Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса

Обратите внимание на стрелочки, которые соединяют элементы. Они неспроста направлены справа налево. Если пойти по ним от задач к цели, то мы должны увидеть логическую связку, которая показывает, как и почему реализация задачи приведёт нас к достижению цели (см. о думании задом наперёд в Главе 4.16).

1.7.1. Цветовая кодировка

Когда вы будете рисовать свою карту, учтите, что важно сохранять цветовую кодировку единой для всех Карты гипотез, чтобы:

1. Все могли легко читать карты друг друга, а при создании стратегии стратсессия не уходила в разбор кодировки, принятой в этой компании и отличной от стандарта.

2. Карты могли соединяться между собой в многоуровневую карту.

На рис. 10 изображены цвета всех элементов с указанием цветов и толщины.

Рис. 10. Цветовая кодировка Карты гипотез

Заметки к карте (серые) и информация о блокирующих событиях или нехватке данных (красные) обычно ставят в контексте тех элементов, к которым они относятся:

1. Заметки появляются по ходу обсуждения и нужны, чтобы сохранять важную информацию, которая окружает стратегию. У заметки нет формата, она может содержать любой текст, изображения или схемы. Если заметка поясняет какую-то связку элементов, то её пишут на пунктирной стрелке.

2. В блокерах пишут то, что блокирует дальнейшую проработку стратегии: например, недостаточно данных из систем учёта, то есть их нужно собрать. Рекомендуется описывать в блокере следующие поля: причина блокировки, действия, которые необходимы для устранения блокировки, ответственный за устранение, срок устранения.

Единая цветовая кодировка действительно полезна, но, к сожалению, часто новички не обращают на неё внимания. В итоге получаются карты, как на рис. 11.

Рис. 11. Карта гипотез для стекольного завода

Это реальная карта, которую мне прислал один из руководителей завода, производящего стекло. Разобраться в ней было чрезвычайно тяжело, потому что использовались другие цвета и своя топология расположения элементов.

Чтобы разобраться в такой карте, я решил её перерисовать, используя стандартную нотацию Карты гипотез, результат представлен на рис. 12.

Рис. 12. Исправленная карта стекольного завода

Уверен, что любому из вас с первого взгляда стало понятно, где и что расположено. При чтении деталей вам уже не придётся держать в голове, где цель с метриками, где субъект, гипотеза или задача. Именно поэтому обязательно используйте стандартную цветовую схему и топологию.

Глава 1.8. Пример создания карты гипотез

Давайте попробуем на моём любимом примере создать стратегию в нотации Карты гипотез. Нам придётся построить карту для реальной проблемы, придумать несколько гипотез, проверить их и провалиться, проверить ещё одну гипотезу и победить.

Возьмём старую известную притчу о гончаре. Он столкнётся с проблемой, обозначит цель и попробует сформулировать гипотезы, как ему достигнуть цели.

Притча о гончаре и мальчишках

«Жил на свете старый гончар. Он делал горшки, продавал их на базаре и на это жил. Но вот повадились соседские мальчишки бить его горшки. Он просил их не делать этого, уговаривал, ругал, жаловался их родителям – ничего не помогало…

У гончара были три основные идеи и две группы людей. Естественно, он вначале изучил мотивацию субъектов, чтобы понять, как же лучше на них воздействовать для достижения своей цели. Изначально его Карта гипотез могла выглядеть так, как показано на рис. 13:

Рис. 13. Первые гипотезы и задачи гончара по достижению своей цели

Каждая гипотеза оформлена по формату, который открывает практическую ценность идеи, показывает её основу. В таком виде гипотезу можно передавать исполнителям или приносить руководству. Она будет понятна без дополнительных комментариев и не потеряет информативности. Это свойство очень важно для планирования и передачи знаний между разными уровнями исполнителей.

Как следует из притчи, гончар проверил все три гипотезы и не добился результата. Не всегда гипотезы приводят к цели – это обычное дело, когда мы работаем в условиях высокой неопределённости. Именно поэтому гончар продолжил изучать мотивацию субъектов и искать новые идеи:

…Тогда он позвал мальчишек к себе во двор и сказал, что за каждый разбитый горшок будет платить им рубль. Мальчишки обрадовались, перебили все горшки, получили деньги и убежали.

На следующий день гончар сказал, что денег у него мало, платить он может только 50 коп. Мальчишки опять перебили все горшки, получили свои деньги и убежали. На следующий день опять повторилось то же самое, только за каждый разбитый горшок гончар заплатил всего 20 коп.

