Антихрупкость: Как управлять собой и работать в хаосе так, чтобы становиться сильнее

Давай так не будем.

У тебя будет много инструментов.

Твоя задача – выбрать из них те 30–40%, которые реально резонируют и которые ты способен встроить в свою жизнь сейчас. Не в идеальную жизнь после большого проекта. В текущую. Со всеми косяками, завалами и обстоятельствами.

В-четвёртых, закладывай время не только на чтение, но и на «переваривание».

Это может быть 20–30 минут вечером, когда ты читаешь главу. И ещё 10–15 минут на следующее утро, чтобы пересмотреть свои записи и решить: «что из этого я беру в работу сегодня/на этой неделе».

Если у тебя сейчас совсем туго с временем, можно сделать по-другому.

Например, читать одну главу в неделю.

Неделя – одна глава.

За эту неделю ты не просто читаешь, а пробуешь то, что в ней предложено. К концу недели делаешь мини-обзор: что зашло, что не зашло, что оставить.

Так у тебя к концу книги будет не ворох конспектов, а набор реально протестированных на себе решений.

В-пятых, оставь себе право делать по-своему.

То, что я даю здесь – не религия и не инструкции из отдела стандартизации.

Ты можешь адаптировать предложения под свою реальность. Что-то упростить. Что-то сдвинуть. Что-то попробовать и честно признать: «не моё».

Это нормально. Цель не в том, чтобы ты стал идеальным учеником автора.

Цель в том, чтобы ты собрал свою систему, которая будет работать для тебя.

Сейчас – маленькое практическое действие.

Возьми календарь. Любой, которым ты реально пользуешься.

И поставь туда три коротких слота на ближайшую неделю под работу с этой книгой.

Например:

– вторник, 21:00–21:30 – чтение главы;

– среда, 07:30–07:45 – короткое упражнение по этой главе;

– пятница, 20:00–20:20 – подведение итогов: что попробовал, что заметил.

Слоты могут быть другими. Главное – чтобы они были реальными и вписанными в твою жизнь, а не в фантазию.

Пока этого достаточно.

Ты уже понял главное из введения:

ты не сломан, ты живёшь в кривой системе;

эта книга не про мотивационные лозунги, а про архитектуру личной системы;

тебе не нужно делать всё на сто процентов, чтобы были изменения – достаточно честно сделать часть.

Дальше мы перейдём к диагностике.

Начнём с того, чтобы посмотреть на тебя со стороны и честно понять, в каком именно состоянии ты сейчас живёшь и работаешь.

Три типа выгорающих менеджеров

Скажу честно: ты, скорее всего, относишься к одному из трёх типов.

Возможно, сразу к двум. А самые упорные умудряются играть все три роли в течение одной недели.

Я сейчас опишу этих персонажей. Формально они вымышленные, но ты уже понимаешь, что нет. Это собирательные образы людей, с которыми я работал, и в которых я сам периодически превращался. Твоя задача – не оправдываться и не спорить, а просто смотреть и проверять: «насколько это про меня».

Начнём с самого яркого героя.

Тип первый. Пожарный.

Пожарный – это человек, у которого никогда не всё нормально, но он к этому уже привык. Его типичный день можно описать одной фразой: «всё летит в тартарары, но если я побегаю быстрее, мы, может быть, выживем».

Давай по порядку.

Утро Пожарного начинается не с вопроса «что я сегодня хочу сделать», а с вопроса «что сегодня горит больше всего». Он открывает мессенджер и почту и просто смотрит, где красных значков больше. Там, где больше, – туда и бежим.

У него редко есть нормальный план дня. Если он и существует, то живёт примерно до первого звонка от клиента или руководителя.

Пожарный может даже попытаться сесть утром и прикинуть: вот три ключевые задачи, которые нужно успеть сегодня. Но через час появляется что-то «срочное», и эти три задачи переезжают на вечер. А потом – на завтра. А потом – в вялую папку «надо бы когда-нибудь сделать».

К обеду Пожарный уже устал. Он уже успел потушить пару конфликтов между отделами, срочно найти замену человеку, который внезапно заболел, влезть в подготовку документа, который кто-то не сделал, и параллельно держать в голове, что у него вообще-то есть ещё свой основной функционал.

