Архитектор процессов: Как строить процессы, роли и правила принятия решений - системно и без бюрократии

Поэтому в этой главе я хочу, чтобы ты перестал пользоваться общими фразами. «Я нормальный менеджер», «я неплохо управляю задачами», «я умею общаться» – это не даёт тебе ничего. Никакой стратегии. Никакого понимания. Никакой ясности. Я хочу, чтобы у тебя появилась конкретная, честная, подробная карта компетенций. Без приукрас. Без самобичевания. Просто реальность. Потому что реальность – лучший инструмент для роста.

Перед тем как мы пойдём дальше, остановись на секунду и подумай: когда ты в последний раз честно оценивал свои навыки? Не «в целом понимаю», а конкретно – по пунктам. Скорее всего, давно. И это одна из причин, почему ты иногда чувствуешь себя потерянным. Ты не понимаешь, на что реально опираешься как профессионал.

Теперь давай перейдём к структуре. Чтобы построить честную карту компетенций, тебе нужно посмотреть на себя в трёх плоскостях: hard, soft и бизнес-ориентация. Это не просто модные слова. Это три группы навыков, которые определяют, кто ты как руководитель или менеджер. И если какая-то из них провалена – твоя карьерная траектория движется куда-то сама по себе, а не туда, куда ты планируешь.

Начнём с hard-навыков. И здесь многие руководители делают ошибку. Они думают: «Я же менеджер, мне технические навыки больше не важны». Это ложь. Если ты руководишь разработчиками, но не понимаешь технологию – тебе будет сложно оценить риски. Если ты управляешь маркетингом, но не видишь базовых метрик – ты слеп. Если ты работаешь с продажами, но сам не можешь разобрать воронку – ты зависишь от чужой интерпретации реальности. Hard-навыки – это твоя опора. Это то, что даёт тебе право принимать решения, а не просто ретранслировать чужие. И если ты честно смотришь на себя, ты должен ответить: что я умею в своей области? Не когда-то умел, не слышал, не понимаю в теории. А умею. Практически.

Теперь soft-навыки. И вот здесь самообман процветает сильнее всего. Почти каждый руководитель считает, что он «нормально общается», «умеет решать конфликты» и «в целом ладит с людьми». Но если посмотреть на факты, выясняется, что большинство коммуникаических провалов в компании – от менеджмента. Люди не умеют доносить задачи, не умеют давать честную обратную связь, боятся обсуждать проблемы, избегают конфронтаций, путают эмпатию с мягкостью, а твёрдость – с грубостью. Soft – это не про «быть приятным». Это про умение вести сложные разговоры, направлять, держать рамку, договариваться, влиять. Это про энергию команды. Если у тебя нет честного взгляда на свои soft-навыки, ты будешь считать, что проблемы создают «трудные люди». Хотя часто это просто отсутствие управленческого инструментария.

И третий блок – бизнес-ориентация. Это зона, которая разделяет «исполнителей» и «руководителей». Потому что если ты не понимаешь деньги, продукт, клиентов, рынок, экономику решений – ты не можешь влиять на бизнес. Ты можешь быть хорошим организатором. Ты можешь быть сильным soft-лидером. Но влияние рождается не из организации задач, а из понимания, как работает система. Я помню руководителя, который честно считал себя сильным. Он управлял большой командой, у него всё работало стабильно. Но когда мы начали разбирать ключевые метрики, он растерялся. Он не понимал, как его решения отражаются на стоимости продукта, на маржинальности, на клиентском поведении. Он был руководителем в структуре, но не был руководителем в бизнесе. И это тормозило его развитие, хотя по всем внешним признакам он выглядел успешным.

Теперь давай применим всё это к тебе. Я хочу, чтобы ты посмотрел на свои компетенции как на три чаши весов. В одной – твои технические навыки. В другой – твоя коммуникация и управленческое поведение. В третьей – твоё понимание бизнеса. Каждая из этих чаш важна. И если одна из них пустая, система всегда будет терять устойчивость. Проблема в том, что многие руководители делают ставку только на одну чашу. Например, сильный эксперт с минимальными soft-навыками. Или отличный коммуникатор без понимания бизнеса. Или человек, который знает экономику, но не умеет вести людей. И что в итоге? Вроде бы он хороший, но карьерно буксует.

