутри текущей компании. На рынке ценится только то, что можно измерить, подтвердить или перенести. Если твои подвиги не переводятся в цифры, модели, процессы или результат – рынок их игнорирует. И тебе нужно это принять без обид.

Теперь третий блок – пересекающаяся зона. Это самый важный слой, потому что он показывает твой рычаг. Пересекающаяся зона – это навыки и результаты, которые одновременно ценятся внутри твоего бизнеса и на рынке. Это ты в самой сильной версии. Твоё конкурентное ядро. То, на что ты можешь опираться при карьерном росте, смене компании, переговорах о роли или зарплате, выборе траектории развития.

Когда я работаю с менеджерами, чаще всего проблема не в том, что у них нет цены. Проблема в том, что они оценивают себя через один слой. Кто-то видит только внутреннюю ценность: «у нас я важный». Кто-то видит только внешнюю: «на рынке я неплох». Но истинная сила – только в том, что пересекается.