Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса

Глава 2.5. Топология: метрики цели на отдельном уровне

По мере работы с картой гипотез, скорее всего, вам захочется вынести метрики из цели на отдельный уровень (рис. 34).

Рис. 34. Схема вынесения метрик из цели

Преимущества такой топологии заключаются в следующем:

1. Появляется возможность приоритизации метрик. Когда они были написаны единым списком внутри карточки цели, было сложно понять их приоритет, а при вынесении на отдельный уровень сразу видно, какая метрика важнее.

2. Становятся видны «подвисшие» метрики без влияния. Например, на рис. 34 ко второй метрике нет ни одной цепочки.

3. Можем сопоставить приоритет метрики и силу влияния на эту метрику. На рис. 34 третья метрика самая приоритетная, но к ней идёт очень слабая зелёная цепочка. Отсюда можно сделать вывод, что стратсессия не завершена, нужно продолжать.

Для примера давайте рассмотрим цель и метрики на рис. 35:

Рис. 35. Вынос метрик из цели

Как в этом случае поступать с балансирующими метриками? Есть три варианта:

1. Оставляем их в карточке цели, если балансирующая метрика влияет на всю стратегию. Например, у вас есть бюджет ₽50 млн на развитие направления и больше денег нет. В этом случае ограничение в бюджете нужно оставить в цели.

2. Если балансирующая метрика связана с конкретной метрикой, то выносим их вместе в одну карточку метрики. Например, если вы хотите увеличить оборот, но при этом не потерять в маржинальности, то в карточке метрики будет и оборот, и маржинальность.

3. Иногда балансирующую метрику нужно вынести отдельно, как обычную метрику, чтобы к ней нарисовать цепочки, показывающие, как мы будем её удерживать. Например, если мы не хотим, чтобы ФОТ вырос больше чем на 10 %, нам нужно подумать, каким образом мы будем договариваться с сотрудниками, и может возникнуть гипотеза о предложении сотрудникам разделить будущую прибыль.

Давайте доработаем нашу карту, чтобы учесть предложенные балансирующие метрики и гипотезу про договор с сотрудниками (рис. 36):

Рис. 36. Три варианта работы с балансирующими метриками

Глава 2.6. Топология: иерархия целей

Бывает так, что вам нужно построить дерево целей с метриками или хотя бы показать долгосрочную цель, а стратегию создать для ближайшей. В этом случае цель будет представлена не одним элементом, а связкой из нескольких элементов. Возможно любое количество уровней и любой вид дерева соединений. Базовая схема показана на рис. 37:

Рис. 37. Схема топологии с иерархией целей

Если цель нужно достигать пошагово или она может быть раздроблена не несколько частей, то удобно в явном виде отобразить это на карте. Например, самым левым элементом может быть цель на 10 лет, правее цель на ближайший год, и уже от неё будет нарисована стратегия (рис. 38):

Рис. 38. Пример иерархии целей

Иногда самым левым элементом делают миссию компании, а ещё добавляют видение, ценности и принципы, подразумевая, что это самая глобальная цель и ценность всей деятельности, при этом практически недостижимая (рис. 39):

Рис. 39. Добавление миссии в качестве самого левого элемента

Топология с иерархией целей полезна, чтобы «заглянуть за горизонт» и понять, куда в долгосрочной перспективе движется вся деятельность. Я лично знаю одного предпринимателя, который «закидывает удочку» на 300 лет, при этом по цепочке ближайшие цели бизнеса у него на 5 лет. С помощью этой топологии с иерархией он видит весь свой горизонт и даже дальше.

Глава 2.7. Топология: многоцелевая карта

В периоды высокой неопределённости на рынке или в случае разновекторных направлений развития компании карта гипотез может иметь несколько коренных целей. Интересно, что при этом ветки от таких целей часто пересекаются между собой, то есть карты переплетаются на уровне субъектов, гипотез или задач.

Возможно любое количество целей и любой вид дерева пересечений. На рис. 40 для примера показано два уровня:

Рис. 40. Схема многоцелевой карты

Классический пример, когда компания развивается на внутреннем рынке страны и одновременно с этим ставит целью выход на рынок в другие страны (рис. 41):

Рис. 41. Многоцелевая карта для разной географии

Тогда левее может появиться объединяющая цель, например рост бизнеса в целом, но это не обязательно.

