Полная версия
Перекрестки интересов. Как добиваться своего в сложных организациях
Предлагаю выполнить небольшое задание: сформулируйте то, как в вашей текущей организации понимается продукт, клиент и способ продажи.
Поскольку у нас нет сейчас возможности проверить получившиеся ответы, обращаю внимание на несколько типичных ошибок, которые можно сделать в этом задании.
Продукт. Этот вопрос не так прост, как кажется на первый взгляд. Допустим, компания производит кухонную мебель. Кухонная мебель – это еще не продукт; продукт – это та польза и ценность, которую получает клиент, приобретая мебель. С премиальным дизайнерским продуктом это может быть «оригинальное жизненное пространство», а с практичным массовым сегментом – «удобство ежедневного приготовления еды по доступной цене». Продукт либо решает какую-то проблему клиента, либо несет дополнительную ценность.
Клиент. С формулировкой того, кто является клиентом, также бывают сложности. Мало что проясняют формулировки в демографическом ключе, типа «молодые женщины от 20 до 30 лет, которые живут в городе и работают в офисе». Важно, чтобы были обозначены их потребности, например, «стремящиеся окружить себя комфортом», или «которым важно бескомпромиссное качество», или «подчеркнуть свою индивидуальность», или «решить вопрос в кратчайшие сроки» и тому подобное.
Способ продажи. С этим обычно не возникает большой сложности, но понимать то, как продукт оказывается у клиента, нужно: через оптовых поставщиков, партнеров-франчайзи, собственную сеть, маркетплейсы и другое.
В некоторых компаниях, особенно с богатой историей и эффективным управлением, эти вопросы тщательно проработаны, и ответы на них обычно сформулированы руководством. Они могут быть изложены в разделах «Миссия и ценности» корпоративной политики, опубликованы на сайте или размещены на информационных стендах. Даже если в вашей организации такие документы имеются, я рекомендую выполнить это упражнение – оно полезно для формирования более комплексного понимания бизнеса.
Если в вашей компании нет официально утвержденной политики по этим вопросам, тем более стоит задуматься об этом. В любом успешном бизнесе существует понимание таких базовых вещей, однако оно не всегда оформлено в виде официального документа.
Процесс создания ценности
Как мы уже обсудили выше, каждая организация занимается созданием ценности, которую продаёт клиенту. Это означает, что внутри организации должен существовать определенный процесс её создания. Часто этот процесс называют «цепочкой создания ценности». Изначально автор этой концепции Майкл Портер описал процесс как линейный21, хотя он может быть организован и по-другому. В любом случае, создание ценности – это основной бизнес-процесс, вокруг которого строятся все остальные процессы.
Цепочка создания ценности
Цепочка создания ценности – это концепция, разработанная для анализа и оптимизации различных бизнес-процессов, которые компания использует при создании продукта, начиная от начальной идеи и заканчивая доставкой конечному потребителю. Основная цель цепочки создания ценности – выявление и улучшение тех этапов, которые добавляют наибольшую ценность продукту, а также устранение или оптимизация процессов, которые не приносят значительной пользы.
Концепция цепочки создания ценности была популяризирована Майклом Портером, который предложил модель, состоящую из первичных и вспомогательных видов деятельности. Первичные виды деятельности включают в себя логистику, операции, маркетинг и продажи, а также сервисное обслуживание. Вспомогательные виды деятельности поддерживают первичные и включают инфраструктуру фирмы, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и закупки.
Развивая бизнес-мышление, важно понимать, как организован этот процесс в вашей компании. Нет необходимости быть экспертом и разбираться в деталях каждого этапа, достаточно понимать на общем уровне, из каких этапов состоит процесс и кто за что отвечает. Такая информация полезна с нескольких точек зрения: вы лучше понимаете свою роль в общем процессе, роли других сотрудников и характер взаимоотношений между ними.
Возьмём, к примеру, розничный магазин у дома. Что может быть продуктом такого магазина? Скорее всего, это «самые необходимые товары ежедневного спроса в шаговой доступности». Клиентами, очевидно, будут все жители соседних домов, которым нужно «быстро купить что-то необходимое». Способ продажи – розничный магазин. Как выглядит процесс создания ценности такого бизнеса? Подходить к данному вопросу удобнее «с конца» и идти от клиента, отмечая, как к нему попадает товар. Все названия отделов и должностей приводятся весьма условно. В общих чертах цепочка будет выглядеть следующим образом:
– Касса: кассир обслуживает покупателей на кассе, отпускает товар;
– Торговый зал: мерчандайзер выкладывает товар в зале;
– Склад: кладовщик и грузчик принимают товар, делают ценники;
– Логистика: логист и водитель оформляют документы на товар, получают товар с распределенного центра или со склада оптового поставщика;
– Закупки: менеджер по закупкам формирует ассортиментную матрицу, выбирает оптовых поставщиков, заключает договора на закупку товара.
