Перекрестки интересов. Как добиваться своего в сложных организациях

Описание отношений подчиненности не совпадает с принятым в менеджменте представлением о базовых управленческих функциях28. Здесь нет противоречия: перечисленные особенности касаются отношений подчиненности и описывают категории власти и полномочий, тогда как управленческие функции определяют, чем должен заниматься руководитель. Исключением является мотивация: для мотивации другого сотрудника необходимы отношения подчиненности, все остальные управленческие функции можно выполнять и без них.

В отличие от отношений подчиненности, партнёрство возникает в процессе совместного решения задач и основывается на равноправии и персональной ответственности сотрудников. Партнёрские отношения формируются со всеми участниками делового взаимодействия, с которыми у вас нет отношений подчиненности. В широком смысле, партнёрские отношения возникают со всеми коллегами в вашей организации, поскольку у вас есть общие цели, выраженные в целях компании. Однако этого недостаточно: хотя вы можете регулярно встречаться с коллегами в корпоративном кафе или сидеть за соседними рабочими местами, это не делает вас пока партнерами. Партнерами считаются только те сотрудники, с которыми имеются непосредственные совместные задачи. Все остальные коллеги, с кем у вас нет текущих совместных задач, относятся к дальнему кругу взаимодействия, и как работать с ними мы обсудим в отдельном разделе.

Какими особенностями характеризуются отношения партнерства:

Равноправие

В отличие от подчиненности, где руководитель обладает большим влиянием, в партнерских отношениях влияние примерно равное. Партнеры не могут друг друга мотивировать, поощрять, наказывать29, распоряжаться ресурсами друг друга или определять обязанности. Когда сотрудникам из разных отделов нужно работать над одной задачей, между ними формируются равноправные партнерские отношения, даже если кто-то из них в своём отделе является руководителем. Также сотрудники одного отдела, работающие вместе над задачей, будут находиться в партнерских отношениях с равным статусом.

Персональная ответственность

В отношениях руководитель-подчиненный ответственность общая: сотрудник отвечает за свою работу перед руководителем, а руководитель – перед организацией за работу подчиненных. В партнёрских отношениях каждый несёт ответственность только за себя перед другими участниками процесса. Если коллеги поручают вам задачу, ответственность за её качественное и своевременное выполнение – ваша, и вы отвечаете перед теми, кто вам её доверил.

Важно уточнить, что происходит с ответственностью вашего руководителя в этом случае. Если он делегировал вам решение определенных вопросов, то передал и полномочия, и ответственность. Вы получили больше свободы, но взяли на себя риски и ответственность за возможные неудачи. Делегирование – полезная практика, позволяющая ускорить взаимодействие между исполнителями без необходимости каждый раз привлекать руководителя.

Ситуативные договоренности

В отношениях подчиненности «правила игры» между руководителем и подчиненным достаточно стабильны. Конечно, они могут пересматриваться, но в основном действуют весь период отношений. Например, если вы встречаетесь ежемесячно для обсуждения работы, эта практика продолжится, пока не возникнет необходимость в ее пересмотре. Партнерские отношения более ситуативны и требуют частой выработки договоренностей о взаимодействии – кто, как, кому, что и когда предоставляет. Детали взаимодействия стоит проговаривать для ясности понимания всеми участниками. Если сегодня вы решили действовать вместе определенным образом, это не значит, что в другой ситуации будут такие же договоренности. Ценность партнерства как раз и заключается в гибкости и вариативности.

Нужно договариваться

В партнерском взаимодействии невозможно директивно влиять на коллег. Руководитель может «надавить» и заставить подчиненного выполнить работу (оставим за скобками эффективность такого подхода). В партнерских отношениях же нужно договариваться. Если кто-то имеет другую точку зрения, нужно обсуждать и искать устраивающие всех решения. Поскольку договоренности могут пересматриваться, иногда приходится договариваться заново. Партнерская работа заключается в поиске оптимальных способов взаимодействия, что стимулирует выработку лучших решений. Директивный стиль имеет свои плюсы, например, скорость принятия решений и исполнения. Если вы руководитель, то можно использовать модель ситуационного руководства30 для выбора оптимального стиля общения с подчиненными. В партнерском взаимодействии вы ограничены в возможностях директивного влияния.

Итак, мы рассмотрели первый вектор модели делового окружения 360° – два типа отношений: подчиненность и партнерство. Подчиненность характеризуется иерархическими отношениями, где руководитель обладает полномочиями в области мотивации, распоряжения ресурсами и определения обязанностей. Партнерство, в свою очередь, основывается на равноправии, персональной ответственности и ситуативных договоренностях.

Эти два типа отношений формируют основу для понимания динамики отношений внутри организации и помогают определить, какие стратегии взаимодействия будут наиболее эффективными в различных ситуациях. Примеры мы рассмотрим чуть позже, а пока разберем второй вектор, отношения заказа-исполнения и командной работы.

Заказ-исполнение – Командная работа

В главе, посвященной развитию бизнес-мышления, мы обсуждали, как строятся бизнес-процессы создания ценности. Это может быть цепочка, где работа ведется последовательно, или мастерская, предусматривающая одновременное выполнение задач командой. Структура рабочего процесса влияет на тип взаимоотношений между сотрудниками. При цепочке создания ценности возникают отношения заказа-исполнения, тогда как в мастерской преобладает командная работа.

Отношения заказа-исполнения встречаются и в повседневной жизни, когда мы просим кого-то что-то сделать для нас. Это вполне обычное явление. Однако в условиях организации этот формат отношений становится ключевым, поскольку коллективу необходимо выполнять одну большую задачу, а значит, нужно регулярно поручать друг другу выполнение частей общей работы. С одной стороны, необходимо заказывать работу, а с другой – принимать задачу и выполнять ее.

В организации заказчик – это любой сотрудник, который использует результаты вашей работы. Мы уже обсуждали, как распределяются отношения заказа-исполнения в цепочке создания ценности на примере розничного магазина. В широком смысле, каждый раз, когда вы принимаете выполненную работу или ее часть, вы выступаете в роли заказчика. Заказчику не обязательно каждый раз обращаться с просьбой что-то сделать, такие отношения возникают ситуативно, когда кто-то передает выполненную работу принимающей стороне. Заказчик – это тот, кто принимает работу. Конечный заказчик – всегда клиент компании.

Роль исполнителя также ситуативна, как и роль заказчика. Когда вам необходимо что-либо сделать по запросу или в рамках существующего процесса, вы автоматически становитесь исполнителем. Исполнитель появляется, как только появляется заказчик, это взаимодополняющие роли. Обе роли привязаны к процессам, а не к конкретным людям. В рамках одного процесса вы можете быть заказчиком, в другом – исполнителем. В нашем примере с розничным магазином директор будет заказчиком по отношению к менеджеру по закупкам, так как тот должен сформировать ассортимент, удовлетворяющий потребности покупателей. Кладовщик будет исполнителем по отношению к мерчандайзеру, поскольку ему необходимо обеспечить наличие товара в системе для пополнения ассортимента в торговом зале.

Отношения заказа-исполнения характеризуются следующими особенностями:

Обоюдная ответственность за результат

В паре заказчик-исполнитель обе стороны несут ответственность за результат. Заказчик отвечает за корректную постановку задачи и контроль выполнения, а исполнитель – за качественное выполнение. Часто возникают недопонимания из-за неправильного восприятия совместной ответственности. Знакомы ли вам такие фразы: «Он меня ни о чем не просил» или «Она не вернулась ко мне с ответом»? Это отговорки, возникающие из-за неправильного понимания ответственности в рамках отношений заказа-исполнения. Правильная позиция – это проактивность. Исполнитель должен активно взаимодействовать с заказчиком: уточнять задачу и требования, информировать о ходе выполнения и отчитываться о результатах. Заказчик, в свою очередь, должен четко формулировать требования, запрашивать информацию о ходе выполнения и контролировать результат. Когда ответственность разделена, отношения заказа-исполнения работают эффективно, в противном случае результата не будет.

Контроль результатов работы

В процессе работы по цепочке каждый этап предполагает приемку и контроль результатов. Это одно из преимуществ такой системы, так как многократный контроль помогает снизить количество ошибок. На каждом этапе заказчики проверяют полученные результаты в соответствии с установленными требованиями и могут вернуть их на доработку в случае несоответствия. Заказчика не будет интересовать процесс выполнения, так как участники заранее обсудили все детали и разошлись, договорившись о сроках и критериях оценки. Заказчику не нужно погружаться в работу исполнителя, так как у него есть свои задачи в роли исполнителя перед другими заказчиками. Обращаю на это внимание, поскольку в командной работе это происходит иначе. После завершения работы заказчик и исполнитель встречаются для приемки. Конечно, заказчик может интересоваться ходом работы, а исполнитель обязан держать его в курсе, что также способствует текущему контролю. Однако работа исполнителя остается самостоятельной.

Самостоятельная работа

Исполнитель и заказчик – это конкретные люди. Обычно, получив задачу, сотрудник должен решить ее самостоятельно. Хотя он может привлекать помощь, например, руководитель может задействовать подчиненных, ответственность за результат остается личной перед заказчиком. В этих отношениях исполнитель должен либо сам выполнить работу, либо организовать выполнение, но также самостоятельно.

