Архитектор продаж. Как выстроить отдел продаж с нуля и эффективно им управлять

Вот как выглядят этапы в Turbotarget. Мы продаем вхолодную большим компаниям на чек в 400 тысяч рублей напрямую.

* База – это единственный этап, на котором может не быть задач. Аналогичным этапом служит «Неразобранное», куда отправляются сделки из ваших форм на сайте или сделки, созданные по входящим звонкам.

«Пауза» – очень интересный этап: сюда попадают те, кто не отказался работать, но и по какой-то причине не готов сейчас. Например, нет бюджета, но будет в ближайшие месяцы, или заместитель сказал, что ждет выхода нового руководителя. Плюс сюда можно выносить стратегические сделки, которые вы хотите продолжать дожимать, даже если клиент отказался, чтобы они были на виду. Главное обозначить срок, сколько здесь может висеть сделка, и не давать продавцам скидывать сюда тех, кто уже отказался или давно не отвечает. Для таких есть этап «Завершено с поражением».

Собирать данные из проигранных сделок тоже крайне важно. Один из способов сделать это – определить конечный список причин проигрыша, наблюдать за тем, по каким причинам закрывают чаще всего, и на базе этого вносить коррективы в обучающий процесс. Если вы увидели, что с причиной «Дорого» закрывают больше всего, то логично, что надо в моменте провести тренинг по тому, как отрабатывать такое возражение, а еще усилить этот модуль в рамках процесса адаптации. Чтобы данные были чистыми, внесите сами все возможные причины проигрышей в выпадающее меню и оформите выбор причины как обязательное требование для закрытия сделки.

Частые ошибки при заведении CRM

Не путайте задачи и этапы. Перезвонить – это не этап, а задача, и создавать под нее этап – искажать сейлз-процесс.

Под лидорубов (тех, кто только назначает встречи, но не продает), продавцов и аккаунтов (фермеров) нужно заводить отдельные воронки, чтобы правильно считать цикл продаж и настраивать воронки с учетом процессов каждой команды.

Не стоит добавлять такой этап, как «Переговоры», потому что неясно, когда бить тревогу, если сделка зависает на этом этапе долго, ведь переговоры идут бесконечно, и критерии входа и выхода к ним сложно придумать. Поэтому там протухают сделки. Выглядит это так:

Видите задачи, просроченные на 346 дней? Это результат нахождения сделки на этапе «Переговоры». Ждали-ждали, когда же переговоры закончатся, а потом забыли.

Названия этапов должны содержать формулировку: или что надо сделать с клиентом, или что сделано, а не что делается. Например, «Найти контакты», «Проведена встреча» или «Отправлено КП».

Как быть, если у вас имеются непонятные этапы в воронке и на них есть сделки?6

– Добавляете в воронку логичные статусы на правильные места.

– Создаете временный статус «Непонятные» и ставите его в самое начало воронки.

– Вручную вместе с продавцами открываете статус каждой мутной сделки и меняете его на корректный.

– Просите продавцов все спорные и неясные сделки за неделю актуализировать и распределить по правильным этапам.

– Как только все сделки размещены, удаляете непонятные статусы.

Помните: слишком большая сложность в CRM доводит до белого каления хороших продавцов, зато привлекает плохих, которым нравится выполнять инструкции вместо того, чтобы продавать. Не используйте автоматические задачи. Намного проще, когда вначале все ставится руками. Да и потом, автоматизация должна помогать, а не мешать. Если видите, что среди просроченных задач много именно автоматических, – значит, продавцы их игнорируют, и задачи им мешают.

Дополнительные советы:

Совет 1 – сделайте заполнение поля «Бюджет» обязательным с этапа «Отправлено КП» и далее. Это даст вам понимание, сколько в ближайшем будущем может быть продаж. Ваша цель на этапе от выставленных КП и дальше – иметь денег в 3 раза больше, чем у в плане. Если поле не сделать обязательным, заполнять его никто и не станет.

Совет 2 – вместо полей, где можно просто написать текст, лучше делать поле с возможностью выбора готового значения через селектор. Если вы продаете разные продукты и хотите, чтобы продукт был указан, лучше самому прописать их в выпадающем меню. Так на выходе во внешнюю систему у вас будет одно значение, а не разные варианты его написания.

Совет 3 – оставьте только те поля, которые реально нужны и помогают повысить конверсию продаж. «Адрес» – не такое поле, удалите его и остальные ненужные.

Совет 4 – если продавцов много, автоматизируйте ежедневную рассылку со списком ошибок по CRM, чтобы продавец каждый день видел, где ошибся, и мог оперативно это исправить.

Совет 5 – работайте по задачам, а не по сделкам. Иначе менеджеры что-то делают по сделкам, но задачи не закрывают и новые не ставят. Как результат – совершенно не ясно, сколько вообще человек работал, когда было последнее касание по сделке и сколько их всего было. Менеджер должен на каждое действие с клиентом иметь в сделке задачу. Когда он выполнил действие, то закрывает задачу, пишет комментарий и ставит следующую с учетом вашей политики пингов. Благодаря этому вы сможете увидеть, кто сколько задач закрыл за сегодня, за вчера, за неделю, и сравнить одного менеджера с другим. Это невозможно, если работать не по задачам. Поэтому одна из важных задач руководителя – ежедневно контролировать отсутствие сделок без задач у своих сотрудников.

Совет 6 – используйте тип задачи «Встреча», чтобы быстро вытягивать аналитику по числу встреч из CRM. Когда менеджер договорился о встрече, он должен на следующий за ней день поставить такой тип задачи и написать в комментариях «Отправить итоги звонка». Если встреча состоялась, на следующий день он видит эту задачу, пишет протокол клиенту, отправляет его и закрывает задачу. Таким образом, по закрытым задачам данного типа всегда ясно, сколько было встреч, а продавец никогда не забудет отправить протокол встречи клиенту.

Регламент работы в CRM

Если нет четкого регламента, как работать с системой, то и требовать от продавцов нечего. Как пишет в своей книге Эми Эдмонсон7,

«ошибки – это отклонения от стандартной практики. Они случаются, когда знания о том, как достичь результата, есть, но не используются».

Если нет регламента, продавец не может ошибиться. Чтобы это можно было считать ошибкой, надо написать регламент. Что в нем должно быть:

– как называть сделки;

– как работать с задачами;

– когда передвигать с этапа на этап;

– какова политика пингов в компании (то есть как часто напоминать о себе, через какой канал и как именно);

– каковы санкции за плохое ведение CRM;

– как работать со сделками с клиентами, которым не удалось продать;

– как работать с особо крупными клиентами.

Вот пример моего регламента из Calltouch:

Менеджер отдела продаж обязуется вносить все данные о потенциальных и текущих клиентах в CRM-систему. Нет сделки по клиенту – нет закрепления за менеджером.

Все компании заводятся по названию сайта. Пример: site.ru.

Компания в CRM = компания + все контакты (имя, фамилия, должность, телефон и почта) + сделка с актуальным этапом и задачей.

Если сайт неизвестен, то компания называется unknown.ru или сайтнеизвестен.рф строго до момента уточнения домена!

У каждой сделки должен быть следующий шаг и задача!

Совет! Хорошая практика – описывать задачу в сделке в формате постановки задач SMART: конкретная, измеримая, достижимая на этом этапе, значимая для процесса продаж, ограниченная во времени.

Задача ставится в карточке сделки (не компании, не контакта, а именно сделки).

Любая коммуникация с клиентом фиксируется в карточке сделки кратким комментарием – что обсудили и что решили делать дальше. Буквально 1—2 предложения. Пример:

«Созвонились, в целом готов двигаться дальше, но должен поговорить с руководителем. Предложила общий звонок, договорились, что узнает слоты у руководителя и вернется».

Если нужно позвонить клиенту, но вы не дозвонились, то или пишете примечания с информацией об этом, или закрываете задачу и ставите новую – «Позвонить завтра».

Этап сделки должен соответствовать ее текущему статусу.

Если сделка «Закрывается с поражением», то следующая задача ставится через 2 месяца – «Узнать, как дела», чтобы попробовать продать снова, либо пишется комментарий, почему данная задача не поставлена. Если она поставлена более чем на 2 месяца вперед, должен быть комментарий о договоренностях с клиентом на эту дату. Иначе сделка не будет считаться закрепленной за менеджером.

В случае провала сделки на сумму более 25 000 р. вы можете завершить ее с поражением только вместе с руководителем отдела продаж (эти сделки считались для нас тогда крупными).

После отправки КП нужно обязательно указать сумму сделки в CRM в соответствующем поле, прописать КП примечанием и поставить задачу «Получить ответ на КП» максимум через 4 дня. Если задача ставится более чем на 4 дня, должен быть комментарий с указанием причины.

Если задача просрочена более чем на 5 дней (исключение – отсутствие на работе по уважительной причине), компания называется не так, как сайт (см. пункт 1 Регламента работы с CRM. Исключение – добавление к названию сайта названия юрлица). Нет компании – нет сделки, и клиент может быть передан другому менеджеру отдела продаж.

Каждый сотрудник обязан оповещать коллег о нахождении в отпуске (на больничном) путем сообщения в чате отдела продаж. Иначе будет считаться, что смена ответственного за период отпуска проведена в рамках Регламента.

При переводе оповещать руководителя группы о смене ответственного, чтобы не приходилось заниматься поиском сделок.

Не нужно создавать дубли. За создание дубля в CRM вы не получаете комиссии по вашей сделке с тем же названием, а также лишаетесь 25% своего месячного бонуса!

Необходимо работать в созданных сделках и удалять другие дубли по вашему проекту. Если человек сначала не сообщил вам корпоративную почту, а потом с нее ответил и в подписи есть информация о компании/агентстве, ваша обязанность – проверить, что компания ни на ком не висит, прежде чем продолжать с ней работу. Проверять необходимо все данные без исключения: сайт (ы), мейлы, телефоны, компании, указанные в почте после собачки, и т.д.!!!

Если у вас более 30 сделок с просроченными задачами, вы можете быть отключены от входящих телефонных звонков, чата и заявок до исправления ситуации.

Если клиент сказал, что надо к нему вернуться позже, более чем через месяц, вы переносите сделку в воронку «Спящие сделки / Запланирован следующий шаг». В примечании пропишите, почему перенос!

В случае смены ответственного менеджера в новых сделках (начало воронки, работа еще не началась) – приступить к работе нужно в течение двух недель. В случае смены ответственного менеджера в сделках, в том числе и агентских, по которым уже велась работа, – начать работу нужно в течение недели. Если эти сроки не выполняются, сделку можно перераспределить на другого менеджера.

Коммуникация в «Воронке продаж» должна быть каждые 3 дня либо по договоренности с клиентом (закрепленном в примечании).

Коммуникация в «Спящих сделках» – не реже чем раз в 2 месяца.

Коммуникация в «Агентствах» – не реже одного раза в месяц.

Коммуникация в «Закрытых с поражением» – не реже раза в 2 месяца.

При несоблюдении правил ведения CRM сделка может быть передана в работу другому менеджеру.

У вас могут забрать клиента за следующие нарушения:

– Просрочка более 5 дней без уважительной причины (отпуск, больничный, командировка)!

– Отсутствие информации о ходе проекта в примечаниях.

– Невнесение информации по клиенту (его данные, отправленное КП не прикреплено).