Когда я работал с командами, я много раз видел такой парадокс. Двое сотрудников на одинаковой позиции. Один считает себя сильным – и в каких-то вещах он действительно силён. Другой считает себя обычным. Но если разложить их компетенции по полочкам, оказывается, что «обычный» имеет намного более сбалансированный профиль. Просто он никогда не делал разбор. Первый думает о себе лучше, чем есть. Второй – хуже. И оба ошибаются. Потому что нет объективной картины.

Вот почему мы сейчас переходим к ключевому компоненту этой главы – матрице компетенций. Матрица – это способ честно увидеть себя. Без иллюзий. Без приукрашивания. Без попыток доказать, что ты «хороший». Матрица показывает, где ты силён, где нормален, а где тебя реально уносит в минус. И это не про самоедство. Это про стратегию.

В этой части тебе пока важно понять вот что: карта компетенций – твой инструмент. Твоё зеркало. Твоя стартовая точка. До тех пор, пока ты не разложил себя по трём блокам – ты ходишь в карьере вслепую. Ты можешь делать много. Ты можешь быть полезным. Но ты не управляешь траекторией. Траектория управляет тобой.

Когда мы говорим о компетенциях, большинство людей автоматически начинают оправдываться. «Ну, я же стараюсь», «я многое делаю», «я не хуже других». И за этими словами обычно скрывается одна простая вещь: человеку страшно смотреть на себя честно. Потому что честная оценка – это не только про силу. Это ещё и про дыры. А дыры неприятно признавать. Особенно если ты несколько лет пытаешься выглядеть уверенным руководителем, который всё «понимает и держит под контролем».

Но если ты хочешь реально расти, тебе нужно сделать шаг, который многие избегают годами: отделить ощущение о себе от фактов. Компетенции – это не то, что ты думаешь. Это то, что ты умеешь подтверждать. И теперь мы подходим к тому, что я называю матрицей компетенций. Это инструмент, который убирает всю воду, эмоции и самооценочные иллюзии. Он показывает тебя в реальности. В хорошем смысле. Не чтобы унизить. А чтобы дать точку опоры.

Перед тем как мы начнём строить матрицу, я хочу рассказать одну короткую историю. Она хорошо показывает, почему обычные описания компетенций мало кому помогают. Несколько лет назад я работал с менеджером, который считал себя сильным управленцем. Он говорил уверенно, много лет был в компании, умел держать планёрки, знал продукт. Но когда я попросил его назвать конкретные примеры, где он проявил управленческие компетенции, он смог привести только одно: «Я хорошо распределяю задачи». Это не компетенция. Это действие. И то – базовое. Когда я начал задавать уточняющие вопросы, выяснилось, что он плохо даёт обратную связь, избегает конфликтов, не умеет работать с мотивацией людей, не понимает основы бизнес-логики своего направления. По сути, он работал на автопилоте. Не потому что ленился, а потому что никогда не делал честный разбор того, что он умеет.

Я сказал ему фразу, которую скажу и тебе: «Если ты не можешь назвать компетенцию и подтвердить её фактом, значит этой компетенции у тебя нет». Это не обвинение. Это начало работы. Потому что компетенции – это не абстрактные черты личности. Это навыки, которые можно описать, измерить, развивать.

Теперь представь, что ты смотришь на себя без ярлыков. Ты больше не «хороший руководитель». Ты набор навыков. Причём набор, который можно исследовать. И здесь тебе нужны три вопроса: что ты точно умеешь, в чём ты средний, а где у тебя дыры. Никаких промежуточных оттенков. Только честный расклад.

Чтобы сделать это качественно, давай снова вспомним три блока компетенций, о которых я говорил раньше: hard, soft и бизнес-ориентация. Теперь мы будем работать с каждым из них как с отдельной системой.

Начнём с hard-навыков. Многим руководителям кажется, что эта зона исчезает после того, как они перестают быть специалистами. Но это не так. Hard – это фундамент. Без него ты просто человек с красивым титулом, которому приходится доверять чужим интерпретациям. Подумай: насколько глубоко ты понимаешь процессы своей области? Насколько уверенно можешь объяснить риски? Насколько спокойно можешь разобрать технический или профессиональный вопрос без паники и догадок? Если твои hard-навыки на нуле, рано или поздно команда перестанет воспринимать тебя всерьёз. И ты это почувствуешь не сразу, а в мелких ситуациях. Например, когда люди начинают общаться мимо тебя. Или когда тебе не рассказывают детали. Или когда решения принимают без твоего участия, потому что «он всё равно не поймёт». Это неприятно. Но это реальность.