Отношения заказа-исполнения ценны тем, что они обеспечивают структурированность процесса и предсказуемость результатов благодаря многократному контролю. Большая часть процессов, особенно в крупных компаниях, протекает в этой рамке. Поэтому умение взаимодействовать в этих ролях крайне важно для вашего успеха. Кросс-функциональное взаимодействие, особенно на уровне линейного и среднего управления, часто проходит именно в рамках заказа-исполнения. Поэтому мы уделим особое внимание инструментам работы в этом формате в соответствующей главе.

Термин «командная работа» стал довольно распространённым и иногда теряет свой истинный смысл. Чтобы избежать недопонимания, определим, что под командой мы подразумеваем небольшую группу сотрудников (обычно от 3 до 12 человек), которые совместно решают определенную задачу. Совместно – это значит, что выполнение задачи возможно только в определённом составе. Например, футбольная команда должна состоять из 7—11 игроков, иначе игра не состоится31. В операционной бригаде должны присутствовать оперирующий хирург, ассистент, операционная медсестра, анестезиолог-реаниматолог и медсестра-анестезист; без этого проведение операции невозможно32. Команда может работать распределенно, не находясь физически вместе, например, в IT-разработке, но работа ведется совместно и одновременно. Такой формат работы особым образом влияет на взаимодействие сотрудников.

Основными характеристиками командных отношений являются:

Совместная работа над общей задачей

Не будем повторяться, это является ключевой особенностью.

Специфические роли, обусловленные деятельностью

В зависимости от отрасли и задачи в каждой команде будет свой набор ролей: врачи в медицине, игроки в спорте, разработчики в IT, офицеры и матросы на военном корабле. В больших кросс-функциональных командах могут возникать определённые роли, характерные именно для таких команд33.

Коллективная ответственность

Каждый сотрудник выполняет определенную роль и отвечает перед остальными за качество своей работы, и все вместе они несут ответственность за итоговый результат.

Мониторинг и координация процесса работы

В отличие от отношений заказа-исполнения, где работа выполняется самостоятельно, в командной работе все делается совместно и одновременно. Поэтому требуется мониторинг и координация. Роль координатора команды не предполагает обязательных отношений подчиненности, а лишь функционал по координации участников.

Методология Agile34 подходит для управления коллективами, организованными по принципу команды, однако не для каждой команды она будет эффективной. Тем не менее, командный формат работы особенно полезен в ситуациях высокой ответственности, риска и неопределенности, когда необходимо быстрое взаимодействие различных специалистов для достижения результата. Такая рамка взаимодействия требует определенного стиля коммуникации между участниками.

Рамки ролей в деловом окружении

Для удобства понимания описанные выше отношения с деловым окружением можно визуализировать в виде схемы, где отображены возникающие роли (см. ниже). Это своего рода компас для навигации в компании. Даже если вас окружают непролазные джунгли, эта модель координат поможет вам найти правильное направление.

Деловое окружение 360°

I. Подчинение и заказ-исполнение

В этой рамке отношений присутствуют элементы как подчиненности, так и заказа-исполнения:

– Полномочия руководителя включают мотивацию, поощрения и наказания, распоряжение ресурсами и определение обязанностей сотрудника;

– Обоюдная ответственность за результат, однако большая часть лежит на руководителе;

– Самостоятельная работа сотрудника под контролем руководителя.

Здесь присутствуют две «классические» роли: административный руководитель и административный подчиненный. Эти отношения часто прописаны в нормативных документах и должностных инструкциях. Хотя это самая распространённая рамка отношений, именно в ней часто случаются ошибки из-за различного понимания отношений руководитель-подчинённый.

II. Заказ-исполнение – партнерство

В этой рамке отношений сочетаются элементы заказа-исполнения, но отсутствует система подчинения:

– Персональная и обоюдная ответственность за результат;

– Каждый работает самостоятельно, но заказчик контролирует работу исполнителя;

– Равноправные отношения с ситуативными договоренностями;

– Консенсусное принятие решений.

Основная часть кросс-функционального взаимодействия происходит в этой рамке. Здесь заказчиками и исполнителями могут выступать руководители смежных подразделений, сотрудники разных отделов и внутренние сервисные подразделения (например, техническая поддержка, HR).

III. Командная работа – партнерство

В таких отношениях находятся сотрудники одного отдела и коллеги по временным командам (медицинские и строительные бригады, экипажи воздушных судов, спортивные и военные команды). Эти отношения характеризуются:

– Совместной работой над задачей со специфическими ролями и коллективной ответственностью за общий результат;

– Равноправными отношениями с ситуативными договоренностями;

– Консенсусным принятием решений.