Кстати, про «держать в голове».

У Пожарного обычно огромное количество незавершённых циклов. Он едет в лифте и вспоминает: «чёрт, я же не ответил тому клиенту». Встречает коллегу в коридоре и вспоминает: «мы ведь хотели обсудить ту задачу». Ложится спать – и всплывает всё, что он «обязательно сделает завтра».

При этом Пожарный почти всегда искренне уверен: без него всё развалится.

Он так и говорит:

«Если я отпущу, всё посыпется».

«Если не проверю, точно где-то накосячат».

«Если я не впишусь, мы не успеем».

И в его картине мира это даже похоже на правду. Потому что система, в которой он живёт, действительно давно привыкла к тому, что он – человек, который «разрулит».

Кто первый вспоминается руководству, когда где-то всплывает «нестандартная ситуация»? Пожарный.

Кого зовут в чаты, рабочие группы, созвоны «на всякий случай»? Пожарного.

К кому идут коллеги, когда кто-то из других тупит, не берёт трубку, не отвечает? Правильно, к нему.

В результате Пожарный становится центральной фигурой локального цирка. Он все время в движении. Его хвалят, на него опираются, его называют «надёжным» и «боевым». Иногда даже говорят: «если бы не ты, мы бы вообще не вывезли».

Снаружи это выглядит почти героически.

Внутри по ощущениям – так себе.

Что чувствует Пожарный?

Во-первых, постоянное напряжение. Он живёт с ощущением, что в любой момент где-то рядом может что-то загореться. Как человек, у которого включён звук на все уведомления: даже когда тихо, он уже ждёт, что вот-вот что-то пискнет.

Во-вторых, странную смесь гордости и усталости.

С одной стороны, он честно кайфует от того, что «без меня никак».

Это даёт чувство значимости:

«Я важен, я нужен, я тот, кто спасает».

С другой – он всё чаще ловит себя на мысли:

«Сколько можно? Сколько ещё я буду вытаскивать чужие косяки? Почему никто не может сделать нормально с первого раза?»

И это превращается в третий компонент – злость.

Эта злость может быть направлена на кого угодно.

На «руководство, которое всё время придумывает фигню».

На «подчинённых, которые не могут взять на себя ответственность».

На «коллег из соседних отделов, которые вечно сливают нам свои проблемы».

На «клиентов, которым всё нужно прямо сейчас и только так, как они хотят».

Иногда эта злость оборачивается внутрь:

«Это я всё не так организовал»,

«это я не умею делегировать»,

«я сам виноват, что всё тащу».

Но чаще Пожарному просто некогда честно на это смотреть. Ему нужно бежать дальше, потому что вот прямо сейчас снова что-то горит.

Если ты узнаёшь себя хотя бы частично, давай чуть более предметно.

Как выглядит рабочий день Пожарного в разрезе?

У него мало законченных блоков работы.

Всё идёт куском: начал одно – отвлёкся на другое – кто-то позвал на третье – где-то срочно попросили четвёртое.

Отсюда в конце дня то самое ощущение:

«Весь день бегал, а толком ничего не сделал».

У него почти нет буферов.

Если кто-то срывает сроки или приходит в последний момент, Пожарный подставляет свои плечи, время, нервы. То есть он реально становится личной подушкой безопасности для системы.

Система этим пользуется. Естественно.

У него размазаны границы.

Он может ответить вечером, ночью, в выходные. Может «быстренько созвониться» в нерабочее время. Может кинуться переделывать презентацию за кого-то, потому что «ну а что, мы же одна команда».

И он почти никогда не фиксирует свою реальную нагрузку.

Ему проще додавить себя, чем прийти и сказать: «так, ребята, это уже за гранью, я физически не вывожу».

Если Пожарный всё-таки доходит до точки, когда уже нельзя, он чаще всего доходит туда в формате неаккуратного срыва.

На кого-то орёт.

Кого-то посылает.

Пишет жёсткое письмо.