На следующее утро ребятня опять прибежала во двор. Старик вышел к ним и сказал: „Денег, ребятки, у меня почти совсем не осталось, потому что продавать мне было нечего. Теперь за каждый разбитый горшок я могу платить только одну копейку“. – „Нашёл дураков, бесплатно бить твои горшки!“ – возмутились мальчишки. Больше горшков они не били».

Это очень важный момент! Не смотрите дальше, а самостоятельно сформулируйте гипотезу, которая помогла гончару достичь результата. Вам могут помочь ответы на вопросы: почему мальчишки бьют горшки? в чём их глубинная мотивация?

Опишите гипотезу так, чтобы она была целиком и полностью понятна любому, кто её прочитает. Используйте формат, который состоит из трёх частей «если – то – потому что». Не оставляйте скрытых смыслов и интерпретаций.

Когда вы запишете гипотезу, то к ней предложите набор задач, которые нужны для её реализации.

.

.

.

Ещё один абзац, пока вы думаете над формулировкой. Соберите коллег или друзей и постарайтесь вместе сформулировать гипотезу. Попробуйте записать несколько вариантов. Если у вас получится коротко и ясно записать ключевую идею, то можете считать, что вы готовы сделать карту гипотез для проекта почти любой сложности.

.

.

.

Надеюсь, что к этому моменту вы сформулировали минимум один вариант гипотезы, которая помогла гончару. На рис. 14 приведён вариант, который выглядит рабочим:

Рис. 14. Сработавшая гипотеза гончара

Когда гончар разочаровался в разговорах с родителями и в угрозах (первые три гипотезы не сработали), ему пришлось искать новую идею, которая привела бы его к цели. Он понял, что бить горшки для ребят – это весело и забавно, поэтому нацелился на основу их мотивации. Он превратил весёлое хобби в работу, а потом перестал за неё платить.

Формулировка сработавшей гипотезы описывает, на что гончар делает стратегическую ставку, то есть на чём основывается его надежда достижения результата. Похоже, что он отличный стратег!

Важно обратить внимание, что гончар не просто начал раздавать деньги в надежде, что дети перестанут разбивать горшки. Если бы он ни с того ни с сего начал сорить деньгами, сам не понимая, зачем это делает, то вряд ли бы пришёл к результату: у него не было бы траектории достижения цели. А в случае когда он придумал идею и понял механику воздействия на мотивацию ребят, раздача денег началась в русле достижения цели через эту идею.

Такой же ход мысли можно использовать на любом масштабе задачи. Представьте себе, что проблема не у гончара, а у службы охраны труда большой корпорации, где вы работаете вице-президентом и отвечаете за это направление. В вашей корпорации работает 500 000 сотрудников. Вы строите заводы, трубопроводы, работаете с химической продукцией и делаете ещё много другого. У вас есть проблема с тем, что люди убиваются или калечатся на рабочих местах. В этом случае ваша цель понятна – уменьшить количество травм на производстве. Субъектов вы, скорее всего, тоже можете определить – это как минимум сами рабочие и те, кто занимается охраной труда на местах. Более того, вы мгновенно можете придумать задачи вроде таких: обязать всех носить каски, разработать новые регламенты по охране труда, чтобы ужесточить контроль, и тому подобное.

Но вот придумать гипотезы, почему все эти задачи должны сработать, будет очень сложно. Вам нужно максимально тонко понять внутреннюю мотивацию людей, которые работают у вас на местах, и попробовать с помощью каких-то идей повлиять на них так, чтобы они стали более внимательно относиться к вопросу своей безопасности. Вам нужно обучить этих людей тонкостям управления рисками во время работы – чтобы они знали, где им может оторвать палец и чем их может больно ударить по голове.

Чтобы достичь своей цели, вы собираете начальников управлений служб охраны труда со всей страны на большое совещание, где вы все вместе обдумываете, каким образом можно достичь цели. Вам нужно сформулировать гипотезы, которые изменят поведение субъектов так, чтобы количество травм уменьшилось. Давайте потренируемся и побудем на месте вице-президента большой корпорации (рис. 15). Попробуйте разработать хотя бы одну ветку от задачи до цели через формулирование гипотезы[25]:

Рис. 15. Шаблон для заполнения карты гипотез по уменьшению травм на производстве

Помните о том, что уменьшение количества травм на 50 %, не говоря уже об обнулении летальных исходов, – это огромный успех. Представьте себе десятки людей, которым вы сберегли конечности или даже жизни. Правильно подобранные гипотезы в этом случае окажут сильное влияние на судьбах многих людей. Я часто использую этот пример во время публичных выступлений и на мастер-классах и слышал уже десятки вариаций – от жестоко наказывать за несоблюдение до выдавать премии за дни без травм.