Другой типовой пример с использованием многоцелевой карты заключается в выборе разных прогнозов. Это важно, если мы каскадируем стратегию по шкале оптимистичности, как это обычно делают с прогнозами. Например, одна цель может быть в духе роста, а другая – «не умереть» (рис. 42):

Рис. 42. Разнонаправленные цели

Стратегию можно построить для обеих целей и даже двигаться по ним одновременно, реализуя гипотезы на пересечении. При этом идёт отслеживание внутренней и внешней ситуации, корректировка прогноза и анализа, а потом переключение на одну из целей.

Глава 2.8. Типовая ошибка[37]: задача вместо целей

На первом подходе к созданию карты гипотез заказчики[38] часто на место цели подставляют задачу. Да, задача, которую они ставят в цель, большая, и да, она впечатляет заказчика масштабом, однако же целью не является.

Например, на вопрос о том, какой цели мы хотим достигнуть, может быть ответ, что мы хотим создать мобильное приложение (рис. 43).

Рис. 43. Создание мобильного приложения в качестве цели

В такие моменты рекомендую вам не спорить с заказчиком и записать в цель, прямо как он сказал: создать мобильное приложение. Всё равно в процессе работы над картой эта «цель» переедет на уровень задач или гипотез. Пусть лучше переход произойдёт на глазах у заказчика естественным путём, чем вы будете переубеждать его на старте, ломая уже сформированное у него представление.

Давайте для начала рассмотрим приём, который позволяет подойти к устранению этой типовой ошибки.

2.8.1. Приём: вынос цели за пределы деятельности

Меня часто зовут в университеты, чтобы я провёл мастер-классы для студентов. Мы собираемся на пару часов и строим личные стратегии или стратегии развития их будущего бизнеса. Через пару таких мастер-классов я начал замечать у ребят общую ошибочную тенденцию в постановке целей. Их цели часто звучали так:

1. Получить новую профессию.

2. Сменить текущую специальность на новую.

3. Защитить диссертацию.

На первый взгляд цели прекрасные, но есть нюанс. На самом деле они описывают текущую деятельность, а не конечную цель.

Есть такое простое правило: «Цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности». Я сам впервые услышал его на тренинге Радислава Гандапаса по ораторскому мастерству. Там это правило звучало в контексте, что люди приходят на публичное выступление не для того, чтобы его послушать, а чтобы после него как-то поменять свою жизнь. То есть цель посещения выступления лежит за пределами этого выступления (рис. 44).

Рис. 44. Цель за пределами деятельности

Продолжая метафору, можно сказать, что цель похода в ресторан не в том, чтобы дойти до ресторана, а в том, чтобы вкусно покушать или получить впечатления.

Если вы оставляете цель внутри деятельности, то она не будет вас «торкать». Я учусь, чтобы доучиться? Я тренируюсь, чтобы накачать мышцы? Я режу салат, чтобы у меня появился салат? Тут и энергии нет, и стратегия не нужна, потому что не видно следующего шага (рис. 45).

Рис. 45. Цель внутри деятельности

Когда вы ставите себе целью получение красного диплома или смену профессии, то вы думаете о том, как и для чего вы будете использовать этот диплом и эту профессию. У каждого из вас могут быть разные конечные цели учёбы, но примерно они могут звучать так:

• Обеспечить достойный уровень жизни своей будущей семьи.

• Увеличить свой доход в несколько раз за счёт новой профессии.

• Научиться создавать уникальные алгоритмы машинного обучения, которые принесут пользу многим людям.

То есть вы учитесь не для того, чтобы получить диплом или шильдик кандидата наук. Учёба – это процесс, который приведёт вас к чему-то важному. А что для вас действительно важно? Это вам прежде самим нужно решить для себя, а после нарисовать стратегию достижения назначенной цели и осмысленно двинуться вперёд.

Может показаться, что только студенты делают такую ошибку, но это не так. Из множества вариантов, которые я видел, приведу два примера на тему использования искусственного интеллекта (ИИ) из реальных стратсессий:

1. Владелец мобильного приложения для садоводов решил добавить в него ИИ. В зелёной карточке так и обозначил цель: добавить ИИ. Через длительное обсуждение удалось выяснить, что он хочет добавить ИИ для увеличения конверсии и повышения среднего чека. Конечно же, добавление ИИ переехало на уровень задач, а цель поменялась на рост оборота.

2. В госуправлении решили внедрить ИИ в 10 систем. В зелёную карточку записали цель: внедрить ИИ, а в метрику: внедрено в 10 систем. Во время обсуждения мы выяснили, что целью является повышение эффективности работы госуправления, а в метриках – цифры, которые показывают эффективность. И снова внедрение ИИ переехало на уровень задач, так как является одним из способов достижения настоящей цели.

2.8.2. Алгоритм исправления

Вернёмся к нашему примеру с мобильным приложением. Заказчик хочет это приложение, но не для того, чтобы оно у него просто появилось. Он хочет его создать, чтобы получить от этого какое-то преимущество для своего бизнеса. Вот это преимущество и есть реальная цель, а создание мобильного приложения – это средство достижения цели, то есть задача на карте гипотез.

Давайте по шагам рассмотрим, что нужно сделать для исправления этой ошибки.

Шаг 1. Обнажение проблемы через метрики

Вам нужно выяснить, по каким метрикам мы поймём, что успешно сделали мобильное приложение? Например, нам могут дать вот такие критерии:

• Сократить текучку.

• Ускорить онбординг новых сотрудников.

• Не превысить бюджет.

Выясняем точные цифры и записываем их в зелёную карточку (рис. 46):

Рис. 46. Цель с уточнёнными метриками

Через метрики мы показываем, что мобильное приложение делается не ради самого себя, а для того, чтобы повлиять на бизнес.

Шаг 2. Перенос цели в гипотезу или задачу

Вместе с заказчиком прорабатываем варианты того, как можно достигнуть поставленных метрик. Окажется, что создание мобильного приложения является только одним из вариантов (рис. 47).

Рис. 47. Мобильное приложение – одна из задач

Сократить текучку можно разными способами, и наверняка они появятся на карте гипотез. Возможно, даже найдутся более эффективные и дешёвые способы, чем создание мобильного приложения. Когда заказчик увидит многовариантность решения, можно переходить к следующему шагу.

Аналогично работает и с личной стратегией, даже в случае, когда вы делаете её сами для себя. Часто бывает, что человек упирается в одно решение и не может увидеть альтернативы. С помощью Карты гипотез личная стратегия становится визуально многовариантной, что помогает человеку найти выходы из сложной ситуации.

Обратите внимание на случай, который может возникнуть у вас в практике. Может так случиться, что на стратсессии в голову, кроме мобильного приложения, ничего не приходит, то есть получается только одна цепочка (рис. 48):

Рис. 48. Одна цепочка с одной задачей

Кажется, что в том случае мы не добились нужного эффекта, но это не так. Появившаяся цепочка, где мобильное приложение стоит в конце, уже намекает на то, что цепочек и задач может быть много. В этом случае вам стоит проговорить эту находку и подчеркнуть, что при работе над стратегией могут появиться и другие варианты достижения цели.

Шаг 3. Обобщение цели

Настал момент сделать ход, ради которого всё затевалось. Нам нужно обобщить цель исходя из метрик и получившихся цепочек. Например, мы можем сказать, что в этой стратегии целью является повышение эффективности HR[39] (рис. 49):

Рис. 49. Обобщение цели

Это очень экологичный способ докопаться до сути. Если в самом начале настаивать на том, что цель неверная, то получится конфликт. Именно поэтому нужно идти постепенно. Скажу вам из своего опыта, что нет таких людей, которые бы смогли чётко и с первого раза правильно сформулировать цель, и это нормально. Точность формулировки цели зависит от рефлексии, а она основана на возможности увидеть ситуацию со стороны во всех нюансах. Карта гипотез как раз даёт такую возможность: вы видите то, о чём думали, появляется шанс «обстучать» это через картинку, внести правки и снова через получившуюся схему обдумать результат. Таким образом люди приходят к стратегии, которую действительно хотят реализовать.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Хоть я и был с женой на родах наших детей, но, конечно, даже примерно не могу представить, что значит физически родить ребёнка. Здесь я использую метафору, а не точную аналогию, и совершенно не претендую встать на ту же ступень героизма с женщинами, которые рожали.