Это основные этапы, но также существуют вспомогательные функции, такие как работа с персоналом, финансы и IT-поддержка, которые обеспечивают поддержку всем этапам или их части.
Почему важно понимать цепочку создания ценности? Потому что именно по этой цепочке выстраиваются роли заказчика и исполнителя внутри компании. Первый заказчик – это сам клиент. Далее его представителем становится кассир, а затем эстафета передается мерчандайзеру, кладовщику, водителю, логисту и менеджеру по закупкам. Если в отделе несколько сотрудников, цепочка может существовать и внутри него. Например, грузчик принимает товар у водителя и передаёт кладовщику, который вводит его в систему. Оба работают в одном отделе, но находятся на разных этапах цепочки.
Вспомогательные функции обычно являются исполнителями по отношению к основным функциям. Например, отдел персонала подбирает работников по заявкам руководителей подразделений, а IT-поддержка решает вопросы пользователей по всей компании.
Цепочка создания ценности
Понимание цепочки создания ценности позволяет вам лучше понять логику работы бизнеса и вашу роль в нём. Это критически важное понимание! Только осознавая свою роль и место в процессе, вы можете выстроить эффективное взаимодействие. В следующей главе мы подробно рассмотрим взаимоотношения между отделами в цепочке – что ожидается от заказчика и исполнителя.
Мастерская создания ценности
Линейный способ организации работ, описанный выше, это не единственный возможный вариант. Стабелл и Фьельдстад (1998)22 выделяют еще два варианта создания ценности – это «магазин ценности» (value shop) и «сеть ценности» (value network). Причём последний вариант, по мнению самих авторов, касается клиентов и продукта, нежели способа организации работы сотрудников, а вот «value shop» действительно является частым способом организации работы.
Принцип мастерской23 используется в тех отраслях, где необходима одновременная командная работа над задачей. Если в случае с цепочкой мы имеем что-то вроде конвейера, когда этапы работы выстраиваются друг за другом, то в мастерской работа происходит одновременно.
Хороший пример – это работа врачей во время хирургической операции. В хирургическую бригаду входят: хирург, ассистент хирурга, анестезиолог, медсестра-анестезист, операционная медсестра, инструментальная медсестра. Сложно даже представить, как хирургическую операцию можно выполнить последовательно по цепочке, необходимо одновременное участие всей команды над задачей. У каждого специалиста есть своя роль и ответственность. Такой принцип организации можно найти в самых разных отраслях – ремонт, строительство, IT-разработка, консалтинг, военные операции и другие сферы. Весь процесс создания ценности или какая-то его часть решается не по цепочке, а в формате условной «мастерской». Поддерживающие подразделения такой компании вполне могут работать традиционным образом как цепочка заказа и исполнения.
Мастерская создания ценности
Подобный процесс будет влиять и на формат отношений внутри команды, поэтому мы и разбираем данные отличия. Члены команды подобной мастерской – это не заказчики и не исполнители. При совместной командной работе нельзя однозначно сказать, кто из участников кому передает результат своей работы, а кто её принимает, поэтому дальше мы будем говорить о командной работе, противопоставляя её заказу-исполнению. Такой подход формирует особый тип отношений, который мы разберем в следующей главе.
Задание
Нарисуйте в виде блок-схемы процесс создания ценности в вашей компании. Определите, это цепочка или мастерская, или смешанный тип. Укажите названия отделов, отметьте свое место в этой цепочке, напишите имена ваших заказчиков, исполнителей или членов команды.
В этой главе мы с вами совсем немного коснулись темы развития бизнес-мышления, разобрав вопросы стратегии компании – продукт, клиент, продажи и тему процессов создания ценности. Все это ключевые понятия, формирующие деловое пространство компании, такие как иерархия и организационная культура. Навык бизнес-мышления можно и нужно развивать на протяжении всей карьеры, это один из тех навыков, который напрямую связан с вашим успехом.
МИССИЯ РОЛИ
Как и тему про бизнес-мышление, эту главу хотелось бы начать с вопроса: за что вы получаете зарплату? Ответ на этот вопрос касается вашей роли в организации.