Или просто в какой-то момент лежит на диване и легально ненавидит всех.

Парадокс в том, что система, в которой он живёт, сама этого Пожарного и порождает.

Потому что удобно, когда есть человек, который:

– всегда подстрахует,

– всегда впишется,

– всегда перехватит,

– всегда что-нибудь придумает.

И чем лучше он справляется, тем сильнее система на него наваливает. Потому что раз ты вытаскиваешь раз за разом, значит, можно загрузить ещё.

И да, иногда этому Пожарному дают премию. Иногда хвалят на собрании. Иногда даже повышают.

Но вместе с деньгами и красивыми словами к нему переезжают ещё больше ответственности, задач и пожаров.

Вот так и получается человек, который внешне похож на успешного, незаменимого менеджера, а внутри ощущает себя бегуном по кругу, которого никто не отпускает с дорожки.

Сейчас я хочу, чтобы ты на секунду остановился и честно спросил себя:

– Насколько тебе знакома эта роль?

– Часто ли ты ловишь себя на фразе «если я отпущу, всё развалится»?

– Часто ли ты оказываешься в ситуации, где все ждут, что именно ты разрулишь очередной бардак?

Не надо пока ничего решать и обещать себе.

Ни «с понедельника я перестану быть Пожарным».

Ни «надо срочно всё менять».

Сначала важно просто увидеть: эта роль есть. И возможно, ты в неё играешь гораздо чаще, чем тебе хотелось бы.

Переходим ко второму персонажу.

Иногда он совмещён с первым, иногда – это вообще другой полюс.

Тип второй. Контрол-фрик.

Если Пожарный бегает с ведром, то Контрол-фрик стоит над картой города с маркером и проверяет, правильно ли все бегают. И да, чаще всего его больше всего бесит как раз вот этот вечно суетящийся Пожарный, который всё делает «на ходу и через одно место».

Снаружи Контрол-фрик часто выглядит солиднее. Он не бегает по коридорам, не пишет в чат капслоком, не тушит каждую минуту новый пожар. Он наоборот старается сделать так, чтобы все двигались по правилам. Иногда это уже похоже на паранойю.

Давай посмотрим на его день.

Утро Контрол-фрика часто начинается с мыслей не «что мне нужно сделать», а «кто вчера что сделал не так». Он открывает таск-менеджер, почту, отчёты и начинает глазами искать расхождения:

– кто не обновил статус задачи;

– кто сделал не по шаблону;

– кто ответил клиенту формулировкой, которую он не согласовывал;

– кто принёс результат без промежуточного согласования.

Ему одновременно хочется, чтобы всё работало само, и невозможно довериться тому, что сделано не его руками. Поэтому он вечно мечется между двумя состояниями:

«Мне нужны самостоятельные люди»

и

«Лучше я проверю всё лично, потому что иначе будет бардак».

У него голова забита деталями.

Он может в любой момент вспомнить, что три дня назад кому-то отправил поручение и до сих пор не видел отчёта. Что в прошлый четверг обсуждали задачу и договорились «черновик в понедельник», а сегодня уже вторник. Что клиенту обещали к концу недели прислать обновлённый файл, а никто не отписался, что он ушёл.

При этом часто никакой внятной системы отслеживания у него нет. Или она есть, но всё равно не даёт внутреннего покоя. Он и в трекере посмотрит, и в голове всё равно будет прокручивать: «мало ли, вдруг кто-то забыл что-то поменять в статусе».

Контрол-фрик искренне убеждён, что вокруг – люди с пониженной способностью думать.

Не все, конечно. Но многие.

Он может говорить такие вещи:

«Я не понимаю, почему нельзя сделать нормально с первого раза».

«Им же уже десять раз объясняли».

«Ну что, сложно было догадаться, что так нельзя отсылать клиенту?»

«Если не проверить, они обязательно где-нибудь схалтурят».

И каждый новый косяк кого-то из команды для него как подтверждение: «видите, я же говорил».

Только цена этого подтверждения – ещё более жёсткий внутренний контроль.

Что происходит дальше?

Чтобы не зависеть от «неидеальных людей», Контрол-фрик начинает строить вокруг себя систему микроменеджмента. Часто даже не осознавая, что это именно она.

Он просит ставить его в копию во всё.

Требует согласовывать письма, презентации, решения.

Устраивает регулярные созвоны «чтобы быть в курсе».

Постоянно задаёт уточняющие вопросы: «а ты точно всё проверил?», «а кто там конкретно будет со стороны клиента?», «а ты учёл вот это?»

Формально он «держит руку на пульсе».

Фактически – держит людей за горло.

И парадокс в том, что он чаще всего не хочет быть тираном.

Он искренне переживает за результат.

Просто в какой-то момент страх ошибки становится сильнее доверия и здравого смысла.

Как это чувствуется изнутри?

Во-первых, постоянное внутреннее напряжение «я не могу расслабиться, потому что что-то где-то обязательно уползёт». Даже если он уезжает в отпуск, всё равно остаётся на связи. И половину отпуска проводит не в отдыхе, а в мыслях «надеюсь, там ничего не натворят».

Во-вторых, ощущение одиночества.

Контрол-фрик часто думает: «никто так не заморачивается, как я», «никому, кроме меня, не важно сделать нормально», «если я не проверю, никто не проверит».

Это создаёт такую странную смесь: с одной стороны, чувство собственной значимости, с другой – усталость и обида на всех.

В-третьих, тело очень быстро сигнализирует.

У таких людей часто болит шея, спина, голова.

Они зажаты физически.

Потому что когда ты постоянно «держишь», напряжение не заканчивается в голове, оно уходит в тело.

Если сейчас ты начинаешь узнавать себя, давай разложим ещё конкретнее.

Вот несколько типичных признаков Контрол-фрика:

Ты почти физически не переносишь, когда кто-то делает по-своему, не так, как привык ты. Даже если результат потом оказывается нормальным, в процессе тебе дискомфортно.

Ты очень часто переделываешь за другими. Иногда открыто. Иногда тихо, в ночи: «ладно, я сейчас поправлю, так быстрее, чем объяснять».

Ты держишь в голове кучу «хвостов»: кому кто что должен, кто что обещал. И регулярно напоминать об этом тоже считаешь своей задачей.

Ты с трудом переносишь «неопределённость». Тебе тяжело, когда задача не зафиксирована, решение не принято, формат не согласован. Ты стремишься как можно быстрее закрыть все открытые вопросы.

Ты часто обесцениваешь чужую работу. Не вслух, но внутри. Видишь прежде всего недостатки, а не прогресс.

Если ты киваешь хотя бы на половину – да, у тебя есть сильный контролирующий паттерн.

Важно понять одну простую вещь.

Контроль сам по себе не зло.

Менеджер без контроля превращается в того самого «отмороженного лидера», который вообще не в курсе, что происходит, и только раздаёт общие лозунги.

Проблема не в самом контроле.

Проблема в том, что он становится тотальным и замещает собой доверие и систему.

Контрол-фрик – это не просто человек, который любит порядок.

Это человек, который глубоко внутри верит: «если я отпущу, всё рухнет, и виноватым буду я».

Откуда это берётся?

Может быть, в прошлом у тебя действительно была пара жёстких историй.

Кого-то не проверил – случился провал.

Кому-то доверился – подвели перед руководством или клиентом.

Ты обжёгся, сделал вывод: «всё, больше так не будет».

И начал заворачивать гайки.

Плюс сюда добавляются истории из детства и прошлого опыта.

Если тебя часто критиковали за ошибки, если на тебя много вешали, если в семье или на первых работах была логика: «ответственный – тот, кто всё контролирует», очень легко встроиться в модель тотального контроля.

Важно заметить, что Контрол-фрик почти всегда имеет дело не только с реальностью, но и со своими страхами:

страх быть обвинённым,

страх потерять лицо,

страх, что «увидят мою несостоятельность»,

страх, что «я не нужен, если не буду всё держать в руках».

И пока эти страхи рулят, любые разговоры про «делегирование» и «доверие» воспринимаются как угрозы.

Потому что делегировать – значит рискнуть.

А риск – значит шанс, что вскроется твоя уязвимость.

При этом сама система радостно поддерживает этот паттерн.

Если есть человек, который всё проверит, всё согласует и всё удержит, почему бы не свесить на него ещё кусок ответственности?

И в какой-то момент Контрол-фрик превращается в узкое горлышко.

Все решения проходят через него.

Все документы проходят через него.

Все обсуждения упираются в его финальное «да» или «нет».

Он сам страдает от перегруза.

Команда страдает от удушающего контроля.

Скорость страдает, потому что всё тормозит на одном человеке.

И да, он может гордиться тем, что «знает всё, что происходит».

Но из-за того, что знает всё, у него ни на что не остаётся настоящей глубокой энергии.

Теперь давай чуть практики.

Посмотри на свой текущий рабочий день и честно ответь себе на несколько вопросов:

Сколько задач реально должно проходить через твои руки, а сколько ты держишь у себя просто по привычке «я должен знать всё»?

За последнюю неделю сколько раз ты переделывал за людьми работу, вместо того чтобы с ними нормально сесть, разобрать и научить делать по-другому?

Сколько писем и документов ты читаешь просто «для контроля», хотя ничего там не добавляешь и не меняешь?

Когда в последний раз ты сознательно отпустил ситуацию и позволил человеку сделать по-своему, даже если тебе казалось, что «надёжнее – по-моему»?

Не надо сейчас героически обещать: «всё, с завтрашнего дня я доверяю всем».

Но полезно хотя бы увидеть масштаб того, что ты тащишь просто из-за внутренней установки, а не потому, что это рационально.

Запиши себе отдельно одну мысль:

контроль – это не про то, чтобы знать всё и везде успевать.

Контроль – это про то, чтобы выстраивать систему, в которой большинство вещей работает без твоего участия.

С этим мы будем работать дальше, в главах про процессы и команды.

Сейчас мне важно, чтобы ты поймал своё узнавание:

«да, у меня есть такой перекос – в сторону тотального контроля».

Теперь давай поговорим о третьем типе.

О том, кого я условно называю Вечно Виноватый.

Это тот человек, который способен почувствовать свою вину практически в любой ситуации.

Сорвался срок? «Я плохо проконтролировал».

Сотрудник облажался? «Я плохо объяснил».

Клиент недоволен? «Я недостаточно заранее увидел риск».

Начальство недовольно? «Я должен был предусмотреть».

И самое интересное: даже когда объективно видно, что причина далеко не только в нём, внутри всё равно крутится одно и то же: «где именно я недоработал».

Давай представим обычный день такого менеджера.

Утро. Он приезжает на работу с мыслью: «Сегодня надо всем помочь, всем успеть, никого не подвести». Это даже не проговаривается, это фон. Он открывает чат, а там:

– сотрудник пишет: «сорри, вчера не успел доделать, можно сегодня вечером?»

– соседний отдел: «мы не успеваем вам передать данные, перенесите, пожалуйста, у себя запуск».

– сверху: «нам нужно передвинуть ваши ресурсы вот туда, выкрутитесь как-нибудь».

И Вечно Виноватый начинает вертеться.

Сотруднику он пишет: «ладно, давай сегодня, я тогда сам прикрою это перед теми, кто ждёт результат».

Соседнему отделу: «окей, мы попробуем что-то придумать, чтобы не завалить сроки целиком».

Начальству: «понял, сделаем, распределим нагрузку».

Ни одного «нет».

Ни одного «так не работает».

Ни одного «вот здесь давайте разделим ответственность».

Снаружи он выглядит очень лояльным и включённым. Тот самый «удобный менеджер», который всех пожалеет, всех прикроет и всё возьмёт на себя.

Изнутри это часто ощущается иначе.

Он почти постоянно живёт с фоном: «я кому-то должен».

Должен команде – чтобы не перегружать их и не загонять.

Должен начальству – чтобы не подвести и не выглядеть слабым.

Должен клиентам – чтобы были довольны и не ушли.

Должен семье – чтобы дома не чувствовали, что ему до всех нет дела.

И в этой картине мира он всегда в минусе.

Всегда есть кто-то, кому он «недодал», «недосмотрел», «не уделил достаточно внимания».

Отсюда вечное чувство, что он недостаточен.

Вечно Виноватый очень много тащит на эмоциональном уровне.

Если у кого-то из сотрудников проблемы дома – он переживает.

Если кого-то обидели сверху – он переживает.

Если в компании начались сокращения – он переживает и за тех, кто ушёл, и за тех, кто остался.

Самое забавное, что этот человек может даже не выглядеть супер-эмоциональным. Снаружи он может быть вполне рациональным. Но внутри у него постоянно работает такой «радар по страданиям»: он слишком хорошо чувствует, где кому плохо, и автоматически начинает пытаться это компенсировать.

Отсюда – неспособность сказать «нет».

Ему трудно отказать, потому что:

«ну человеку же реально тяжело»

«ну руководству вроде как объективно нужно»

«ну клиент же не от хорошей жизни бесится»

И в итоге он берёт, тащит, распределяет, переваривает.

Иногда сам до конца не понимая, сколько всего свалил на себя.

Вечно Виноватый часто говорит такие фразы:

«Ну а кто, если не я?»

«Я понимаю обе стороны, давай я попробую сгладить».

«Я мог лучше подготовиться, тогда этого бы не произошло».

«Мне неудобно отказывать, они же рассчитывают».

При этом внутри у него часто есть ещё один голос, который злится:

«Почему все считают, что я всё выдержу?»

«Почему я всегда крайний?»

«Почему я должен доделывать за тех, кто сам не шевелится?»

Но этот голос редко доходит до дела.

Потому что поверх него включается чувство вины: «ну да, конечно, мне тяжело, но им же тоже нелегко».

И круг замыкается.

Давай отделим здесь важные вещи.

Есть нормальная, здоровая ответственность.

Когда ты честно отвечаешь за свою часть. За то, на что у тебя правда есть влияние и полномочия.

И есть вот эта вечно растянутая виноватость.

Когда ты автоматически считаешь своей зоной всё: от настроения людей до решений руководства и косяков соседних отделов.

Разница чувствуется так:

Ответственность даёт ощущение силы и ясности:

«Вот за это я отвечаю. Здесь моя зона. Здесь я могу и должен действовать».

Виноватость даёт ощущение тяжести и беспомощности:

«Я вроде как за всё отвечаю, но нигде до конца не могу ничего изменить».

Вечно Виноватый почти всегда живёт во втором состоянии.

Теперь давай посмотрим, как это работает в конкретных сценах.

Сцена первая.

Твой сотрудник провалил задачу. Недоделал, сделал не в срок, не предупредил.

Здоровая реакция была бы такой:

«Окей, факт есть. Давай разберём, что пошло не так, где ты мог сделать иначе, где я мог помочь иначе, и какие выводы мы делаем».

Реакция Вечно Виноватого чаще другая:

«Я плохо поставил задачу»,

«я должен был чаще спрашивать»,

«я, наверное, перегрузил его другими вещами».

И дальше он вместо того, чтобы с человеком разобрать и сделать выводы, начинает компенсировать сам:

подчищать, объяснять за него, договариваться, перекраивать сроки.

Сцена вторая.

Руководство сверху что-то резко меняет, сдвигает, обрезает.

Здоровый вариант:

обозначить, какие последствия это несёт для команды, для сроков, для качества.

Поговорить о том, что реально, а что нет, и где граница.

Вечно Виноватый думает в первую очередь не об этом.

Он думает: «как сделать так, чтобы начальство не было недовольно и команда не возненавидела меня».

И чаще всего выбирает вариант: взять как можно больше на себя, чтобы сгладить удар и там, и там.

В результате сам оказывается крайним и перед начальством, и перед людьми.

Сцена третья.

Клиент ведёт себя токсично. Постоянно переносит встречи, меняет требования, обнуляет договорённости.

Здоровая рамка:

«Давай зафиксируем правила игры. Вот что мы можем, вот что не можем. Вот на что готовы, вот на что нет».

Вечно Виноватый начинает подстраиваться, объяснять себе: