Полная версия
Записки корпоративного тролля
Игорь Дарвин
Записки корпоративного тролля
I. Записки корпоративного тролля
Часть 1. Повадки Вожака
Глава 1. Как Банановый Король хотел стать Чингисханом
В моей карьере был один колоритный тип, назовем его «Банановый Король». Когда-то долларовый миллиардер, а сейчас, говорят, скатился до сотен миллионов – ну, тоже не бедствует. Я у него был типа правой руки – замгендира, член правления, и вот это вот все. Он был старше, годился мне в отцы, и, черт возьми, мы реально дружили семьями. Его молодая жена из второго брака, детишки – ровесники моих, все дела. Короче, показушная идиллия.
У Бананового Короля была турбаза за городом, прям на реке, виды – как из глянцевого журнала для богачей. С пятницы по понедельник, а иногда и с четверга, мы там зависали. Узкий круг «избранных», шашлыки, рыбалка, треп у костра до утра. И, вообще то, это был не отдых, а тест на прочность. Если ты утром с боссом идешь на рыбалку после ночной пьянки – ты в обойме, крутой. Если сдулся и храпишь в домике – ну, извини, ты мусор. Выживают только те, кто может держать удар, остальные – на дно.
Но вот парадокс: пока мы играли в первобытных охотников на этой турбазе, дела в холдинге Бананового Короля катились в тартарары. Базовый продукт – отсутсвует, конкуренты- рвут нас на куски, результаты – ниже нуля. А Король, вместо того чтобы вытаскивать тонущий корабль, витал в облаках своих фантазий. И вот однажды он выдал нам с коллегой, назовем его Олегом, свою «гениальную» стратегию.
Идем мы с рыбалки. Банановый Король впереди, весь из себя повелитель природы, с удочками и ведром рыбы. Мы с Олегом плетемся сзади, как рабы на галерах, с прикормками, стульчиками и прочим хламом. И тут он поворачивается и заявляет: «Друзья, а почему вы не можете сделать так, как воины Чингисхана? У него было маленькое войско, меньше, чем у всех врагов вместе взятых. Но он дошел до Европы! Не надо кучу денег, не надо вкладываться в продукт. Малыми силами можно всех размазать, как Чингисхан!»
Я стою, перевариваю эту гениальную задачу. Чингисхан? Серьезно? У нас тут бизнес рушится, а ты про монгольские степи? Но Олег, который был постарше и поострее на язык, решил не молчать. С лицом, как у покерного чемпиона, он отвечает: «Все верно, уважаемый товарищ акционер. Только есть один нюанс. Разница между вашим подходом и подходом Чингисхана в том, что каждый его воин был акционером его побед».
Тишина. Пауза. Я думал, сейчас Банановый Король либо взорвется, либо выгонит нас прямо на берегу. Но нет, он просто замолчал. На час. Видимо, до его миллиардного эго дошло, что Олег влепил ему пощечину похлеще любой рыбы. Воины Чингисхана делили добычу. А воины Бананового Короля – то есть мы, его верные пешки, – получали только тычки и пустые обещания. Акционерами его «побед» мы так и не стали.
Стоит ли говорить, что компании этой больше нет? Она была продана по частям и фактически обращена в пустоту, как и все фантазии Короля о величии. А я вынес из этой истории простой урок: если твой босс сравнивает себя с Чингисханом, вали оттуда на всех парах. Потому что он видит тебя не воином, а расходным материалом. Пока ты таскаешь его удочки и слушаешь сказки про «малые силы», он уже прикидывает, как слить твой пот и кровь за свои миллионы.
Так что, друзья, запомните: в корпоративных джунглях нет никаких «королей» и «семей». Есть те, кто забирает все, и те, кто остается с носом. Угадайте, кем будете вы, если не начнете думать, как Олег?
От автора. Вместо предисловия
Вот так. Одна-единственная фраза Олега – и вся империя «Бананового Короля» предстала тем, чем была на самом деле: картонной декорацией. Именно такие моменты, когда спадает маска и становится видна неприглядная механика власти, и есть предмет исследования этой книги.
И я намеренно начал именно с этой истории, а не с традиционного предисловия. Я хотел, чтобы вы сначала погрузились в ситуацию, почувствовали ее соль и нерв. Чтобы сначала было «мясо» и только потом – анатомия.