Теперь soft-навыки. Это зона, где люди врут себе больше всего. «Я умею общаться» говорят почти все. Но давай честно: ты действительно умеешь? Ты умеешь говорить так, чтобы человек не просто услышал, а понял? Ты умеешь вести разговор, когда человек на эмоциях? Ты умеешь ставить задачи не «на глазок», а так, чтобы не было десяти уточнений потом? Ты умеешь говорить «нет» без чувства вины? Ты умеешь давать честную обратную связь? Ты умеешь слушать? Не кивать, а слушать? Если хотя бы на один из этих вопросов ты ответил «не уверен» – значит, у тебя есть зона, которую стоит усилить. И это нормально. Soft – одна из самых сложных зон, потому что она требует честности перед собой.

И третья плоскость – бизнес-ориентация. Это зона, в которой большинство менеджеров терпят фиаско. Не потому что глупые. А потому что долго игнорировали её как необязательную. Но бизнес-ориентация – это навык, который включается в момент, когда ты хочешь расти вверх. Команда может любить тебя за мягкость. Процессы могут работать благодаря твоей организованности. Но если ты не понимаешь, почему компания принимает одни решения, а не другие, ты не можешь стать человеком, на которого ставят. Вот простой тест: ты можешь объяснить, как твоя команда влияет на деньги компании? Не в общих фразах, а конкретно? Если нет – у тебя пробел.

Теперь давай перейдём к самой матрице. Она строится просто, но работает мощно. Возьми лист бумаги. Нарисуй три колонки: hard, soft, бизнес. В каждую колонку выпиши все навыки, которые важны для твоей роли. Не из методички, не из описания вакансии, а из реальности. Например, если ты руководишь командой разработки, твои hard – понимание архитектуры, процессов тестирования, управления рисками. Soft – постановка задач, обратная связь, работа с эмоциями, умение вести обсуждения. Бизнес – влияние продукта на прибыль, понимание юнит-экономики, знание клиента. Если ты менеджер проектов, список будет другим. Если product – третьим. Главное – честность.

Когда список готов, напротив каждого навыка поставь три позиции: умею, средний, дыра. Но выбирай одну. Без «ну, чуть-чуть умею». Без «зависит от ситуации». Если ты не можешь уверенно сказать «да, я это умею», значит это либо средний уровень, либо дыра. И, возможно, это неприятно. Но лучше увидеть дыру сам, чем услышать её от кого-то другого.

Я знаю, что на этом этапе у многих возникает сопротивление. Человек пишет список и думает: «Ну вот, я выгляжу слабым». Нет. Это просто факт. Компетенции – это не зеркало твоей ценности как личности. Это рабочие инструменты. И если тебе чего-то не хватает, это можно развить. Куда хуже жить в иллюзии, что ты сильнее, чем есть.

Теперь у тебя есть первичная матрица. Это скелет. Но этого всё равно мало. Потому что восприятие себя – это только половина картины. Вторая половина – восприятие других. И прежде чем мы перейдём к следующему этапу, я хочу, чтобы ты честно посмотрел на ещё один момент: насколько твоя самооценка совпадает с тем, как тебя видят коллеги.

Если ты когда-нибудь видел человек, который считает себя отличным коммуникатором, но другие считают его резким – ты понимаешь, о чём я говорю. Если видел того, кто думает, что он «сильный стратег», но его решения вечно утопают в деталях – ты понимаешь ещё лучше. Мы редко видим себя так, как нас видят другие. И матрица компетенций – это единственный способ свести эти картинки.

В этой части тебе важно сделать фундамент. Определить три блока. Выписать навыки. Отнести каждый навык к одной из трёх зон – умею, средний, дыра. И не пытаться оправдываться. Оправдания – это способ сохранить лицо. А наша задача – сохранить реальность. Если ты честно заполнил матрицу, ты сделал огромный шаг. Потому что большинство людей до конца карьеры живут в тумане. Они не понимают, что умеют. Не понимают, чего им не хватает. И из-за этого не могут ни расти, ни менять роль, ни менять компанию. Ты уже вырываешься из этого круга.