В международной практике управления персоналом сложился устоявшийся подход к описанию должностей в организациях, обычно называемый профилем должности, описанием позиции или «job description»24. Обязательными разделами этого описания являются: название должности, отдел, подотчетность, назначение роли, обязанности, требования к опыту и квалификации. Из этого списка нас сейчас интересует раздел, который обычно называется назначением роли (role purpose), но мы будем называть его немного иначе – миссией роли. Миссия, потому что это полностью перекликается с понятием миссии организации, только в узком контексте одного сотрудника. Мы обсуждали, что миссия организации описывает продукт, клиента и способ продажи. Когда мы говорим о сотруднике, этот принцип работает так же. У каждого сотрудника есть своя миссия, которая характеризуется этими же вопросами.
Что является полезным продуктом вашей работы? Какую пользу вы приносите компании?
Каждый сотрудник выполняет различные обязанности, но что именно можно назвать полезным продуктом? Интересный пример этому – Генри Форд, который ввел на своем производстве необычную систему мотивации для ремонтных бригад: он платил им за время простоя25. Чем дольше они не работали, тем выше была их премия. Форд чётко понимал, что продукт работы ремонтной бригады – это бесперебойно работающее оборудование. Чем реже оборудование ломалось, тем качественнее была их работа. Чтобы определить продукт вашей роли, полезно рассматривать ситуацию с противоположной стороны: какие проблемы возникнут, если вашей роли не будет? Продукт вашей роли – это то, что вы или ваша команда передаете внутренним заказчикам или клиентам компании, другими словами, ценность, которую вы создаете.
Кто является вашим клиентом (внутренним или внешним)? Для кого вы создаете продукт?
Это может быть конкретный человек или группа сотрудников, объединенных по какому-то принципу, например, по роли, территориальному или функциональному признаку. Если вы работаете в команде, то у команды в целом также будет заказчик. Это важно понимать, поскольку полезность вашего продукта определяется именно заказчиком.
Каким способом продукт попадает к заказчику?
Здесь имеется в виду основной бизнес-процесс создания ценности. Например, для менеджера по подбору продуктом будет вакансия, закрытая в срок кандидатом, соответствующим требованиям, а способ – это процесс подбора. Для специалиста технической поддержки продуктом будет решенная техническая проблема пользователя (работающая корректно система), а способом – процесс работы над заявкой пользователя.
Таким образом, миссия роли отражает ключевые аспекты делового взаимодействия: что, как и для кого вы делаете в организации. Из миссии роли вытекают должностные обязанности, а не наоборот26. Если возникает вопрос: «Должен ли я этим заниматься?», это сигнализирует о проблеме во взаимодействии. Ответ на этот вопрос можно получить поняв миссию роли. Не всегда возможно прописать в должностных обязанностях все возможные задачи, тем более что они могут меняться со временем вместе с изменениями бизнес-процессов компании. Однако роль остается относительно стабильной концепцией. Поэтому, если выполнение задачи соответствует миссии роли, это нужно делать, даже если такой пункт отсутствует в должностных обязанностях.
Рассмотрим пример: директор гостиницы, проходя по коридору, замечает мусор – упаковку от сигарет. Должен ли он её убрать? Скорее всего, в должностных обязанностях директора нет пункта о личной уборке мусора. Максимум, что может быть указано, – это «организовывать работу службы эксплуатации гостиницы: охраны, клининга, технических специалистов». Тем не менее хороший директор сам поднимет и выбросит мусор, так как удовлетворенность клиента – главный результат его работы. Это можно сделать самостоятельно, не дожидаясь уборщицы, что займет время, в течение которого коридор останется грязным. Если у руководителя технической службы внезапно заболел или уволился инженер, и произошла поломка, должен ли руководитель ждать, пока тот выздоровеет или отдел персонала найдёт замену? Конечно, нет. Хороший руководитель будет решать проблему самостоятельно. Возможно, таких обязанностей нет в его должностной инструкции, но миссия роли предполагает, что продуктом работы его отдела являются работающие системы.
Ясное понимание своей роли и ролей коллег в деловом окружении значительно помогает в выстраивании эффективного взаимодействия. Оно позволяет четко понимать, что требовать от исполнителей и что ожидают заказчики от вас или вашей команды. Ниже приведены несколько возможных формулировок миссии роли.
– Специалист по продажам: увеличение объема продаж путем активного продвижения продуктов компании, а также обеспечения высокого уровня удовлетворенности клиентов за счет эффективного взаимодействия и поддержания долгосрочных отношений с ними.
– Специалист службы технической поддержки (IT): обеспечение бесперебойной работы IT-систем компании и своевременное решение технических проблем пользователей путем диагностики и устранения неисправностей, а также предоставления консультаций по использованию IT-ресурсов.
– Бухгалтер: обеспечение финансовой устойчивости и снижение рисков компании путем точного и своевременного ведения бухгалтерского учета, соблюдения налогового законодательства и подготовки финансовой отчетности для руководства компании.
– Специалист по подбору персонала: обеспечение компании квалифицированными и мотивированными сотрудниками путем реализации стратегий поиска и привлечения талантов для отделов и команд.
Приведенные выше примеры могут быть более детализированными, если это необходимо. Можно подробнее описать внутреннего клиента или разложить в деталях процесс. Однако описание роли не должно обязательно охватывать все аспекты работы сотрудника. Оно должно акцентировать внимание на ключевых моментах, касающихся продукта, клиента и процесса создания ценности. Описание роли должно быть емким и лаконичным, чтобы его можно было уместить в одно, максимум два предложения, и даже разместить на визитке. Представьте, что незнакомый человек спрашивает вас о вашей работе. Описание роли должно быть таким, чтобы человек, незнакомый с вашей деятельностью, понял вашу роль, а вы могли бы объяснить её быстро и понятно.
В качестве метафоры можно использовать описание для кинофильма, которое вы читаете под афишей. Такое описание, называемое «логлайн», содержит информацию о герое, антигерое и основном конфликте, что позволяет зрителю быстро понять, стоит ли фильм просмотра. Описание миссии роли выполняет схожую задачу: оно помогает ответить на главный вопрос – зачем эта роль нужна компании?
Таким образом, все взаимодействие в деловой среде – это взаимодействие различных ролей. Важно понимать не только свою роль, но и роли ваших партнеров по взаимодействию. Миссия роли задаёт фундаментальное направление деятельности сотрудника, определяя, чем он будет заниматься, а чем нет.
Задание
Сформулируйте миссию своей роли в компании. Если вы участвуете в нескольких ролях (например, в разных проектных командах), то пропишите миссии для каждой из ваших ролей. Какие из составляющих было сложнее всего сформулировать? Как вы думаете, почему?
Сформулируйте миссии ролей для ваших основных партнеров по взаимодействию. С какими сложностями вы столкнулись? Какой информации вам для этого не хватает?
По возможности, найдите время и обсудите формулировки миссии роли ваших коллег с ними самими. Что они думают относительно ваших формулировок? Попросите их дать свои варианты или скорректировать ваши.
ДЕЛОВОЕ ОКРУЖЕНИЕ 360°
Мы подошли к тому, чтобы объединить рассмотренные принципы в единую концепцию. В предыдущих главах мы обсудили следующее:
– В процессе работы в организации формируется своя собственная культура, которая проявляется в уникальности принятых способов работы, сложившихся исторически;
– Все организации представляют собой социальные структуры, организованные иерархически;
– Основу деятельности организаций составляет процесс создания ценности, формирующий особый тип взаимоотношений между участниками: заказа-исполнения или командной работы.
Модель, которую мы разберем в данной главе, обладает высокой объяснительной силой и практической применимостью. Это определенная сетка координат, которую, накладывая на своё окружение в организации, вы точно понимаете, с кем взаимодействуете и какие стратегии лучше использовать. Для удобства мы дадим ей название «деловое окружение 360°», чтобы подчеркнуть широту связей, которые она описывает.
При ориентировании на местности обычно используется градусная сетка координат; для определения местонахождения нужно взять значения по осям широты и долготы. От вас всегда будет что-то находиться южнее и севернее или восточнее и западнее. Для удобства визуализации делового окружения можно представить себе схожий принцип, только оси координат будут другие.
Подчиненность – Партнерство
Ранее мы обсудили, что организации устроены по иерархическому принципу. В данный момент несущественно деление на уровни, просто нужно понимать, что из-за этого с какими-то людьми мы будем находиться в иерархических отношениях подчиненности, это руководители с подчиненными, а с кем-то в равных отношениях партнерства, это коллеги.
Подчиненность в контексте управления можно определить как организационное отношение, при котором один человек (подчиненный) находится в зависимости от другого (руководителя) в рамках иерархической структуры. При нормальных отношениях подчиненности руководитель имеет большее влияние на подчиненного, чем тот на него.
С точки зрения подчиненности обычно имеется формальная структура, в соответствии с которой у сотрудника имеется руководитель, а их взаимоотношения регулируются как внутренними кадровыми документами, например, должностными инструкциями, так и нормами трудового права. С другой стороны, в силу культуры компании, может существовать неформальная система подчинения, например, директор канцелярии по структуре подчиняется генеральному директору, а по факту его работой руководит ассистент генерального директора. Или может существовать неочевидная схема, когда руководитель, отвечая за один круг вопросов, переводится на другую должность, но ответственность за прошлые участки работы за ним остаётся. Это создает сложности во взаимодействии, но такова реальность, это нужно понимать и учитывать.
В идеальном мире, у каждого исполнителя должен быть один руководитель, который ставит задачи и принимает работу27, так бывает не всегда. На линейном уровне управления этот принцип чаще всего работает, но чем выше в иерархии компании находится сотрудник, тем реже это соблюдается. Во-первых, структура компании может быть матричной, и может быть, например, руководитель в регионе и функциональный руководитель в головном офисе. Причем не обязательно сотрудник находится с обоими в отношениях подчиненности, возможно, с кем-то в партнерских отношениях, просто отношениях заказа-исполнения. А иногда может иметься дополнительно неформальное подчинение руководителю из смежной функции или прямое через голову от вышестоящего начальника. Мы не будем давать оценку тому, хорошо это или плохо, правильно или нет. Такое может быть, и с этим нужно работать. Если какая-то схема подчинения создает проблемы, её нужно исправлять, но это отдельный непростой вопрос.
Какими специфическими особенностями характеризуются отношения подчиненности:
Полномочия в области мотивации
Руководитель имеет право влиять на мотивацию сотрудника. Это редкая задача, которую нельзя делегировать. На мотивацию могут влиять многие факторы, но ответственность за нее несет непосредственный руководитель. Если бы зарплата выдавалась «в конверте», сотрудник должен был бы получать его из рук руководителя. Определение материальных стимулов, таких как размер оклада и переменной части, а также нематериальных поощрений – это полномочия руководителя.
Полномочия поощрять и наказывать
Хотя они связаны с мотивацией, стоит отметить их отдельно, так как мотивировать не значит поощрять или наказывать. Если сотруднику объявлена благодарность или вынесен выговор, об этом должен сообщить руководитель. Увольнение по причине некачественной работы – это также ответственность руководителя. Руководитель, который устраняется от задач поощрения и наказания, подрывает основы своей роли и рискует потерять рычаги управления коллективом.
Полномочия распоряжаться ресурсами работника
В первую очередь это касается рабочего времени. Руководитель может, если доверяет, делегировать сотруднику право самостоятельно распоряжаться своим временем. Рабочее время сотрудника – это ресурс его руководителя, а не самого сотрудника. Трудовые отношения – это сделка, где компания покупает у сотрудника его время, а руководитель распоряжается этим временем. К этому блоку можно отнести также и другие ресурсы – материальные, финансовые и трудовые. Руководитель имеет полномочия выделять или сокращать ресурсы для выполнения задач.
Полномочия определять обязанности работника
Руководитель вправе решать, чем будет заниматься сотрудник в рабочее время, что он должен и не должен делать. Поскольку вопрос обязанностей может быть щепетильным, например, относительно выполнения личных поручений руководителя, он регулируется трудовым законодательством и внутренними документами организации, чтобы избежать злоупотреблений. Тем не менее, на базовом уровне право определять содержание работы остается за руководителем.
Различная степень ответственности
Большие полномочия означают большую ответственность. Руководитель отвечает как за свою собственную работу, так и за работу своих подчиненных, поэтому если действия подчинённых привели к неким негативным последствиям, руководитель отвечает за эти ошибки. Ответственность между подчиненным и руководителем как минимум разделяется, а в некоторых случаях может полностью лежать на руководителе. При партнерских отношениях такую ситуацию представить невозможно, каждый будет отвечать за собственные ошибки сам. Более высокая ответственность выражается в рисках – это плата за большие полномочия. Это универсальный принцип: чем выше позиция руководителя, тем выше риски и выше доход, таким образом организация оплачивает сотруднику готовность эти риски принимать.
Выскажу субъективное мнение, основанное на практическом опыте. Подавляющее большинство конфликтов на работе связано с взаимодействием, и наибольшая их часть, около двух третей, касается отношений руководитель-подчиненный. Люди по-разному воспринимают эти отношения, что часто приводит к недопониманию. Поэтому важно прояснять правила взаимодействия как можно раньше, желательно на начальном этапе.