– При продаже по одному проекту – отсутствие работы с другими проектами холдинга (например, подключили застройщика на один сайт, по другим работу не ведете, в CRM их нет, контактов руководства нет, и вы их не ищете).

– Этап сделки не соответствует действительности.

– В сделке нет задачи.

Работа с этапом «Завершено с поражением»:

– Завершать сделки с поражением необходимо для понимания реальной ситуации и «здоровья» воронки продаж.

– Если в завершенной с поражением сделке есть актуальный следующий шаг, то в таком случае клиент остается закрепленным за сотрудником.

– Максимальный срок следующего шага – 2 месяца с момента последнего контакта.

– Создавать следующий шаг без контакта (звонка или письма) – запрещено. Для новой даты необходимо позвонить/написать клиенту, уточнить ситуацию. Многое может поменяться!

Совет! Очень полезно вам как руководителю создать «идеальную сделку», в которой все заполнено правильно. И название, и задачи, и комментарии, и контакты, чтобы каждый менеджер мог зайти и посмотреть, как должно быть.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

– Бардак в CRM = упущенные продажи. Главные признаки проблем: сделки без задач, просроченные задачи, висящие очень долго «мертвые» сделки, хаос в названиях сделок.

– Если не навести порядок в CRM, то любая аналитика по продавцам будет неправильной.

– Ведение CRM – это обязанность продавца, а не работа по желанию.

– Нужен четкий стандарт ведения, иначе вам сложно будет требовать с продавцов правильного заполнения CRM.

– Платите проценты только за те сделки, которые оформлены верно.

– Названия этапов должны отражать что надо сделать или что сделано («Отправлено КП»), а не процесс («Переговоры»).

– Важно собирать причины проигрышей сделок из CRM и использовать их в обучении.

– Ежедневно контролируйте сделки без задач, сделки с просроченными задачами и их количество на менеджера.

Глава 3. Адаптация продавцов

Очень многие компании зациклены на том, как масштабировать процесс продаж. Очень немногие – на том, как масштабировать методы продаж, которые обеспечивают реальную эффективность процесса.

Дэвид Скок,

предприниматель и инвестор

Чтобы создать по-настоящему сильную команду продаж, недостаточно просто нанять «звезд». Следует выстроить правильную структуру, внедрить нужную культуру, дать доступ к материалам и обучению. Но все это теряет смысл, если не продумана адаптация.

Продажи = количество продавцов * производительность каждого.

Если адаптация работает плохо – производительность страдает, люди быстро выгорают или уходят. А основатель или РОП, который на первых порах может обучать лично, на этапе масштабирования превращается в бутылочное горлышко.

Также, несмотря на все техники найма и собеседований, нельзя угадать, кто выстрелит, а кто нет, и где-то от 30 до 50% от тех, кого вы наймете, не справится. Поэтому ваша задача – как можно быстрее их выловить, и лучше сделать это на этапе адаптации, чтобы не тратить на них время и лиды.

Как пишет в своем блоге Дэвид Скок8, «на самом деле, это простая математика. Допустим, вы нанимаете троих продавцов в этом месяце, и каждый из них делает по 3 звонка в день. За 5 рабочих дней – уже 45 звонков. За год эта тройка совершит 2340 звонков.

А если вы масштабируетесь и нанимаете по три человека каждый месяц, то за год будет 15 210 звонков. То есть – либо пятнадцать тысяч попыток применить стабильные, предсказуемые модели поведения, которые приводят к нужным результатам, либо пятнадцать тысяч отдельных экспериментов, часть из которых сработает, а часть – нет».

Если вы основатель стартапа и нанимаете первых продавцов, то сначала сами должны научиться продавать свой продукт: как питчить, какие возражения бывают и как их отрабатывать. Потом обучить продавцов. Один из лучших способов это делать – брать сотрудников на все сейлз-встречи первое время. Когда я пришел во Flocktory, Илья, один из основателей, полгода брал меня на все встречи и только после этого дал продавать самому. На встречах он учил меня не столько продукту, сколько еще и продажам, но даже пары месяцев на совместных звонках было бы достаточно, чтобы погрузить в тонкости продукта.

Идеальное время для обучения – не на встречах, а до и после них. До встречи надо обсудить подготовку, что за клиент, что хотим получить. После встречи – что было хорошо, что можно было сделать лучше и что мы можем зафиксировать в системе на будущее, например, какой-то инсайт или новое возражение, которые вы отработали, или, наоборот, чего никогда нельзя делать. На базе этих инсайтов сформируется документ по обучению всех продавцов.

На звонках/встречах руководитель и выявляет потребности, и продает, сейлз учится. Спустя какое-то время уже продавец задает вопросы, а руководитель продает. Спустя еще какое-то время сейлз и выявляет потребности, и продает, а вы как руководитель на подхвате. Скорее всего, вам очень часто будет хотеться вмешаться, если продавец говорит что-то не так. Дайте себе лимит – это три вмешательства за встречу, в критические моменты, чтобы не мешать продавцу учиться. Если он плохо подготовился или косячит, важно дать ему самому почувствовать неловкость этого момента или ситуации, даже ценой проваленной продажи.

Когда встреча закончена, вы сначала обсуждаете, что было хорошо, с целью поддержать продавца: он новенький, и ему тяжело. Чтобы обсудить, что было плохо, следует создать атмосферу доверия, где продавец может вас и себя критиковать.

Также полезно следующее: на основе заметок со звонка, которые ведет продавец, он готовит протокол звонка и показывает его вам как руководителю, вы комментируете, он отправляет его клиенту. Дальше продавец начинает вести клиента по циклу продаж и приходит к вам с вопросами, когда что-то зависает, и так учится.

Когда вы как руководитель обучили двух продавцов и они вышли на план, самое время создать регулярную, а не ручную систему адаптации. Иначе, как пишет Джейсон Лемкин9, есть шанс, что эти двое, кого вы в ручном режиме обучили, будут единственными, кто выполняет план на 100%.

Первый шаг10 к такой системе – понять, какие продажи у вас (транзакционные или сложные) и кого вы нанимаете: опытных продавцов или новичков. От этого зависит процесс адаптации. Если ваш сейлз-процесс не до конца обкатан, у продавцов будут проблемы, не связанные с их работой.

В зависимости от сложности продаж и опыта продавцов вот какие могут быть стратегии для процесса онбординга:

Если у вас транзакционные продажи и опытные продавцы – как можно быстрее давайте им в работу лиды. Что они должны знать:

– Почему клиенты покупают продукт, какие задачи вы решаете.

– Какие вопросы задавать, чтобы понять, что клиент вам подходит.

– Главные УТП (уникальные торговые предложения) продукта.

– Какие-то названия компаний-клиентов, с кем работаете.

– Следующий шаг в процессе продаж после первого разговора.

Если у вас опытные продавцы и сложные продажи, после найма объясняйте им, почему клиенты покупают продукт, через прочтение кейсов или посещение встреч с лояльными клиентами. Чтобы узнать, почему клиенты купили продукт, нужно начать ходить с другими продавцами на их звонки.

Если у вас новички в продажах и транзакционные продажи – надо учить продавать и развивать навыки, которых у них не хватает в продажах. Можно попросить помогать на первых порах опытным продавцам, например с назначением демовстреч. Необходимо следить за тем, насколько стратегия эффективна. Если наем новичков замедляет продажи или большой отток – переключиться на наем опытных продавцов.

Нанимать новичков на продажи сложных продуктов не стоит – просто потеряете время.

Второй шаг – прописать, что должен знать каждый новичок, чтобы быть «жизнеспособным» в новой роли. В этот список, как правило, входит следующее:

– Чем мы занимаемся.

– Зачем мы это делаем.

– Наши ценности.

– Кто наши клиенты и почему они покупают у нас.

– Что именно они у нас покупают.

– Что они покупают у конкурентов и почему.

– Какие инструменты нужны, чтобы эффективно выполнять работу.

– Как мы ищем потенциальных клиентов.

– Как мы помогаем этим клиентам купить.

– Как работать в нашей CRM (этапы и критерии входа и выхода для каждого из них).

Для более полного плана обучения следует разбить ваш сейлз-процесс на этапы и указать, что на каждом из них должен знать менеджер, что уметь делать и какие материалы использовать, а еще как его всему этому научить. И собрать информацию в таблицу. Например, так как в табличке ниже могла бы выглядеть таблица с первыми этапами для компании, которая помогает интернет-магазинам удерживать посетителей на сайте:

Пример схемы адаптации из «Яндекс. Такси» можно найти в Приложении 1.

В процессе подготовки программы важно оценить, насколько реально научить продавца этому за 2 недели. Ошибочно начинать с обучения тому, что понадобится, когда клиент скажет, что готов купить, или с проведения демо, так как новичок вряд ли будет сам их проводить в первые недели, а первые 3 месяца клиентов, скорее всего, вообще не появится. Гораздо ценнее вначале объяснить:

– кто наши идеальные клиенты, почему они покупают у нас;

– как искать клиентов через соцсети и телеграм-каналы, холодные звонки;

– как делать рисеч и писать сообщения для первого касания, делать первые холодные звонки;

– как дожимать клиентов до встречи через кейсы или звонки.

– как отрабатывать первые возражения, которые появляются, когда предлагаете клиентам встретиться.

Вот пример того, как процесс обучения был сформирован в Hubspot, по словам Эндрю Куинна (Andrew Quinn)11, который отвечал за обучение в компании:

«Первое, что я сделал, – это определил, что является базовым для наших продавцов. Я провел много времени с руководством отдела продаж, выясняя, что нужно знать новому сотруднику, чтобы разговаривать по телефону, вести содержательные беседы с потенциальными клиентами и эффективно выполнять свою работу. Затем я сопоставил эти требования к знаниям с «тестом разумности» – ранжированием всех областей знаний и умений по степени их важности для процесса продаж, а затем задал вопрос: «Насколько разумно ожидать, что кто-то овладеет этими конкретными знаниями или умениями за время, отведенное на обучение?»

Мы начали с шестиэтапного процесса продаж, для реализации которого, по нашему мнению, продавцам необходимы следующие знания и навыки: исследование и подготовка, поиск потенциальных клиентов, установление контакта, ознакомление, демонстрация продукта и закрытие сделки.

Затем мы составили рейтинг этих навыков и задали вопрос о целесообразности. Быстро обнаружили, что, хотя демонстрация продукта и закрытие сделок оценивались очень высоко, было неразумно ожидать, что кто-то освоит эти навыки в рамках процесса адаптации, учитывая сложность нашего продукта. Имейте в виду, что новые продавцы должны были приобрести как опыт в области маркетинга, так и знания о нашем продукте и все это в течение одного месяца обучения. Кроме того, было маловероятно, что новый продавец сможет продемонстрировать наш продукт в течение первой недели или двух по телефону. Это означало, что они, скорее всего, забудут все, что узнали о демонстрации и закрытии, прежде чем у них появится возможность выполнить эти действия.

Чтобы внедрить этот новый базовый подход, мы внесли два существенных изменения в программу адаптации. Сначала решили обучить первым четырем шагам процесса продаж в рамках онбординга по продажам для новых сотрудников, а затем обучать проведению демо и следующим шагам уже во время работы. Я разработал программу, в рамках которой наши менеджеры по продажам потратили 100% своего первого месяца на обучение. Во втором месяце они потратили 75% времени на работу и 25% на обучение, изучая демонстрацию продукта и последующие этапы».