А вы попробовали сами сформулировать гипотезу? Обязательно приостановитесь в чтении и попробуйте придумать, как бы вы уменьшили травмы на производстве.

Если получилось придумать хотя бы одну стоящую гипотезу, то это отличный результат, потому что задание было достаточно сложное. Этот пример я не придумал – он возник из обсуждения проблемы с одним из вице-президентов большой корпорации. И как он сказал: «У нас, как ты и пишешь, всё понятно с целями и субъектом, и задач куча напридумана, а вот с гипотезами – сложно».

Если у вас не получилось придумать гипотезы, не расстраивайтесь. Во-первых, вы приобрели опыт работы с Картой гипотез и поняли, что создание идей – сложная задача. Во-вторых, вы почувствовали, что для формулировки гипотез недостаточно просто напрячь мозг, а нужно кое-что ещё. Вернитесь к этой задаче, когда дочитаете книгу до конца, – у вас будет больше инструментов для успешного описания карты.

Важно заметить, что даже если у вас на руках появилась карта гипотез, то это только первый шаг. Дальше карту надо передать исполнителям на места, и хорошо бы, чтобы там «ухватили» главный смысл идей, сформулированных на большом совещании. Если исполнители поймут основные идеи, то смогут эффективно направить свои усилия на реализацию гипотез и, как следствие, принесут бо́льшую пользу бизнесу и всем работникам.

Именно поэтому рекомендуется описывать гипотезы строго по формату и валидировать то, что написано.

Глава 1.9. Топологии карты

Притом что Карта гипотез имеет четыре элемента, уровни вложенности и связи между элементами могут существенно различаться в зависимости от того, что вы описываете вашей картой.

В практике встречается, например, два уровня целей: глобальная цель и ответвляющиеся от неё более локальные цели. Карта гипотез может иметь глобальную цель «хочу попасть в списки самых богатых людей планеты», от которой идут цели: «увеличить прибыль компании в два раза», «открыть филиалы ещё в трёх странах» и так далее. От каждой цели будут идти связи к субъектам, при этом один субъект может соединяться сразу с несколькими целями.

На карте может быть несколько целей, многоуровневые субъекты, иерархия из гипотез, обозначения взаимозависимости разных элементов. Бывает, к примеру, что добавляют пятый уровень после задач, где описывают критерии их приёмки. По сути, нет ограничений на топологию вашей карты. Функциональные места на карте (цель, субъект, гипотеза, задача) не обязаны быть единственными – важна именно причинно-следственная цепочка (рис. 16).

Рис. 16. Функциональные места карты

Помните, что с помощью Карты гипотез вы пытаетесь создать стратегию, а это сама по себе очень сложная когнитивная задача, поэтому используйте любые связи и визуализации, которые вам в этом помогут. Создавая новую топологию, обязательно учтите правила нотации и логические связи, которые нельзя нарушать.

На момент написания книги найдено восемь топологий и два топологических приёма. Но вы должны понимать, что исследование постоянно продолжается, практики не останавливаются на поисках устоявшихся топологий и приёмов, которые помогают создавать эффективные карты гипотез. Кажется, что разнообразие топологий получается почти бесконечное, но, скорее всего, со временем благодаря сообществу практиков в базу знаний будет добавлено конечное число используемых топологий Карты гипотез.

Все известные на настоящий момент топологии и приёмы работы с топологиями мы подробно рассмотрим в этой книге. Когда в Главе 2 мы разберём Цель, то рассмотрим связанные с целью топологии. Аналогично поступим с субъектами, гипотезами и задачами. А пока рассмотрим одну топологию и два приёма, которые являются универсальными и не зависят от конкретного элемента карты.

1.9.1. Многоуровневая карта

Самую базовую топологию вы уже знаете (рис. 9). Обычно с неё начинаются все стратегии. Вторая по популярности топология – это многоуровневая карта, когда верхнеуровневая карта является основанием для нижележащей карты (рис. 17). Вложенность может быть бесконечной.

Рис. 17. Схема многоуровневой карты

Например, если говорить о бизнесе, то часто так случается, что верхнеуровневая стратегия содержит масштабные задачи корпорации. В задачах на этом уровне может быть написано что-то в духе «построить новый завод». Для высокого уровня это понятная задача, но нижестоящим коллегам нужно расписать стратегию строительства завода. Тогда от этой задачи они начнут рисовать свою карту, где будет визуализирована стратегия достижения целей при строительстве завода (рис. 18):

Рис. 18. Схематичная карта гипотез для корпорации

Большим плюсом такой карты является то, что все стратегии взаимосвязаны. Можно из любой точки посмотреть трассировку до цели и убедиться, что твоя активность имеет значение в рамках стратегии всей компании.

При создании личной стратегии получается тоже многоуровневая карта, где на первом уровне – личная стратегия, а на втором – бизнесовая. Почему для личной стратегии получается такая карта и как к ней прийти, будет подробно рассказано в Главе 7.

1.9.2. Топологические приёмы

Целью создания карты гипотез является такое описание стратегии, которое можно передать исполнителям, и они поймут вашу задумку без искажений. На это направлена нотация с её правилами, этому помогает знание типовых ошибок и подходы к их исправлению, различные топологии и так далее. Всё это подробно будет разбираться в книге дальше, но уже сейчас я хочу показать вам два приёма, которые используются в практике для более тонкой настройки визуализации. Их можно комбинировать с любой топологией.

Приём: ярлыки вместо стрелок

Вместо классического соединения элементов стрелками можно делать соединение через ярлык. Благодаря ярлыкам на карте получается меньше стрелок. Это важно, когда у вас очень много метрик, субъектов и гипотез, пересекающихся между собой, поскольку в этом случае легко получить нечитаемую паутину из стрелок. Ярлыки помогают повысить читаемость карты и не потерять связи между элементами (рис. 19).

Рис. 19. Схема приёма использования ярлыков вместо стрелок

Давайте рассмотрим одну из возможных схем использования ярлыков на рис. 19.

В этом случае у вас есть метрики, которые вынесены из цели (Глава 2.5), и много гипотез. В практике действительно бывают карты с десятками метрик и несколькими десятками гипотез, сильно связанных между собой[26].

Тогда можно пронумеровать метрики, а гипотезы пометить ярлыками с этими номерами. На какие метрики влияет гипотеза, те закрашиваются зелёным цветом. Например, первая гипотеза на схеме влияет на метрики 2 и 4, а следующая – на метрики 1 и 3. Стрелочки от субъектов до метрик в этом случае можно не ставить, подразумевая, что раз гипотеза связана с метрикой, то и субъект с ней связан.

Помечать ярлыками можно любые элементы, например задачи для определения связей с гипотезами или субъекты для определения связей с целями.

При этом у приёма есть недостаток: всё-таки визуальные связи, обозначенные стрелками, считывать проще. Потеря визуальных связей ведёт к тому, что нужно потратить больше усилий для считывания карты[27].

Приём: группировка элементов

У вас может быть гипотеза, которая влияет сразу на три субъекта. В этом случае можно вместо трёх стрелок объединить субъекты в группу и провести одну стрелку от гипотезы к субъекту. Получится схема, где первая гипотеза соединена с группой из трёх субъектов (рис. 20).

Рис. 20. Схема приёма группировки элементов

Можно обобщить и распространить этот приём на любые элементы карты. Если у вас на карте есть несколько элементов, на которые происходит одно и то же воздействие (стрелка), то стоит создать группу из этих элементов и относить влияния к целой группе.

При этом остаётся возможность создавать влияющие воздействия для отдельных элементов из этой группы: например, так на рис. 20 сделана связь между второй гипотезой и третьим субъектом в обход группы.

На стратсессии у меня был случай, где нужно было применить как раз такой приём. Речь шла о выставке строительной техники. Среди субъектов были поставщики техники из разных стран, и ко всем были одни и те же гипотезы. Но для китайских поставщиков были ещё и свои специфические гипотезы. Если бы мы не использовали группировку, то получили бы карту, как на рис. 21:

Рис. 21. Карта без группировки

Первая гипотеза соединена со всеми субъектами. Именно поэтому мы применили группировку и получили такую карту (рис. 22):

Рис. 22. Применение группировки

Думаю, что в таком варианте карта читается легче, а значит, её быстрее поймут все участники, и её проще будет менять.

Приёмы помогут вам более точно выразить на карте разные нюансы стратегии, поэтому обязательно используйте их в работе.

Глава 1.10. Приоритизация

Целиком браться за реализацию стратегии обычно нерационально. Нужно выбрать, куда направить ресурсы в первую очередь. Гипотезы имеют разный «вес»: какие-то дадут больше эффекта на достижение цели, какие-то меньше. Кроме этого, гипотезы имеют разную стоимость реализации, и это тоже надо учесть. Так как у вас теперь есть визуализация стратегии с помощью карты гипотез, то прямо на ней нужно заняться расстановкой приоритетов.

Представьте, что вы проделали кропотливую работу и визуализировали стратегию компании или свою личную. Давайте детально рассмотрим, какими средствами осуществляется приоритизация карты и какие есть нюансы.

1.10.1. Схема приоритизации

В Карте гипотез используется три уровня приоритетов:

1. Высокий – цвет #f24725.

2. Средний – цвет #fef444.

3. Низкий – цвет #8fd14f.

Для обозначения приоритета к верхнему левому углу элемента карты добавляется один из ярлыков (рис. 23):

Рис. 23. Ярлыки для обозначения приоритетов

Посмотрите на рис. 24, где показан пример того, как может выглядеть карта с приоритетами:

Рис. 24. Ярлыки приоритетов на элементах

Визуализация приоритетов усиливается цветом и толщиной стрелок. Цвет стрелки совпадает с цветом приоритета, а толщина тем больше, чем выше приоритет элемента:

Рис. 25. Цвет и толщина стрелок для приоритетов

Глядя на эту карту, можно сказать, что самым приоритетным является Субъект2 – это значит, что он очень сильно влияет на цель. При этом к нему идёт довольно слабая Гипотеза2, то есть она не сильно повлияет на изменение его поведения. Тогда мы понимаем, что нужно продолжать думать над гипотезами, потому что самый сильный субъект должна толкнуть достаточно сильная гипотеза, чтобы мы пришли к цели.

1.10.2. Как выбрать приоритет?

Приоритет элемента всегда ставится относительно его соседей слева:

• Приоритет субъекта выбирается исходя из его влияния на цель. Если вы продаёте продукт и в одном субъекте сосредоточено 90 % покупателей, а в другом – только 10 % покупателей, то у первого субъекта будет высокий приоритет, а у второго ниже. Это логично, потому что при удачном влиянии на 90 % покупателей мы скорее придём к своей цели.

• Приоритет гипотезы выбирается исходя из влияния на субъект и цель. Чтобы понять приоритет, в гипотезе в «то» мы пишем, как должно измениться поведение субъекта и насколько поменяются метрики после реализации гипотезы. Таким образом, чем сильнее гипотеза влияет на достижение цели и чем больше она влияет на мотивацию субъекта, тем выше у неё будет приоритет.

Во время стратсессии выбор приоритетов обычно делается через голосование или расчёт[28], но чаще я вижу первый вариант. Детали того, как проходит голосование, зависят от устройства компании: в каких-то компаниях всё решает голос директора, в каких-то голоса участников равноправны, где-то приоритет ставит эксперт или стратег. Желательно заранее договориться, как вы будете выбирать приоритеты на карте.

1.10.3. Стоимость

У гипотез есть дополнительное обозначение, которое показывает стоимость их реализации. В этом случае используются те же самые ярлыки, но ставятся они слева снизу, чтобы как бы «тянуть» гипотезу вниз (рис. 26).

Рис. 26. Обозначение стоимости гипотезы

Стоимость градируется аналогично: красная – самая дорогая, жёлтая – средняя стоимость, зелёная – самая дешёвая. Отсюда вырабатывается привычка искать на карте гипотезы: красные сверху (сильное влияние) и зелёные снизу (низкая стоимость). Это так называемые низко висящие фрукты, которые с минимальными затратами максимально приблизят вас к цели. Соответственно, самые нежелательные гипотезы – зелёно-красные, потому что они слабо влияют на цель и субъект, но при этом дорого стоят.

Давайте посмотрим на примере:

Рис. 27. Пример карты с приоритетами и стоимостью

Здесь очевидно, что сначала в работу нужно брать Гипотезу1, потому что она сильно влияет на цель и мало стоит. А вот Гипотезу3, скорее всего, никогда не возьмут в работу из-за низкой степени влияния и высокой стоимости.

Благодаря приоритету и стоимости можно распределить ресурсы на реализацию стратегии, составить дорожную карту или календарный план работ, основанный на стратегии.

1.10.4. Топологии и приоритизация

В Карте гипотез есть топологии, которые добавляют уровни элементов (Главы 2.5, 2.6 и 3.8). Эти топологии мы подробно изучим в главах о целях и субъектах, а пока давайте посмотрим на них с точки зрения расстановки приоритетов. При выносе метрик из цели или мотивации из субъекта получаем топологии с новыми уровнями.