Есть один момент, о котором говорят редко, но который я вижу постоянно: человек честно заполняет матрицу компетенций, как мы делали в предыдущей части, и у него появляется ощущение, что он сделал огромную работу. Он смотрит на свои списки, видит, где он силён, где средний, где провал, и думает: «Ну всё, я разобрался». Но если быть честным, пока ты проверяешь только своё собственное мнение о себе, это лишь половина картины. Вторая половина – намного сложнее. Она связана с тем, как тебя видят остальные. И вот здесь начинается настоящая взрослость.

Ты можешь считать себя сильным коммуникатором, но если двое коллег уверены, что после разговоров с тобой у них остаются недосказанность и напряжение, значит, твоя самооценка расходится с реальностью. Ты можешь думать, что умеешь «хорошо ставить задачи», но если команда регулярно переспрашивает детали или приносит не то, что ты ожидал, – это факт, который говорит об уровне твоей компетенции лучше любых твоих самоописаний. Ты можешь считать себя «стратегическим» руководителем, но если твоё руководство не видит в тебе того, кто мыслит шире своего участка, значит, твой стратегический потенциал всё ещё на уровне намерения, а не навыка.

Вот почему матрица компетенций без проверки реальностью превращается в упражнение для самоуспокоения. Ты вроде бы всё расписал, глубоко подумал, честно признал слабые стороны – и молодец. Но если это не подтверждено внешней обратной связью, то это только твоя версия себя. А версия себя, даже честная, всё равно ограничена твоими слепыми зонами.

У каждого есть слепые зоны. Я, когда был менеджером среднего звена, тоже жил в них годами. Я считал себя достаточно мягким и понятным руководителем. Мне казалось, что я умею слушать людей и доносить сложные вещи простым языком. Но однажды один из сотрудников, с которым мы работали почти полтора года, сказал мне прямо: «Ты часто говоришь так, как будто я должен был уже всё понять. А я иногда не понимаю в принципе. Но мне неудобно уточнять». Этот разговор стал одним из сильнейших моментов моей карьеры. Я понял, что всё это время держал команду под давлением не злого умысла, а своего собственного искажённого восприятия. Я думал, что помогаю. А иногда я просто бросал людей в воду и ждал, что они поплывут.

С тех пор я не верю в самооценку компетенций без внешних подтверждений. Я верю только в проверку через факты и обратную связь. Давай разберём, как это сделать тебе.

Начнём с самого простого – спросить людей на трёх уровнях: тех, кто на равном с тобой, тех, кто выше, и тех, кто ниже. У каждого из них будет разная перспектива. Твои коллеги по уровню знают, как ты работаешь в кооперации. Они видят твои коммуникации, твои решения, твоё присутствие в процессах. Руководство видит, насколько ты надёжен, насколько ты самостоятельно принимаешь решения, насколько ты стратегически мыслишь. Люди ниже по уровню видят то, что чаще всего скрыто от твоих глаз: как ты ставишь задачи, насколько ты понятен, насколько ты доступен, как ты работаешь с конфликтами или эмоциями.

Ты можешь думать о себе одно, а разные группы людей – совершенно другое. И именно в этом сила реальности. Она показывает не то, кем ты хочешь казаться, а то, кем ты являешься в их взаимодействии.

Но тут есть важный момент. Когда ты просишь обратную связь, большинство людей инстинктивно постараются сделать её мягче, чем думают на самом деле. Никто не хочет портить отношения. Никто не хочет конфликтов. Поэтому тебе нужно создать такой формат, при котором человек сможет быть честным. Я часто рекомендую использовать простой вопрос: «Скажи, пожалуйста, что для меня – сильная сторона, а что – зона, где мне точно нужно усилиться?» Когда обратная связь разделена на две части – силу и зону роста – людям легче говорить честно. Они не боятся, что прозвучат слишком критично.

Есть ещё более сильный формат: спросить через конкретные кейсы. Например: «Вспомни последнюю сложную ситуацию, где мы взаимодействовали. Что я сделал хорошо? Что я сделал плохо? Что можно было сделать иначе?» Кейсы убирают размытость. Человек говорит не общими словами, а фактами. Если в нескольких кейсах всплывает одно и то же – это компетенция, которую нужно признать.

Но ещё важнее – не спорить. Люди часто ломают обратную связь именно тем, что начинают защищаться. «Да нет, это была особая ситуация». «Ты неправильно меня понял». «Я тогда устал». «Это не совсем так». Каждая самооправдательная фраза убивает смысл обратной связи. Потому что в тот момент ты перестаёшь слушать и начинаешь доказывать. Ты защищаешь свою картинку мира. А цель обратной связи – убедиться, что твоя картинка совпадает с реальностью.

Давай поговорим о результатах за последний год. Ты можешь считать себя компетентным, но компетенции всегда проявляются в том, какие результаты ты создаёшь. И тут нужно смотреть честно. Какие проекты ты довёл до конца? Какие изменения ты внедрил? Какие решения ты принял? Какие из них реально сработали? Где ты допустил ошибки? Где работал ниже уровня? Где провалился? Если ты не можешь назвать хотя бы три результата за год – не процессов, не задач, а результатов – значит компетенции либо не были проявлены, либо ты не управлял ситуацией, а просто плывёшь по течению.

Я помню руководителя, который уверял, что за год сделал «очень многое». Но когда мы начали разбирать конкретику, выяснилось, что он перечисляет задачи, а не результаты. Он говорил: «Я проводил встречи, я контролировал сроки, я взаимодействовал с командой». Но это не результат. Это деятельность. Они не всегда связаны между собой. Результат – это изменение в системе. Улучшение. Сдвиг. Всё остальное – шум.

Теперь попробуй сделать то же самое по отношению к себе. Напиши три вопроса: «Какие результаты я создал за год?», «Какие решения привели к этим результатам?», «Какие компетенции я использовал, чтобы это сделать?» И вот здесь может произойти интересная вещь. Ты увидишь, что некоторые компетенции, которые ты считал сильными, вообще не проявились. А какие-то, которые ты не воспринимал всерьёз, наоборот оказались ключевыми.

И тогда ты увидишь, что твоя карта компетенций – живая. Она не статична. Она меняется. Одни зоны требуют усиления, другие – подтверждения. Но главное, что появится – ясность. Ты перестанешь говорить размыто. Ты перестанешь описывать себя общими словами. Ты перестанешь придумывать объяснения. Ты увидишь факты.

Когда ты совмещаешь матрицу компетенций с внешней обратной связью и фактами своего результата, картинка становится полноценной. Она может быть не такой, какой ты хотел бы её видеть. Может даже где-то неприятной. Но зато честной. И это единственная карта, на которой можно строить карьеру. Не красивую, не выдуманную, не вдохновляющую – а реальную.

Есть один момент, который ты понимаешь только тогда, когда проделал всю работу до конца: когда ты честно собрал матрицу компетенций, спросил обратную связь, посмотрел на результаты за год – у тебя внутри появляется странное ощущение. Оно похоже на лёгкое разочарование и одновременно на облегчение. Потому что впервые за долгое время ты перестаёшь спорить с реальностью. Ты видишь себя не глазами ожиданий, не глазами должности, не глазами иллюзий, а глазами фактов. И это, если честно, один из самых мощных поворотных моментов в карьере.

Теперь нам нужно сделать ещё один шаг. Тот, который обычно пропускают. Ты уже знаешь свои компетенции. Теперь нужно превратить их в рабочий инструмент. В карту, которая поможет тебе двигаться дальше. Чтобы не просто знать, что у тебя есть дыры, а понимать, что с этим делать. Чтобы не просто знать, что ты силён в каких-то зонах, а использовать это как стратегическое преимущество. Чтобы не просто смотреть на себя как на набор навыков, а видеть траекторию развития.

Но перед этим я хочу, чтобы ты увидел одну важную вещь. Компетенции – это всегда про поведение. Не про намерения, не про желания, а про то, как ты действуешь в реальности. Многие путают «я хочу» с «я умею». «Я хочу работать стратегически» – это не компетенция. «Я думаю, что умею ставить задачи» – это не компетенция. «Мне кажется, что я неплохо общаюсь» – тем более не компетенция. Компетенция – это навык, который проявляется в действиях и создаёт результат. Всё остальное – мечты, ощущения, попытки выглядеть лучше, чем есть.