Для лучшего понимания удобно выделять людей, находящихся с вами на тех же ролях или взаимодополняющих. Взаимодополняющие роли находятся в высокой зависимости друг от друга по текущей работе, например члены экипажа воздушного судна. А менеджеры отдела продаж могут действовать абсолютно автономно, будучи связанными только итоговым результатом работы отдела и не пересекаться в ежедневных задачах. Степень взаимной зависимости и коллективной ответственности может варьироваться.

IV. Подчиненность – командная работа

Здесь речь идет о проектных руководителях и членах их команд. Это может быть классический проект, например, разработка нового продукта или автоматизация процесса. Или регулярный процесс, в котором каждый раз под задачу формируется команда – экипаж воздушного судна, команда спасателей, медицинская или строительная бригада. В таких командах всегда есть лидер с временными руководящими полномочиями и подчиненная команда. Однако характер подчинения отличается от формата заказа-исполнения:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

HR (human resources) – специалист по управлению персоналом

2

Комиссаров, А. Г., и В. А. Брызгалин. 2022. «Специфика компетенций высших управленческих кадров в России: кейс конкурса „Лидеры России“». Российский журнал менеджмента 20 (4): 524—545.

3

Erikson, E. H. (1950). Childhood and Society, Erikson, E. H. (1959). Identity and the Life Cycle. New York: International Universities Press

4

Strauss, W., & Howe, N. (1991). Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069

5

Holmes, T. H., & Rahe, R. H. (1967). The Social Readjustment Rating Scale. Journal of Psychosomatic Research, 11 (2), 213—218

6

Одним из известных источников, где обсуждается подобная тема, является «Хагакурэ» («Сокрытое в листве»), написанное Ямамото Цунэтомо в начале XVIII века.

7

Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.

8

Стейкхо́лдер (англ. stakeholder), буквально – «держатель части». В российской традиции менеджмента переводом на русский язык является «заинтересованная сторона». Мы будем использовать эти названия и термин как синонимы.

9

Pareto, V. (1935). The Mind and Society: A Treatise on General Sociology. Michels, R. (1915). Political Parties: A Sociological Study of the Oligarchical Tendencies of Modern Democracy. Mosca, G. (1939). The Ruling Class (H. D. Kahn, Trans.)

10

Стратификация – это процесс или система, посредством которой общество разделяется на различные социальные слои или страты. Эти страты характеризуются различиями в доступе к ресурсам, власти, возможности и привилегиях.

11

Бехтерев С., Бехтерева В. Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию. Бомбора, 2024.

12

Семлер Р. Маверик: история успеха самой необычной компании в мире [пер. с англ.]. Альпина Паблишер, 2019.

13

Термины «руководство», «лидеры» и «персонал» мы используем условно, как удобные наименования.

14

Слово «персонал» в русском языке имеет слегка пренебрежительную коннотацию, это, конечно, не подразумевается.

15

Anthony, R N. Planning and Control: a Framework for Analysis. – Cambridge MA: Harvard University Press, 1965.

16

Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2011). Organizational socialization: The effective onboarding of new employees.

17

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.)

18

Розин, М. (2011). Успех без стратегии: Технологии гибкого менеджмента. Москва: Альпина Паблишер.

19

Adizes, Ichak. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988

20

Beck, Don Edward, and Christopher C. Cowan. Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change. Blackwell Publishing, 1996.

21

Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

22

Stabell, C. B., & Fjeldstad, Ø. D. (1998). «Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks.» Strategic Management Journal, 19 (5), 413—437. Wiley

23

Авторы упомянутой работы используют термин «value shop», но в русском переводе слово «магазин» звучит странно, более подходящим было бы назвать «мастерская» (workshop), как место, где группа специалистов как команда работает совместно над задачей.

24

описание работы (англ.)

25

Ford, H., & Crowther, S. (1922). My life and work. Garden City Publishing Company.

26

В сложившейся практике кадрового администрирования РФ, в должностной инструкции обычно отсутствует раздел миссии роли, есть только должностные обязанности. При возможности я рекомендую включать миссию роли в первый пункт должностных обязанностей.

27

Fayol, H. (1949). General and Industrial Management. Translated by Constance Storrs. London: Pitman Publishing

28

Речь идет о таких функциях как: планирование, организация, принятие решений и координация, мотивация и контроль.

29

Имеется в виду формальная сторона вопроса. Коллеги могут поддерживать мотивацию друг друга через обратную связь, благодарность и другие способы, влияющие на мотивацию.

30

Blanchard, K. H., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1985). Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. New York: William Morrow.

31

International Football Association Board (IFAB). Laws of the Game 2024/25. Ссылка:https://www.theifab.com/laws

32

Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации. (2010). Приказ от 23 июля 2010 года N 541н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел „Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения“»

33

Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.

34

Schwaber, K. & Sutherland, J., 2014. Scrum: The art of doing twice the work in half the time. New York: Crown Business