А теперь, когда вы понимаете, о какого рода «джунглях» пойдет речь, самое время познакомиться с проводниками и посмотреть на карту.
Эта двойственность – видимое и реальное, фасад и суть – и есть главный рельеф на этой карте. И чтобы научиться его читать, нужно начать с того места, где эти два мира сталкиваются каждый день…
Есть два типа совещаний, на которых принимаются все важные решения.
Первое проходит в стеклянной переговорной, под запись протокола, со слайдами и правильными словами. Второе, настоящее, – в курилке, в баре или в молчаливом обмене взглядами через стол. На первом – играют роли. На втором – решают дела.
Двадцать лет я провел между этими двумя сценами, наматывая мили между московскими штаб-квартирами и промерзлыми региональными стройками, где любая теория разбивалась о реальность с оглушительным треском.
Я видел, как дружба не выдерживала испытания опционом. Видел, как гениальные идеи тонули в болоте бюрократии, а абсурдные – взлетали до небес на крыльях чужой глупости. Я был коммерческим, финансовым, техническим директором. Я руководил и подчинялся. Праздновал и проигрывал. И все это время я делал заметки.
Это была моя личная терапия. Попытка сохранить здравый смысл в мире, который часто казался лишенным логики. Я запоминал диалоги, фиксировал ситуации, зарисовывал схемы. И в какой-то момент этих осколков, стало так много, что они начали складываться в единую картину. Пришло время поделиться ими и зафиксировать на бумаге. Для себя. И для вас.
Эту книгу, по сути, писали два человека, живущие во мне:
* Корпоративный тролль – тот, кто все это пережил. Он циничен, потому что видел изнанку успеха. Он язвителен, потому что юмор – лучшая броня. Его истории – это «хлеб», живая ткань этой книги.
* Исследователь-аналитик – тот, кем я был в самом начале пути, преподавая экономику в университете. Он во всем ищет смысл и систему. Он разбирает истории «тролля» на запчасти, чтобы найти в них фундаментальные законы. Он дает «зрелищам» – понимание, почему все происходит именно так, а не иначе.
Эта книга – моя попытка честно рассказать о том, что скрыто за фасадом успеха, и превратить свой, порой болезненный, опыт в универсальный инструмент для вас. Мы пройдем этот путь вместе, разделив его на четыре больших акта:
Акт 1: Лидер
* Записки тролля: Повадки Вожака
* Изнанка успеха: Анатомия Лидера
Акт 2: Действие и Риск ?
* Записки тролля: Все на палубу, горим!
* Изнанка успеха: Корабельный Рейд
Акт 3: Корпоративная культура
* Записки тролля: Киваем по расписанию
* Изнанка успеха: Театр Соответствия: Игры, в которые играют компании
Акт 4: Валюта влияния
* Записки тролля: Алхимия денег
* Изнанка успеха: Экономика власти
Акт 5: Кодекс эволюционера
Добро пожаловать за кулисы. Здесь честнее.
Благодарности
Эта книга не могла бы появиться на свет в одиночку. Она выросла из разговоров, уроков и споров с людьми, которым я хочу сказать спасибо.
В первую, главную очередь – моей семье. За ваше феноменальное терпение, когда командировки становились длиннее, а ужины – холоднее. За вашу поддержку, когда я мысленно все еще был на совещании, уже сидя дома на диване. И за веру в то, что из этих разрозненных историй, однажды родится нечто цельное. Без вашего надежного тыла этого похода в мир букв просто не случилось бы.
Моим руководителям. Спасибо вам за бесценные уроки. Иногда это были уроки блестящего построения бизнеса или создания сильного личного бренда. А иногда – не менее важные уроки выживания и стрессоустойчивости, наглядно демонстрирующие, какой удивительной прочностью должна обладать система, чтобы выдержать своего лидера. И тот, и другой опыт легли в основу этой книги.
И, конечно, моим коллегам и друзьям – тем, с кем мы делили и окопную грязь корпоративных войн, и шампанское больших побед. Многие из вас, читая эти строки, узнают не только ситуации, но и себя, пусть и под другими именами. Спасибо за тот самый второй, настоящий уровень совещаний, за честность в курилках и барах, за проекты, которые мы вытаскивали вопреки всему. Вы – не просто герои этой книги, вы ее соавторы.
Как читать эту книгу
Эта книга немного похожа на секретного агента с двойной жизнью. У нее две обложки, два названия и два разных способа прочтения. Выбор зависит от того, держите ли вы в руках бумажное издание или читаете ее на экране.
Для владельцев бумажной версии
Перед вами книга-перевертыш. Это два опыта в одном.
1. Начните с «Записок корпоративного тролля». Погрузитесь в истории, прочувствуйте их атмосферу, посмейтесь над цинизмом и узнайте в героях своих коллег. Прочтите эту часть от начала и до конца.
2. Когда закончите, просто переверните книгу. Вы окажетесь в начале второй части – «Изнанка Успеха». Теперь прочтите ее. Главы в ней идут в том же порядке и анализируют те же самые истории, которые вы только что пережили, но уже с точки зрения механики и правил игры.
Этот способ дает два разных удовольствия: сначала полное погружение в сюжет, а затем – холодный и трезвый анализ увиденного.
Для читателей электронной версии
Электронный формат позволяет объединить оба мира.
В конце каждой главы «Записок корпоративного тролля» вы найдете специальную ссылку-переход [ Перейти в Изнанку Успеха].
Нажав на нее, вы мгновенно переместитесь к соответствующей главе в «Изнанке успеха» вскрытие и препарирование. Вы получаете историю и ее разбор в режиме реального времени.
Две стороны одной медали: Зачем такой формат?
Этот формат – не маркетинговый трюк. Это – философия.
Бизнес, как и сама жизнь, всегда имеет два слоя: видимый и скрытый. Историю и ее анализ. Эмоцию и логику. То, что произошло, и то, почему это произошло. Разделять их – значит видеть мир плоским.
«Записки тролля» погружают вас в ситуацию, заставляют пережить ее, почувствовать соль и нерв момента. Это опыт. «Изнанка Успеха» дает вам отстраненный взгляд и инструменты, чтобы понять механику произошедшего. Это знание.
Соединив их, мы получаем стереоскопический взгляд на мир корпораций. Объемную, 3D-картину, где за каждым поступком видна его причина, а за каждой эмоцией – холодный расчет или фундаментальная ошибка. Эта книга создана, чтобы вы увидели оба слоя одновременно. Потому что настоящая сила – не в том, чтобы просто участвовать в игре, а в том, чтобы понимать ее правила.
Глава 2. Лучший директор цирка
Корпоративный мир – это цирк, где "лучший руководитель" – понятие такое же субъективное, как вкус офисного кофе: для одних нектар, для других отрава.
Есть у меня привычка поддерживать связь с бывшими коллегами. Не из сентиментальности, а потому что в нашем мире никогда не знаешь, кто завтра станет твоим боссом или полезным контактом для "решения вопросов". И вот пишет мне одна из соратниц по пиратским рейдам 15-летней давности (да-да, мы тогда были молоды, дерзки и называли свою команду "пиратами офиса"). Она, значит, участвовала в какой-то стратегической сессии или коучинге – ну, знаете, эти мероприятия, где все сидят с серьёзными лицами, обсуждают "миссию компании" и рисуют графики "роста синергии". И вот зашла речь о лучших руководителях за их карьеру. Моя коллега, не моргнув глазом, называет меня. Мол, за 15 лет круче не было: и команды строил, и результаты компании поднимал, и вообще был примером того, как надо рулить. Аргументы – железобетонные, всё по делу.
Я, конечно, сижу, читаю это и думаю: "Ну наконец-то кто-то оценил мои титанические усилия!" Но тут она продолжает. На той же сессии присутствовал другой руководитель, из какого-то другого региона. И он, услышав моё имя, говорит: "А, это тот, который потом был директором в той-то компании? Ну да, помню.... Нет, не лучший." И выдаёт историю: "Обещал меня повысить, а в итоге место досталось дружбану нашей кадровички. Так что, знаете, не такой уж он и лучший."
Вот тут я смеюсь в голос. Потому что, во-первых, я никого не обещал повышать (по крайней мере, не помню такого – а память у меня как у рыбы, три секунды). Во-вторых, друг кадровички – это вообще отдельная опера, я тут вообще ни при чём, это их внутренние разборки, да и что мешало парню быть на виду у HR? Но главное – мораль сей басни. Для одного я – гуру менеджмента, для другого – коварный интриган, который рушит карьеры. И знаете, оба правы. Потому что "лучший руководитель" – это не про объективность. Это про то, получил ты свою плюшку или остался с носом.
Так что, друзья, если вы хотите быть "лучшим боссом", помните: для кого-то вы всегда будете героем, а для кого-то – злодеем. Главное – не пытайтесь угодить всем.
И, может, стоит подружиться с кадровиками. На всякий случай.
Перейти в изнанку успеха
Глава 3. Завхоз в Пекле
Завхозы – это те корпоративные персонажи, которых видно за версту: бывшие военные, полицейские или просто случайные типы, которых сунули на должность из-за скудных бюджетов. Идеал? Как айтишник – невидимый, все работает гладко, коллектив доволен. Реальность? Громыхающие фигуры, сеющие хаос, потому что "бюджета нет" или "невозможно". Вечно требуют внимания, как избалованные принцы, и транспорт под ними – сплошная лотерея: то сломается, то перегреется.
Байка из моего прошлого в конторе с континентальным климатом – летом +50, зимой -50, настоящий тест на выживание. Пригласил эксперта из соседнего региона – уважаемого специалиста, чтобы он разобрался в технике и предложил дешевый вариант для бизнес-задачи. Встречи прошли продуктивно, прошу административно-хозяйственный отдел отвезти его обратно. Они устроили: полпути на машине без кондиционера в +50! Эксперт выжил, потный, водитель дважды проехал этот кошмар туда-обратно. А в парке машин с кондиционерами полно – просто лень организовать.
На следующий день – скандал: в одном офисе кондиционер мертв неделю, беременная сотрудница упала в обморок. Вызываю этого завхоза. Он бормочет: "Невозможно починить, детали, бюджеты" – типичный отмаз для простаков. Я понимаю: этот тип и через год не пошевелится. Принимаю решение: шлю его в командировку с задачей починить любой ценой, иначе его рабочее место – в том офисе без кондиционера. Он ноет: "Невозможно!" Я: "Выезжай немедля, твое новое место – там".
Уходит, хватает ключи от своей служебной машины с кондиционером. Я: "Стой, ключи мне, поедешь на вчерашней машине без кондиционера, как эксперта везли". Он: "Но +50, это пытка!" Я: "Вчера тебя это не беспокоило, так что потей сегодня". Стоит ли говорить, кондиционер починили за день – чудеса случаются, когда мотивация жжет.
Мораль? Никакой – в корпоративном мире слабаков жарят, а сильные троллят. Если твой завхоз тормозит, заставь его попотеть. Буквально.
Перейти в Изнанку Успеха
Глава 4. Квартирный рейдер
Есть пространство формальное, а есть – реальное. Формальное – это ваш кабинет, ваша должность, строка в трудовом договоре. Это клетка, которую вам выдали. Реальное пространство – это то, которое вы способны захватить и удержать силой своей воли. Истинная иерархия в любой стае, будь то волчья стая или совет директоров, определяется не табличкой на двери, а размером захваченного реального пространства. Все остальное – декорации для наивных.
Запомните: система всегда инертна и глупа. Она предлагает вам длинный, унизительный и правильный путь. Путь для терпил. Написать заявку, согласовать, дождаться. Пока вы будете идти этим путем, настоящие хищники сожрут весь ваш паек и еще попросят добавки. Право сильного – это право не просить, а ставить перед фактом.
Наш так называемый «корабельный рейд» был апофеозом этого театра абсурда. Слияние регионов! Из двух столиц делают одну, третью. В этот котел сбросили всех: остатки старых команд, прошедших конкурсный отбор счастливчиков и условно новых, как я. Ноев ковчег для выживших в корпоративном потопе. И вот этот ковчег, сверкающий свежей краской прогрессивности, причалил к опен-спейсу. Никаких кабинетов! Равенство! Мы все в одном аквариуме, от директора до стажера. Демократия, чтоб ее.
Разумеется, всем топам полагалась компенсация жилья. И все, как примерные мальчики, пошли по формальному пути: риелторы, залоги, договоры, отчеты в бухгалтерию. Я же, поначалу, применил тактику партизана – приютился у коммерческого директора в его огромной съемной квартире. Места хватало, мы почти не пересекались. Но всему приходит конец: его семья, оставленная на «суше», взошла на корабль. И я, со своим скромным барахлом, оказался за бортом.
Мой чемоданчик лежал в машине коммерческого. Вечером мне было некуда идти. Думаете, я начал судорожно звонить риелторам? Умолять о помощи? Нет. Я понял, что это – идеальный момент для захвата плацдарма.
Я вышел в самый центр нашего гудящего террариума. Сотня голов, уткнувшихся в мониторы. И я, как глашатай на площади, заорал, не стесняясь в громкости:
– Коллеги! Прошу поднять руки тех, кто живет один! Без семьи!
Секундная тишина. Скрип кресел. Недоумение. Это был не вопрос, это было вторжение. Я вломился в их личное, тщательно охраняемое пространство. Медленно, как бы нехотя, поднялись три руки. Одна – наш АХОшник, завхоз, ну с завхозами у меня особые отношения, вы помните. Вторая – кто-то из безликого маркетинга. А третья… третья принадлежала Алексею, нашему айти-директору. Бинго.
Я не стал выбирать. Выбор – для слабаков. Я подошел к нему. Прямо. Жестко.
– Алексей. Сейчас идем к машине коммерческого. Перегружаем мои вещи в твою. С сегодняшнего вечера я живу у тебя.
Это не была просьба. Просьба подразумевает возможность отказа. Это была констатация факта. Перепрограммирование его реальности. Он – айтишник, человек системы, алгоритмов. А я только что ввел в его код строку, которую нельзя было отменить. Он посмотрел на меня, на десятки любопытных глаз вокруг, и молча кивнул. Публичный отказ стоил бы ему дороже, чем сдача квартиры.
Так я решил свою жилищную проблему на ближайшие девять месяцев. Разумеется, иерархия сохранилась: я, как финансовый, спал на диване. Он, как айтишник, надувал себе матрас. Но история не об этом. История о том, что происходит после вторжения.
Алексей оказался на редкость хозяйственным. И у него был стратегический ресурс, поважнее любого серверного шкафа. Его отец, живший в другом городе, гнал великолепное домашнее вино и делал убойные настойки. И вот мы, два менеджера, выжатые досуха стрессом от бесконечных слияний и поглощений, вечерами снимали этот стресс отцовскими «лечебными напитками». За месяц мы опустошили весь его стратегический запас. Алексей потом рассказывал: когда он приехал к родителям и попросил новую партию, отец чуть не упал. Сын никогда не пил, а тут – такой запрос.
Мы не стали друзьями в сопливом понимании этого слова. Мы стали боевыми товарищами. Спаянные не тимбилдингом, а общим бытом, утренними поездками на одной машине, которую он прогревал, пока я допивал кофе, и отцовским самогоном. Я захватил его территорию, но в итоге мы создали общую, гораздо более прочную.
Система всегда предложит вам анкету. А жизнь требует наглости. Не просите места. Врывайтесь. Не ждите приглашения. Захватывайте. Потому что в конечном итоге вам принадлежит только то пространство, которое вы смогли отвоевать. Все остальное – аренда. С возможностью выселения в любой момент.
Перейти в Изнанку Успеха
Глава 5. "Дедушка Мираж»
В корпоративном зоопарке ничто не веселит так, как охота за "перспективными" кадрами – особенно когда один холдинг крадет у другого "орла" с золотыми перьями. Работал я в таком международном гиганте, который решил перехитрить конкурента: переманил их топ-менеджера, настоящего "дедушку" – в смысле, опытного гуру с репутацией провидца, бизнес-визионера и чуть ли не пророка. Рынок гудел: "О, этот – гений! Перейдет – и все взлетит!" Но, как водится, переход от конкурента – это танец с волками: сиди в тени, не светись, жди, пока старые контракты остынут. Дедушка все это проделал грациозно, вышел на арену первым лицом российской дочки холдинга – и все затаили дыхание.
А компания-то стояла у пропасти: доля рынка тает, рост базы замер, выручка ползет вниз . Хуже всех на рынке! И вот все ждут от "орла" – прорыва, видения, стратегии. Что он делает первым делом? Едет в тур по макрорегионам: встречи с филиальными директорами, командами, бэком – весь цирк. Я привык, что такие визиты – с повесткой: покажи данные, презентацию, а босс даст вектор. Но дедушка – молчит. Никаких инструкций! Все готовят как бог на душу положит. Я думаю: "О, прогрессивный! Хочет протестировать уровень менеджмента по их самоподготовке. Соберет материалы, выдаст гениальный план – то самое 'видение', которого ждут".
Я ошибся! Месяцы летят, дедушка молчит, как партизан. Ни плана, ни стратегии, ни даже намеков. Оказывается, у "пророка" в кармане – пусто. Я коллегам: "С учетом трендов, этот перспективный дедушка протянет максимум год. Без видения – он просто дорогой декор". Они спорят: "Да ладно, он же гений!" Проходит год – бац! – дедушку меняют на другого "перспективного". Классика: смена руководства без стратегии – как перестановка мебели в тонущем корабле.
А исследования подтверждают: в международном менеджменте смена топов часто определяет антикризисные ходы, но без четкого плана – это просто карусель. Посты в соцсетях полны таких историй: CEOs приходят с шумихой, а уходят тихо, потому что видение – это не титул, а действие. Мораль? "Орлы" без крыльев не летают – они просто сидят на жердочке, пока их не скинут. Если твой босс – "пророк" без слов, готовь попкорн: шоу продлится недолго.
Перейти в Изнанку Успеха
Глава 6. Недооцененные Герои в Корпоративной Одиссее
Ассистенты руководителей – это такие незаметные тени, что скользят за боссами, как верные псы, но на деле они – настоящие начальники штаба, что правят повесткой дня и помогают рулить всем этим цирковым шатром под названием коллектив. В бизнесе их недооценивают, как старую мебель в офисе: стоит себе, держит все на месте, а попробуй убери – и весь дом рухнет. Мне везло с ними, честно говоря, – не с первого раза, но судьба подкидывала образованных, интеллигентных, с парой дипломов и психологической броней, что выдержит любой корпоративный шторм. Эти люди – часть пиратского рейда: каждый несет свою долю сокровищ, и без них никакие достижения не светят. Но истории про ассистентов – это комедия ошибок, где смена босса превращает идиллию в фарс.
Бывает, новый руководитель приходит, а ассистент старого – ну не вяжется с ним, как масло с водой. Видел я, как коллеги, назначенные на посты, сталкивались с этим: один ассистент просил вторую дверь в кабинет – мол, эмоциональные всплески босса слишком громкие, а стеклянная перегородка пропускает все. "Не могу работать, – жалуется, – он там рычит, а я здесь нежный цветок!" Или другой случай: ассистент просто не выносит вида нового шефа – то ли не нравится, то ли слишком чувствительный. А помните старый анекдот про полковника? Чем дальше от центра, тем ты "товарищ полковник" – с почетом и ассистентом. А в корпоративном центре? "Эй, полковник!" – и привет, без помощника. Я сам работал в такой роли: в регионе – царь и бог с ассистентом а то и не одним, а в штабе – сам себе слуга. Но хитрость жизни: без своего ассистента я пользовался чужим – ассистентом босса, которая, кстати, была супругой нашего маркетингового гения, умного и перспективного парня. Мы с ним болтали по работе, и он как-то выдает: "Вечером жена жалуется: 'Анатолий, как намекнуть Игорю, что я не его ассистент?'" Классика: границы стираются, и вдруг ты – гость в чужом штабе.
А бытовые мелочи? Эти люди закрывают пропасть: от печати документов до поиска билетов в безвыходных ситуациях. Один коллега, лишившись ассистента, банально не мог распечатать бумагу – навык атрофировался, как мышца без тренировки! К хорошему привыкаешь быстро, а отвыкнуть – мука. И вот спектр: от "встречают по одежке" до финальных коммуникаций – ассистент часто первый и последний, с кем говоришь в команде. Сколько раз они вытаскивали из ямы? Смена маршрута, отсутствие билетов – и вдруг экстраординарный план: эвакуация из сибирских или уральских глубин, с креативом и стрессоустойчивостью, что позавидует спецназу. В моей практике такие ассистенты – супергерои: образованные, спокойные, они не просто помогают, они спасают.
Знаете, Harvard Business Review пишет о executive assistants как о ключевых фигурах, что делегируют рутину и позволяют менеджерам фокусироваться на большом. Ассистенты – недооцененные звезды, что управляют хаосом, пока боссы красуются. Мораль: без хорошего ассистента ты – полковник без армии, а с ним – генерал с тенью, что держит весь фронт. Друзья, цените их – они важнее, чем кажутся.
