Куда пропадают резюме. Книга о сломанной системе найма персонала и о том, как её починить

Так какая же от этого польза? Цели vs. Побочные эффекты

Если отбросить идеализацию, реальные функции тестов в системе часто таковы:

1. Эффективное управление потоком. Это основная практическая цель. Тест – это автоматический, беспристрастный на вид способ сократить входящий поток на 60-80%, не задействуя время руководителей. Задача «выбрать лучшего» снова подменяется задачей «оставить управляемое количество».

2. Создание ощущения элитарности и барьера. Сложный отбор, включающий тесты, создаёт у прошедших чувство избранности, а у компании – репутацию «места для умных». Это мощный HR-бренд, даже если связь между тестом и реальной работой минимальна.

3. Административная безопасность. Цифровой результат – это «объективное» основание для отказа, которое сложнее оспорить. Это перевод части процесса из области человеческих отношений в область регламентированного администрирования.

Но цена этой «оптимизации» высока:

– Ложные исключения: Система гарантированно теряет талантливых, но «нетестируемых» людей.

– Однообразие команды: Она создаёт команды с одним типом мышления, снижая потенциал для нестандартных решений.

– Цинизм и двойные стандарты: Она учит сотрудников, что правила носят формальный характер и их можно обходить, подрывая доверие к институтам компании.

Вывод: Интеллектуальные тесты в их массовом, шаблонном применении – это часто апогей ритуализации отбора. Это сито, искусно маскирующееся под микроскоп. Оно создаёт видимость научного подхода, обслуживая при этом утилитарные цели системы: контроль, сокращение числа претендентов и снятие персональной ответственности.

Мы создали систему, где человек, уже доказавший свою эффективность в реальной работе, должен доказывать её снова – но уже в искусственной, часто неуместной игре. И когда сама система вынуждена закрывать глаза на своё же лицемерие, она ярко сигнализирует о своём фундаментальном противоречии.

Но что, если это ещё не предел? Что, если наше стремление к «объективным критериям» заведёт нас в ещё более тёмный лес, где измерить попытаются уже не способность решать задачи, а саму личность человека? Где наукообразие достигает такого накала, что его истинность уже не решаются подвергнуть сомнению, даже когда на выходе – откровенный субъективизм?

Интеллект – величина хоть как-то осязаемая. А что насчёт характера, ценностей, «культурного соответствия»? Желание найти не просто умного, а «своего по духу» сотрудника – мощный соблазн. И на этом соблазне расцвела целая индустрия, предлагающая заглянуть в душу кандидата с помощью… вопросников о предпочтениях в отдыхе и поведении в гипотетических ситуациях.

Мы подходим к краю, где заканчивается даже видимость измерения компетенций и начинается территория корпоративной психометрии. Глава 6 – о том, как психологические тесты превратились в гороскоп для HR, где по звёздам типологий порой решаются карьерные судьбы.

Хор мнений

Я поделилась своей точкой зрения, но это лишь начало разговора, а не его итог. Любая истина становится полнее, когда её рассматривают с разных сторон.

Прежде чем двигаться дальше, давайте посмотрим на эту же проблему глазами других людей: кандидатов, рекрутеров, руководителей. Вот какие комментарии мне оставляют. Эти голоса – не просто дополнение, а важнейшая часть разговора, ведь моя книга рождается в диалоге. И прямо сейчас вы тоже можете стать её соавтором. Поделитесь своим мнением в отзывах – самые интересные из них войдут в эту книгу. Давайте напишем эту книгу вместе.

Я потратил месяц, нарешивая эти логические задачи, чтобы попасть в «команду умных». Прошел. А теперь читаю вашу главу и чувствую себя обманутым. Выходит, компания искала не мой ум, а мою усидчивость и готовность играть по её правилам? И самое циничное – что для «особых» кандидатов эти правила, как вы пишете, отменяются. Значит, всё это – просто спектакль для таких, как я.

Азамат П., менеджер по продажам, Астана

У меня в команде есть два лучших разработчика. Один с блеском прошел все тесты при найме, другой – еле-еле. По вашей логике, первый должен быть звездой, а второй – середнячком. В реальности всё наоборот. Второй – тот, кто решает самые сложные архитектурные задачи, но он медлительный и вдумчивый. Первый – быстрый, но поверхностный. Ваша глава дала мне точную формулировку, почему наши «объективные» фильтры часто отсекают именно таких, как он. Мы создали систему, враждебную глубокой экспертизе.

Анна Смирновская, руководитель проекта в IT, Москва

Признаюсь, эта глава заставила меня защищаться. Мы вводили тесты с благими намерениями – уйти от субъективизма. Но вы правы в главном: под давлением потока кандидатов благородная цель быстро выродилась в «отфильтровать». И да, мы иногда «закрываем глаза», когда нужно провести ценного человека. Похоже, что эта система сама себе не верит, но слишком глубоко закопалась в процедурах. А менять – значит, признать ошибки, дорого и чревато.

Юлия С., HRD, Москва

Глава 6. Между наукой и гороскопом: как личностные тесты создают иллюзию понимания

Удобная типология – большой соблазн. Она даёт простой ответ на сложный вопрос о человеке, но часто уводит от сути.

Наблюдение на стыке психологии и практики найма

Если интеллектуальные тесты всё же апеллируют к логике и решению задач, то следующий этап отбора погружается в более тонкую материю – оценку личности. На сцену выходят психологические опросники, профили и типологии, призванные измерить не то, что вы умеете, а то, как вы устроены. Этот уровень выглядит наиболее «научным» и глубоким, но именно здесь риск подмены реальной оценки красивой теорией достигает максимума.

В этой главе мы посмотрим, как искреннее желание лучше понять кандидата может, при неумелом применении, обернуться дорогостоящей имитацией глубины, которая чаще защищает процесс, чем улучшает результат.

От исследовательского кабинета – в корпоративный мир: проблема контекста

Многие популярные методики (или их упрощённые, «корпоративные» версии) имеют клиническое или глубоко исследовательское происхождение. Они создавались для диагностики патологий или для фундаментальных научных изысканий в строго контролируемых условиях, с участием квалифицированных психологов и с пониманием погрешности.

Проблема начинается тогда, когда сложный инструмент вырывается из своего контекста. Его упрощают, адаптируют в формате массового онлайн-теста и начинают применять для отбора, например, аналитиков или менеджеров. Получается ситуация, похожая на использование микроскопа для выбора яблок: аппарат впечатляет, но для задачи он не совсем подходит, а выводы могут быть некорректны.

Три типичных сценария, где система дает сбой

1. Мгновенная «диагностика» по шаблону. Кандидату предлагают за 20 минут пройти онлайн-опрос, где по ответам на общие вопросы («Любите ли вы планировать?», «Комфортно ли вам в большой компании?») алгоритм присваивает ему ярлык – «Стратег», «Коммуникатор», «Исполнитель». Этот ярлык, полученный без учёта мотивации человека (который, естественно, хочет получить работу), контекста и возможной «подгонки» ответов, часто становится главным аргументом в отчёте. Скорость и масштабируемость побеждают содержательность.

2. Сертифицированный театр объективности. Чтобы придать процессу вес, привлекаются внешние провайдеры. Специалисты проводят интервью, используют сложные методики, пишут 20-страничные отчёты с цитатами Юнга или Айзенка. Это создаёт видимость исключительной глубины. Но суть часто та же: Но фокус может незаметно сместиться с оценки профессиональных качеств на поиск «идеального психологического типа» для мифического «портрета идеального сотрудника». В итоге реальные навыки отходят на второй план перед абстрактным «соответствием профилю».

3. Измерение того, что не измеряет успех. Ключевой вопрос остаётся без ответа: как именно результаты теста связаны с эффективностью в конкретной работе? Что даёт знание, что кандидат в тесте нарисовал человечка в левом углу листа, если его нанимают считать зарплату? Знание о том, что кандидат – интроверт, мало говорит о его умении писать чистый код. «Шкала добросовестности» из опросника не предскажет, сможет ли менеджер закрыть сложную сделку. Эти инструменты описывают черты черты в вакууме, в общем, но плохо предсказывают поведение в конкретной профессиональной среде с её уникальными стрессами, командой и задачами.

Что на самом деле даёт такой подход? Функции в системе

1. Чувство управляемости и снижение тревоги. Красочный профиль даёт HR и руководителю иллюзию, что сложная и рискованная задача – оценка другого человека – решена, кандидата «поняли» и «разгадали». Это снимает тревогу, связанную с неизбежной долей риска при любом найме. Возникает чувство психологического комфорта и ложное ощущение предсказуемости.

2. Административная безопасность. Формулировка «по результатам психологического профиля вы не соответствуете культурному кодеку компании» звучит как объективный и непререкаемый вердикт. Это формальное основание для отказа, которое сложно оспорить.

3. Ещё один уровень фильтрации. Как и предыдущие этапы, это работает как сито. Просто более сложное и дорогое. Оно может эффективно отсеивать не столько неподходящих, сколько нестандартных, скептически относящихся к такой форме оценки или людей, которые не хотят «подгонять» свои ответы под желаемый профиль.

Системный цикл: когда ритуал укрепляет сам себя

Массовое и некритичное применение личностных тестов создаёт замкнутый круг:

1. Компания внедряет методику, чтобы «научно» подходить к отбору.

2. Кандидаты узнают об этом и учатся давать социально-ожидаемые ответы (появляются форумы и гайды «как пройти тест в компанию X»).

3. Система начинает получать поток «идеальных» с точки зрения теста профилей, но качество работы новых сотрудников не меняется.

4. Делается вывод не о слабой связи теста с результативностью, а о том, что тест «устарел» или его «раскололи». И покупается новый, «более продвинутый» тест.

Система начинает бороться не за улучшение найма, а за чистоту собственного процесса. Возникает риск выбора не самого компетентного, а самого типичного с точки зрения системы. Разнообразие мышлений и подходов, ключевое для инноваций, может подавляться в угоду однородности.

Вывод: Личностные тесты в их шаблонном, массовом применении – это часто попытка заменить сложную, многомерную оценку человека простой и красивой типологией. Они создают впечатляющую иллюзию глубины, но редко отвечают на главный вопрос: «А сможет ли этот человек отлично выполнять именно эту работу?».

Мы прошли путь от отсева по формальным признакам (“не внушающий доверие шрифт”) до отсева по психологическому профилю, уверовав, что увеличивающаяся сложность инструментов автоматически ведёт к повышению качества выбора. Но цель иногда остаётся прежней: не столько найти алмаз, сколько легитимизировать процесс просеивания.

И вот, преодолев формальные барьеры, интеллектуальные ловушки и психологическое профилирование, кандидат выходит на финишную прямую – личное собеседование. Казалось бы, здесь-то и должно начаться настоящее, живое общение о деле.

Но что ждёт его на этом последнем рубеже? Часто – наиболее отточенный и потому незаметный ритуал, где по обе стороны стола разыгрывается давно знакомый сценарий под названием «Идеальная встреча». Мы подходим к кульминации, где сама возможность живого диалога окончательно капитулирует перед шаблоном, а главным навыком оказывается умение рассказывать правильные истории в строгом порядке.

Хор мнений

Я поделилась своей точкой зрения, но это лишь начало разговора, а не его итог. Любая истина становится полнее, когда её рассматривают с разных сторон.

Прежде чем двигаться дальше, давайте посмотрим на эту же проблему глазами других людей: кандидатов, рекрутеров, руководителей. Вот какие комментарии мне оставляют. Эти голоса – не просто дополнение, а важнейшая часть разговора, ведь моя книга рождается в диалоге. И прямо сейчас вы тоже можете стать её соавтором. Поделитесь своим мнением в отзывах – самые интересные из них войдут в эту книгу. Давайте напишем эту книгу вместе.

Я потратил месяц, нарешивая эти логические задачи, чтобы попасть в «команду умных». Прошел. А теперь читаю вашу главу и чувствую себя обманутым. Выходит, компания искала не мой ум, а мою усидчивость и готовность играть по её правилам? И самое циничное – что для «особых» кандидатов эти правила, как вы пишете, отменяются. Значит, всё это – просто спектакль для таких, как я.

Я готовился к такому тесту, как к экзамену. Нашел в сети «правильные» ответы для нужного мне профиля «лидера-стратега» и дал их. Прошел. Моя настоящая личность – тревожный перфекционист – им не интересна. Они купились на картинку, а я получил работу, где мне постоянно некомфортно. Ваша глава объяснила этот абсурд: система поощряет не честность, а умение продать ей правильный персонаж. Это игра в угадайку, где все проигрывают.

Александр, кандидат, который «готовил ответы», Самара

Я раньше думал, что это чудачество можно встретить только в глянцевых журналах, ан, нет, компании тоже "чудят".

Михаил Петрушевский, менеджер по коммуникациям, Новосибирск

Компания отказала кандидату, который блестяще справился с проф.заданием, потому что он «недостаточно общался» на интервью. Выбрали кандидата с прорехами в знаниях, но отличного коммуникатора. Удачи им.

История, рассказанная в телеграм-канале Германия с Инессой. Релокация с Transparent

Глава 7. Собеседование как ритуал: когда форма вытесняет диалог

Собеседование часто превращается в спектакль, где обе стороны играют по давно известным правилам, боясь выйти за рамки сценария.

Из наблюдений за современной практикой найма

Пройдя многоступенчатый отбор – формальные фильтры, тесты, опросники – кандидат наконец получает приглашение на личную встречу. Казалось бы, вот он, шанс для живого диалога: два профессионала могут обсудить задачи, понять друг друга, заглянуть за рамки резюме.

Однако на практике эта встреча слишком часто становится ритуализированным действом по устоявшемуся шаблону. Соискатель приходит не просто как специалист, а как человек, уже прошедший подобные собеседования и знающий их логику. Интервьюер же нередко выступает не как заинтересованный коллега, а как проводник процесса, сверяющий ответы с неким представлением об «идеальном кандидате».

И начинается это с вопроса, который давно перестал быть просто вопросом.

«Расскажите о себе»: почему это больше не работает

Этот вопрос – не запрос информации (она есть в резюме), а скорее проверка готовности к определенному формату общения.

Что на самом деле происходит в этот момент?

1. Проверка навыка упаковки. Способен ли человек кратко, структурированно и убедительно представить свой опыт и мотивацию? Хотя этот навык полезен, он часто подменяет оценку реальных профессиональных качеств, особенно для позиций, где самопрезентация не является ключевой компетенцией.

2. Тест на понимание контекста. Будет ли ответ соответствовать ожиданиям? Отклонение от ожидаемого сценария (например, встречный вопрос для уточнения) иногда воспринимается не как разумная инициатива, а как нарушение неписаных правил.

3. Поиск «общего языка». Звучат ли в ответе понятные системе категории и термины (проактивность, драйв, достижение KPI, синергия, вызов)? Их использование становится своеобразным паролем, сигнализирующим о знакомстве с корпоративной культурой.

В ответ кандидат чаще всего предлагает заранее подготовленный, отрепетированный нарратив. Это проверка не столько компетенций, сколько умения соответствовать формату экзамена.

Классика жанра: вопросы, которые перестали быть инструментом

Дальнейший диалог нередко строится по знакомому сценарию, известному обеим сторонам по многочисленным гайдам.

«Назовите ваши сильные и слабые стороны».

Что обычно звучит: Сильные стороны описываются как набор профессиональных добродетелей, а слабые – как тщательно замаскированные достоинства («я перфекционист, поэтому иногда трачу много времени на детали», «я трудоголик, очень ответственный и быстро учусь».

Что это даёт: Минимальную полезную информацию. Система поощряет социально ожидаемые ответы, а не честный самоанализ, что сводит диагностическую ценность вопроса почти к нулю.

«Опишите сложную ситуацию и как вы с ней справились».

Как выглядит ответ: Часто это героическая история, выстроенная по схеме «проблема – действия – результат» («Была проблема -___GT_ESC___ Я взял на себя ответственность -___GT_ESC___ Применил навыки X и Y -___GT_ESC___ Получил результат Z -___GT_ESC___ Команда была счастлива»).

Откуда берётся история: Уж точно в половине случаев – из интернета, книг по менеджменту или опыта друзей. Она адаптируется, полируется и становится личной легендой, которую рассказывают с нужными паузами и взглядами.

Что это проверяет? В первую очередь – умение структурировать нарратив и подавать опыт в выгодном свете, что лишь косвенно связано с реальными профессиональными качествами.

«Почему вы хотите работать у нас?»

Ожидаемый ответ: Комплиментарный рассказ о компании, основанный на изучении её сайта и публичных материалов, с обязательной фразой «разделяю ваши ценности».

Реальная причина, которую нельзя назвать: «Потому что вы предлагаете зарплату на 20% выше, а в моей компании застой» или «Потому что откликнулись вы одни».

Реальность: Часто за этим стоит совокупность факторов (условия, задачи, карьера), которые кандидат не всегда может или считает нужным раскрывать в таком формате.

Что это проверяет? Уровень мотивации кандидата потратить 30 минут на изучение корпоративного портала.

Порочный круг потраченного времени

В результате два взрослых профессионала тратят значительное время на формализованный обмен, который даёт мало новой информации.

Для интервьюера: Он не получил никакой новой, глубинной информации. Он услышал то, что, в принципе, ожидал услышать. Его решение будет основано на общем впечатлении («приятный/неприятный»), совпадении ключевых слов в речи кандидата с вакансией и, в огромной степени, на интуиции, которую затем рационализируют под «оценку ответов». Время потрачено на расшифровку заготовок, а не на глубокое понимание.

Для кандидата: Он редко узнаёт что-то существенное о реальном содержании работы, команде и проблемах. Его усилия направлены на соответствие формату, а не на взаимное изучение возможностей.

Система задаёт шаблонные вопросы, получает шаблонные ответы, а затем делает выводы, претендующие на нешаблонность.

Самый главный и болезненный вопрос этой главы: А не жалко ли нам своего времени? Не жалко ли часов менеджеров, недель рекрутеров и месяцев соискателей?

Мы рискуем свести глубокий процесс взаимной оценки к обмену клише. И удивляемся, почему новый сотрудник, блестяще рассказавший на собеседовании о своём «перфекционизме», на деле оказывается просто человеком, который боится допустить ошибку и поэтому никогда не сдаёт работу в срок.

Если собеседование сводится к проверке знания «правильных» ответов, возможно, стоит либо честно признать его ограниченность, либо найти в себе смелость изменить формат, задавая вопросы, на которые нельзя подготовиться по шаблону. Но для этого нужно сначала признать, что наш главный инструмент отбора… сам нуждается в отборе.

Но что, если система, осознав шаблонность обычных вопросов, пошла не по пути отказа от них, а создала новый, более сложный уровень? Уровень, где мы с серьёзным видом спрашиваем уже не «кто вы?», а «что вы конкретно делали?», веря, что наконец-то добрались до сути.

Мы подходим к методу, который считается золотым стандартом «качественного» найма – поведенческому интервью. Он обещает предсказать будущие успехи, анализируя прошлый опыт. Выглядит настолько убедительно и структурированно, что усомниться в нём кажется признаком профнепригодности. Но так ли он безупречен? Или это самый изощрённый реквизит в нашем театре отбора, где кандидату приходится играть роль идеального героя заранее подготовленных профессиональных историй?

Хор мнений

Я поделилась своей точкой зрения, но это лишь начало разговора, а не его итог. Любая истина становится полнее, когда её рассматривают с разных сторон.

Прежде чем двигаться дальше, давайте посмотрим на эту же проблему глазами других людей: кандидатов, рекрутеров, руководителей. Вот какие комментарии мне оставляют. Эти голоса – не просто дополнение, а важнейшая часть разговора, ведь моя книга рождается в диалоге. И прямо сейчас вы тоже можете стать её соавтором. Поделитесь своим мнением в отзывах – самые интересные из них войдут в эту книгу. Давайте напишем эту книгу вместе.

Я ловил себя на том, что за час интервью ни разу не вышел за рамки своего чек-листа. Я слушал эти заученные истории и думал: «Боже, я ведь сам так же отвечал, когда искал работу». Вы точно это описали. Самое интересное – я уже даже не жду искренности, я просто механически ставлю галочки. А потом удивляемся, почему новый человек не оправдывает ожиданий. Я не оцениваю, я просто веду протокол.

Катерина М, рекрутер, Москва

Прочитал и прослезился. Это же про меня! Я за неделю могу рассказать историю про «сложный проект» с одинаковыми интонациями в пяти разных компаниях. Я уже не помню, как это было на самом деле, я помню, как это нужно подавать.

Олег Г, руководитель проекта, Белград

Вы правы в деталях, но несправедливы в целом. Да, это часто театр. Но что вы предлагаете? Убрать все структурированные вопросы и положиться на харизму и химию? Это будет еще больший субъективизм и дискриминация! Наш «чек-лист» – это хоть какая-то попытка сравнивать людей по одним критериям. Другое дело, что эти критерии устарели и стали ритуалом. Нам нужен не отказ от интервью, а его полная перезагрузка. Но кто на это пойдет?

Елена Вячеславовна, HRD, Москва