2

Я намеренно не утверждаю, что Карта гипотез позволит вам создавать гениальные стратегии. Всё-таки для того нужны гении прогноза, анализа и стратегирования, то есть люди редкие и уникальные. Но Карта гипотез позволяет любому создать достаточно хорошую стратегию, которая поможет ему в жизни и бизнесе. Подробно мы это обсудим в Главе 1.2.

3

https://byndyu.ru/footnote/hm2/1.

4

Здесь мне показалось ценным то, что в комментарии к черновику этой книги написал Артём Кашаков – продуктовый дизайнер с фокусом на аналитику и исследования: «Чтобы вдохновить родителей на это, мне пришлось сначала объяснить им саму концепцию думания над своими ресурсами. То, что желания не ограничены, а ресурсы ограничены. Что лично мне дало применение Карты гипотез в жизни: стратегия занимает относительно немного времени, но результаты этой мыслительной деятельности имеют долгосрочное влияние на жизнь – как мою, так и моего окружения. Условно я могу в какой-то момент очень сильно подумать, а потом жить по заранее разработанному плану, не мучаясь. Без этого ты не имеешь стержня и плывёшь туда, куда несёт течение, не понимая, как что-либо изменить, чего ты хочешь… Карта гипотез вынуждает задать экзистенциальные вопросы и взглянуть в лицо собственным страхам, она работает как зеркало – от себя не спрячешься. На моих глазах знакомый бросил заполнение, потому что испугался лезть себе в голову».

5

Олег Востриков, профессионально занимающийся стратегией в корпорации, уточнил в данном моменте, что команде знать весь стратегический замысел вовсе не обязательно – есть мастера, которые «играют» другими втёмную и достигают своих целей. Однако ситуация меняется в условиях острой конкурентной борьбы: а) с равным по силе соперником (противодействующим, умным и умеющим считывать твой замысел и корректировать свой), б) когда у тебя ограничены ресурсы на проведение планёрок и корректировок, в) когда ставки высоки (на кону сотни миллионов или миллиарды). В такой ситуации команде знать стратегический замысел будет очень полезно: это резко повысит шансы на успех.

6

KPI, Key Performance Indicator (Ключевые показатели эффективности) – это количественные показатели, которые отражают эффективность работы.

7

OKR (Objectives and Key Results) – методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов. Это полезная практика для отслеживания достижения целей, но её часто путают со стратегией.

8

В качестве задания со звёздочкой предлагаю вам подумать, кто может быть субъектом (см. Глава 3) в футбольной стратегии? Как для разных субъектов будет сформулирована гипотеза (см. Глава 4)? Возможно, ответить сразу будет не так просто, но ближе к середине книги у вас должно получиться.

9

В реальности такой линейности процесса нет, потому что, например, стратегирование влияет на цели, когда у нас есть амбициозная цель, но мы не можем под неё придумать стратегию, приходится корректировать цель в меньшую сторону.

10

Сайт ФНС. Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства: https://byndyu.ru/footnote/hm2/2.

11

Более подробную информацию о сертификационных программах вы найдёте на сайте Карты гипотез.

12

Когда ИТ-инфраструктура настраивается не вручную, а описывается в текстовом файле. При запуске файла на исполнение создаётся заданная в нём инфраструктура.

13

https://byndyu.ru/footnote/hm2/3.

14

Нотация – это система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности. Включает множество символов, используемых для представления понятий и их взаимоотношений, составляющее алфавит нотации.

15

Бывают люди, которым вообще всё равно на смыслы. Вы им сказали приседать, они приседают и не задумываются о цели этих приседаний. И всё же это редкость и допустимо, только когда вы берёте человека на совсем механическую работу. В подавляющем же большинстве случаев человеку нужен смысл, и работа руководителя заключается в том, чтобы эти смыслы сформировать и донести.

16

Процесс погружения нового человека в деятельность, которая уже происходит.

17

Аналогичная ситуация произойдёт, если вы устроитесь на должность руководителя в зрелую компанию, которая уже давно работает на рынке.

18

Связанный SWOT-анализ в открытой базе знаний: https://byndyu.ru/footnote/hm2/4.

19

Приведу пример видения, миссии и ценностей для воображаемой компании, которая занимается созданием экологичной одежды.