Я помню, как работал с одним руководителем продуктовой команды. Он был умным, энергичным, инициативным. Он считал себя сильным переговорщиком и часто это подчёркивал. Но когда я попросил команду привести конкретные примеры его переговоров, оказалось, что он либо слишком быстро сдавался, либо уходил в позицию «как скажете», либо давил своей экспертностью, игнорируя контекст. В его голове он был сильным коммуникатором. В реальности – средним. И только когда он увидел это через обратную связь и анализ собственных кейсов, он смог вырасти. До этого он просто жил в собственном мифе.

Ты, возможно, сейчас думаешь: «Ну окей, я заполнил таблицу, спросил обратную связь, посмотрел на результаты. Что дальше?» Дальше – превращать всё это в инструмент. И я покажу тебе, как именно.

Шаг первый. Вернись к таблице «навык → уровень → подтверждающие факты». Теперь добавь к каждому навыку один вопрос: «Где в реальности этот навык проявляется?» Не в абстракции. А в конкретных рабочих ситуациях. Если ты ставишь себе высокий уровень по управлению конфликтами, но не можешь вспомнить хотя бы три случая, где ты эффективно их решал – значит, уровень завышен. Если ты считаешь себя слабым в аналитике, но именно ты собрал показатели, которые помогли команде принять важное решение – значит, уровень недооценён. Теперь ты работаешь не с мнением, а с фактами. Это и есть взрослая профессиональная честность.

Шаг второй. Определи три зоны: зона силы, зона нормы и зона провала. Зона силы – это навыки, которые дают тебе конкурентное преимущество. То, что делает тебя ценным. То, что тебе нужно не просто удерживать, а капитализировать. Зона нормы – это то, что работает, но не даёт тебе роста. Если оставить как есть – будешь средним. Если усилить – можешь стать сильнее. Зона провала – это то, что тянет тебя вниз. То, что мешает росту. То, что рано или поздно приведёт к проблемам.

Но здесь я дам тебе честное предупреждение. Большинство людей переоценивают зону силы и недооценивают зону провала. Зона силы – это не «я думаю, что я молодец». Это то, что другие люди регулярно подтверждают. Зона провала – это не «я чувствую себя слабым». Это то, где факты показывают, что ты проваливаешься. И именно эти две зоны надо уметь различать.

Шаг третий. Теперь тебе нужно выстроить порядок приоритетов. Но не в абстрактном «когда-нибудь прокачаю». А в конкретном: «что я усиливаю в ближайшие три месяца». Всё остальное – шум. Взрослый рост – это не попытка развивать двадцать навыков одновременно. Это выбор одного, максимум двух в каждом блоке. Всё остальное ты просто удерживаешь на уровне. Потому что развитие – это не про количество. Это про точность.

Теперь перейдём к упражнению, которое я хочу, чтобы ты сделал прямо сейчас. Возьми свою матрицу. Выдели три навыка – один в hard, один в soft, один в бизнес-блоке – которые дают тебе максимальный потенциал развития. Не те, которые «нравятся». Не те, которые «звучат красиво». А те, которые прямо сейчас сильнее всего влияют на твою карьерную траекторию. Например, если ты хочешь расти вверх, но не умеешь говорить «нет» и держать рамку – твой первый приоритет в soft. Если ты хочешь работать с более сложными проектами, но у тебя слабая аналитика – твой первый приоритет в hard. Если ты хочешь влиять на решения, но не понимаешь экономику продукта – твой первый приоритет в бизнес-навыках.

Шаг четвёртый. Сформулируй для каждого выбранного навыка конкретный план: что именно ты будешь делать, чтобы этот навык вырос. Не абстракции. Конкретные действия. Вот пример. Навык: «ставить задачи чётко и без двусмысленности». Действия: подготовка задач заранее, проверка понимания после постановки, фиксация критериев готовности. Или другой пример: «понимание финансов продукта». Действия: изучить P&L, пройтись по ключевым метрикам с финансовым аналитиком, сравнить свои решения с экономическими последствиями.

Шаг пятый. Определи способ проверки. Любой навык должен быть проверяемым. Либо через внешнюю обратную связь, либо через результаты, либо через изменение поведения команды. Если ты качаешь навык постановки задач – тебя должно становиться меньше в операционке. Если качаешь навык коммуникации – конфликтов должно становиться меньше, а не больше. Если качаешь бизнес-навыки – твои решения должны становиться точнее, а не интуитивнее.