Видение: стать мировым лидером в индустрии моды, превратив экологичное и этичное производство одежды из нишевого тренда в новый глобальный стандарт.

Миссия: мы создаём высококачественную, стильную и доступную одежду из переработанных и органических материалов, обеспечивая справедливые условия труда на всех этапах производства.

Ценности: забота о планете, честность и прозрачность, качество и инновации, уважение к людям.

20

Нужно уточнить, что видение – это, по сути, неформализованная, верхнеуровневая стратегия, пользоваться которой может только носитель этого видения. Передача команде плаката, где написано видение, не поможет объяснить стратегию команде.

21

Не зря в книге Б. Х. Лиддел Гарта «Стратегия непрямых действий» в оригинале подзаголовок гласит The indirect approach, что можно перевести как «непрямой подход». Мы ещё вернёмся к этому в Главе 4.16.

22

В 2016 году был предложен новый концепт – BANI: Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый).

23

Люди, которые неожиданно столкнулись с неопределённостью, придумали для себя разные аббревиатуры: VUCA, BANI, SHIVA, TACI. Я для примера взял только одну из них, потому что суть у всех четырёх акронимов идентичная.

24

Нужно уточнить, что речь не о франшизном бизнесе, потому что франшиза осознаёт своё место в общей цепочке. Компания, которую я привёл в пример, не понимала, что она выполняет только маленькую функцию и не является самодостаточной. На ум приходит байка про осла, который везёт золотую статую Будды и думает, что все восторги и цветы достаются ему, не понимая, что люди хлопают и кидают букеты статуе, которую он везёт.

25

Когда вы перейдёте к следующему разделу и прочитаете более подробно о субъектах, то у вас может возникнуть вопрос, почему сотрудники по охране труда вынесены в субъекты, ведь они являются исполнителями (см. Глава 3.9). Это отчасти верно, но есть другой вариант использования этих людей для достижения своей цели. Представьте себе, что вы решили поменять им образ мышления и взгляд на их деятельность и благодаря этим изменениям намерены прийти к своей цели. Тогда эти сотрудники будут уже не исполнителями, а субъектами, на которых мы хотим воздействовать.

26

Если вам пришлось использовать этот приём из-за очень большого количества метрик, то, возможно, требуется доработка прогноза и анализа. Авторы книги «Анти-законы менеджмента» Рассел Акофф и Герберт Эддисон утверждают, что чем меньше менеджеры понимают свой бизнес, тем больше переменных им требуется для его объяснения.

27

Этот недостаток в будущем должен быть сглажен программными системами для работы с Картой гипотез. Подробнее в Главе 8.9.

28

Например, RICE – это метод оценки приоритета. Аббревиатура включает четыре фактора, которые используются для оценки: Reach – это охват, Impact – влияние, Confidence – уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат, Effort – трудозатраты.

29

Есть ещё одна большая тема, связанная с коучингом. Цель в зарабатывании денег скорее ответит на вопрос «Чего я хочу?», а не «Зачем мне это надо?». Например, ответ на второй вопрос может звучать так: «Я хочу попасть в списки Форбс». То есть коренной целью будет попадание в списки Форбс, а уже способом достижения этой цели будет зарабатывание множества денег. В рамках Карты гипотез мы описываем оба уровня: личный и бизнесовый. То есть сначала пишем цель, которая отвечает на вопрос «Зачем?», расписываем стратегию её достижения, а правее идёт нижележащая карта, которая описывает стратегию бизнеса. Более подробно эта тема будет раскрыта в Главе 7.

30

На данный момент в нотации нет явного разделения этих метрик, поэтому вы можете либо не разделять их, либо использовать два разных списка для запаздывающих и опережающих метрик.

31

Д. П. Нортон, Р. С. Каплан. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»: «Правильно составленная Система сбалансированных показателей (ССП) должна представлять собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Без последних невозможно понять, как были достигнуты первые. Кроме того, с помощью только показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно осуществляется стратегия компании. И наоборот, факторы деятельности, например временной цикл или доля брака (число дефектов на миллион изделий), без соответствующих показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияние на состояние клиентской базы и, следовательно, на финансовые результаты. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (отсроченные характеристики) и факторов достижения результатов (опережающие показатели), что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы».