Перекрестки интересов. Как добиваться своего в сложных организациях

– Нормы поведения: принятые в организации способы взаимодействия и общения;

– Логотипы, брендинг и другая визуальная символика;

– Награды и знаки отличия: символы признания и успеха, используемые для мотивации сотрудников.

Артефакты легко наблюдать, но не всегда легко интерпретировать. Они являются самой видимой частью организационной культуры, но для их правильного понимания необходимо учитывать более глубокие уровни культуры, такие как провозглашаемые ценности и базовые представления. Столкнувшись с артефактами культуры, чтобы понять их смысл, необходимо выяснить:

– Как сами сотрудники объясняют, почему у них что-то устроено так, а не иначе, – это и есть провозглашаемые ценности.

– Как люди представляют реальность, что для них является «само собой разумеющимся» – это базовые представления.

В одной из организаций, с которой мне довелось сотрудничать, частью коллективного мифотворчества была история о том, как в начале 1990-х открылся первый магазин компании, и один из ключевых топ-менеджеров в то время работал в нем продавцом. Этот рассказ был любим как самим топ-менеджером, так и сотрудниками, и его всегда приводили на вводном обучении для новичков. Эта история явно отражала культурный код компании и передавала важную информацию для сотрудников. Обычное объяснение заключалось в том, что компания предоставляет возможности для карьерного роста: если работать долго и продуктивно, можно добиться успеха – это уровень провозглашаемых ценностей.

На практике же карьерный рост в компании происходил несколько иначе. Действительно, некоторые люди, которые долго работали, продвигались по карьерной лестнице, но это касалось уровня персонала. Если же посмотреть на назначения на уровне руководства, то здесь правило не действовало. В этой категории были как сотрудники с многолетним стажем, так и случайные люди, появлявшиеся на короткое время. Причиной этого был собственник, который принимал решения о ключевых назначениях, хотя сам бизнесом не управлял. На уровне базовых представлений существовала идея, что управлять компанией могут только люди, лично знакомые с собственником и пользующиеся его доверием. Для сотрудников это было очевидной истиной, не требующей доказательств. Однако для тех, кто не знаком с культурой компании, это может не быть таким уж очевидным.

Если вы правильно определите базовые представления, существующие в организационной культуре компании, вы получите мощный инструмент для понимания принципов, на которых основаны принимаемые в компании решения. Это особенно полезно при решении комплексных вопросов, в которых участвуют многие члены команды. Дешифровка культуры – задача не из легких, но увлекательная и вполне осуществимая. Чуть ниже я представлю инструмент для дешифровки, а пока давайте более подробно разберемся с понятием провозглашаемых ценностей и базовых представлений.

Ценности представляют собой осознаваемые убеждения и идеалы, которые формируют основу для принятия решений и поведения в организации. Основные темы, которых касаются ценности, включают:

– Этические вопросы: что есть хорошо и что плохо, что является честным и справедливым, и в чем проявляется ответственность;

– Подходы к работе: отражают основные подходы к выполнению работы и достижению целей. Это могут быть ценности, связанные с эффективностью, качеством, инновациями и стремлением к совершенству, открытости к изменениям или, наоборот, стабильности и сохранению традиций;

– Социальные и психологические ценности: что является важным во взаимодействии с друг с другом, клиентами и обществом в целом, включая ценности, связанные с определенными качествами и компетенциями людей;

– Стратегия: долгосрочные цели и видение организации, включая ценности, касающиеся роста, лидерства на рынке, развития и конкурентоспособности.

Ценности могут быть провозглашаемыми, то есть официально заявленными, и фактически действующими, которые проявляются в реальных действиях и решениях. Эти два аспекта могут совпадать или нет. Важно понимать, что ценности – это осознаваемый уровень культуры. Если вы расспросите сотрудников, давно работающих в компании, что здесь считается важным и почему происходит именно так, они смогут сформулировать ценности компании. Возможно, даже некоторые из этих ценностей сформулированы на официальном уровне, приняты в виде документа и висят на видном месте. Это не всегда значит, что все они действительно являются частью культуры, но как минимум являются тем, кем мы хотели бы быть.

Базовые представления – это фундаментальные убеждения, которые члены организации принимают как само собой разумеющееся. Они редко осознаются, но оказывают значительное влияние на поведение и восприятие людей в организации. Это самый глубокий, мало осознаваемый и наиболее сложно меняемый пласт культуры компании. По сути дела, это ответ на вопрос об устройстве реальности: «как все устроено на самом деле». Базовые представления касаются следующих основных аспектов:

– Отношения со внешней средой и рынком: ресурсы ограничены и за них нужно конкурировать или рынок полон новых возможностей, нужно только найти свою нишу? Например, мы приспосабливаемся или активно влияем на рынок;

– Природа человека: какими являются люди? Например, в организации могут считать, что люди по своей природе ленивы и требуют контроля, или, наоборот, что они мотивированы и стремятся к самореализации;

– Что такое человеческая деятельность: работа – это способ получить доход или это неотделимая часть жизни?

– Как устроены человеческие отношения: как в организации понимаются отношения между людьми? Например, «человек человеку – волк», и организация будет поощрять конкуренцию, или, наоборот, сотрудничество и командную работу;

– Восприятие времени: это представления о том, как устроено время. Какой фокус внимания нам важен – прошлое, настоящее, будущее. Время циклично или линейно? В зависимости от этого организация может ориентироваться на краткосрочные быстрые результаты или, наоборот, на долгосрочные цели и устойчивое развитие.

Базовые убеждения могут показаться абстрактными, но, несмотря на это, они оказывают непосредственное и мощное влияние на работу компании. Например, в организации, где считается, что люди по своей природе эгоистичны и ленивы, будет существовать развитая система контроля за сотрудниками, множество формализованных процедур и строгая система штрафов. Попытки внедрить делегирующий стиль руководства, предполагающий высокую степень самостоятельности и свободы, столкнутся с серьезным сопротивлением.

Уровни организационной культуры

Изменение организационной культуры – сложная задача, выходящая за рамки данной книги. Если вы не занимаете руководящую позицию самого высокого уровня, менять корпоративную культуру невозможно. Гораздо разумнее будет стратегия «понять и адаптироваться» – конечно, если в целом вам подходит такая культура. Далее мы рассмотрим практические инструменты для расшифровки культуры, доступные каждому сотруднику в любой организации.

Дешифровка культуры компании

На своих тренингах я обычно предлагаю участникам выполнить упражнение, которое вы можете сделать самостоятельно:

1. Вспомните свой первый визит в офис организации, первые дни и недели работы. Что вам бросилось в глаза, удивило, вызвало вопросы или эмоции? Это могут быть любые аспекты работы – офис, график, отношения с коллегами, какие-то правила, традиции. Запишите все, что вспомните, важно фиксировать каждую деталь.

2. Дополните этот список фактами, которые кажутся вам особенными в вашей компании, удобно использовать перечень артефактов из предыдущей главы (офис, процессы, язык, стиль коммуникации и т. д.). Например, вы можете записать необычное начало рабочего дня, необходимость расписываться в журнале командировок, обращение на «ты» или бесплатные фрукты по утрам. Не страшно, если итоговый список будет большим; лучше записать лишнее, чем упустить что-то важное.

3. Обратите особое внимание на факты, касающиеся взаимодействия людей. Если их немного, то вспомните или понаблюдайте за тем, как люди взаимодействуют друг с другом и с руководством. Что бросается в глаза на собраниях, совместных мероприятиях, тренингах? Особенно важно то, как принято реагировать на успехи и неудачи – это ценная информация, которая может о многом рассказать.

Сейчас у вас получился список артефактов, и вы проделали важную часть работы, но основное и самое интересное еще впереди. Следующим шагом вам нужно сформулировать ценности организации. Обычно я начинаю с официально заявленных лозунгов, которые легко найти (а иногда просто невозможно не заметить).

4. Изучите корпоративные документы. Возможно, в организации есть отдельный документ, где сформулированы миссия, видение и ценности. Иногда в компании принят Кодекс деловой этики, в таком документе также могут содержаться провозглашаемые ценности.

5. Поговорите с «старожилами», теми, кто работает давно. Расспросите в неформальной беседе этих людей о том, почему у вас что-то принято, как так повелось, почему принято делать именно так. Какие качества людей и поведение они считают важными и принятыми в организации?

6. Запишите аргументацию, которую используют руководители для обоснования принимаемых решений. Бывает, что публичная аргументация расходится с тем, что вы слышите тет-а-тет или в неформальном общении. Это очень важно! Такие нестыковки как раз могут вывести на базовые представления.

Я предлагаю записывать все ценности, которые вы можете сформулировать, даже если вы видите, что они друг другу противоречат. На уровне декларируемых ценностей противоречия часто возникают, потому что есть то, что нам про себя хочется думать, а есть реальное положение вещей. Более того, именно эти противоречия являются ключом к пониманию культуры. Обычно в итоге получается список из 10—15 утверждений, содержащих выявленные ценности. Часто уже на этом этапе случаются инсайты о том, что является базовым представлением, зашифрованным в культуре.

7. Запишите повторяющиеся действия, связанные с проблемой. Скорее всего, вы будете интересоваться каким-то отдельным аспектом культуры; вряд ли вы захотите дешифровать всю культуру компании по всем вопросам – это не имеет практического смысла и вряд ли вообще возможно. Запишите действия, которые кто-то из сотрудников или группа сотрудников совершает (а это не нужно) или, наоборот, не совершает (а надо бы), и это расходится с ценностями компании. Зачастую такая упорно продолжающаяся практика является отражением какого-то базового представления. Теперь, сопоставляя эти действия с ценностями и артефактами, ответьте на вопрос: как видят реальность люди, что побуждает их поступать подобным образом? Поведение людей в группе – это функция от культуры этой группы. Какие-то разовые случаи нетипичного поведения возможны, но если это систематическое повторение одних и тех же действий, то, как говорил один герой известного мультфильма, «это жжж неспроста». Вы решаете уравнение, в котором неизвестным является базовое представление, но известны артефакты, ценности и поведение. На этом этапе идея или даже несколько идей, как правило, приходят в голову.

8. Проверка выводов. После проделанной работы полезно протестировать ваши выводы, чтобы понять, насколько они верны. Важен ваш личный эмоциональный отклик на идею, должна быть реакция инсайта, вроде «ну конечно же! теперь все становится на свои места!». Как бы складывается пазл, находится недостающий элемент общей картины. Стоит обсудить свои идеи в неформальной беседе с теми людьми, которые могут оценить их верность. Спросите, что они об этом думают, имеет ли это смысл для них.

Выполнив упражнение один раз, это не означает, что вы полностью поняли культуру организации. Вы осветили в большой темной комнате участок пространства, который теперь стал лучше виден. Неизвестно, какого размера комната и что там есть еще. К сожалению, в этой комнате нет других источников света, кроме вашего фонарика. С другой стороны, у большинства членов группы нет и этого.

Для иллюстрации практической важности расшифровки организационной культуры приведу интересный пример. Несколько лет назад я сотрудничал с крупной компанией, у которой в Москве было несколько офисов. Все они были современными, расположенными в разных районах города и, на первый взгляд, не имели заметных различий. Везде находились различные подразделения, и казалось, что их размещение было рациональным: близкие по работе отделы и департаменты располагались рядом. Нашу команду пригласили в компанию по согласованию с руководством, поэтому нам предоставили несколько временных офисов для встреч и пообещали позже выделить постоянное место. Уже на первой неделе мы заметили любопытную закономерность: в один из офисов (назовем его Офис А) участники встреч приезжали лично и со стопроцентной явкой, тогда как в других могли подключаться дистанционно или вовсе пропускать встречи. Это могло бы навести на мысль, что в Офисе А располагается руководство компании, но это было не так. Хотя первые лица регулярно бывали там, основной офис высшего руководства находился в другом месте. Сначала это казалось удачным лайфхаком, и мы начали планировать встречи преимущественно в Офисе А. Первоначальную напряженность сотрудников на встречах мы списывали на особенности первого контакта и бюрократической культуры. Но в один момент неформальный разговор с одним из сотрудников открыл нам глаза: он признался, что, направляясь на встречу, думал, что его будут увольнять. Выяснилось, что в Офисе А долгое время находились Департамент безопасности, Департамент кадров и Служба внутреннего аудита и контроля, подчиненные вице-президенту по безопасности, чей офис тоже был здесь. Приглашение в Офис А обычно ассоциировалось с серьезными разговорами, которые могли касаться нового назначения, выговора или увольнения. Этот офис стал символом корпоративных «судьбоносных изменений», часто неприятных. На уровне базовых представлений сотрудников, вызов в Офис А воспринимался как потенциальная опасность.

Несмотря на то, что сотрудники видели повестку встреч, их инстинктивная реакция была закрываться и не говорить откровенно в стенах Офиса А. В результате мы изменили локации для встреч, и это положительно сказалось на качестве обсуждений. Хотя пришлось приложить больше усилий для сбора групп, это было лучше, чем иметь участников, находящихся в оборонительной позиции. В этом случае было мудрее «поймать ветер» и адаптировать стиль взаимодействия к культуре, нежели пытаться плыть против течения.

Подытожим, организационная культура – это не просто набор правил и традиций, это фундамент, на котором строится вся деятельность компании. Она формируется через опыт, который коллектив накапливает в процессе решения проблем и преодоления кризисов. Культура может кардинально отличаться даже в схожих по начальным условиям компаниях, и эти различия оказывают значительное влияние на их развитие и успех. Дешифровка организационной культуры позволит вам быть более эффективным, так как это влияет на все аспекты работы – от принятия решений до взаимодействия с коллегами и клиентами.

Каждая организация уникальна, но это создает определенные сложности в практическом плане, все уникальное достаточно сложно хорошо изучить, поэтому полезно иногда пользоваться определенными типологиями, чтобы быстро ориентироваться хотя бы в общих аспектах. Ниже мы разберем такую типологию – это «4F»18. Я рекомендую вам обратиться к первоисточнику для изучения данной модели, мы же сделаем очень краткий обзор и посмотрим на примерах как эту модель можно применять и зачем.

Типология 4F

Современные теории управления часто придерживаются идеи универсального образа эффективной организации. Кажется, что для достижения успеха компании должны всегда обладать продуманной стратегией, стремиться к росту, иметь упорядоченные процессы, проявлять лидерские качества, принимать быстрые решения и поддерживать вовлеченность и мотивацию сотрудников. Однако, несмотря на этот идеал, не существует единого подхода, который подходит всем компаниям.

Модель «4F», разработанная консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг», предлагает типологию организаций, включающую в себя четыре главных вектора (по основным управленческим функциям): планирование, организация работы, принятие решений и координация, мотивация и контроль сотрудников. Эта модель полезна как для компаний, стремящихся осознать свой тип управления, так и для сотрудников, желающих быть более эффективными в условиях культуры своей организации.

Планирование: Стратеги – Оппортунисты

Стратегические организации тщательно разрабатывают планы и следят за их выполнением. Напротив, оппортунистические компании гибко реагируют на изменяющиеся условия и используют возникающие возможности.

Организация работы: Регламентация – Персонализация

Этот аспект отражает то, как компании структурируют свою деятельность. В одних компаниях обязанности четко распределены и определены процедуры принятия решений, что характерно для регламентированных организаций. В персонализированных компаниях подход гибко адаптируется к конкретным ситуациям и людям.

Принятие решений и координация: Директива – Консенсус

В директивных компаниях решения принимаются уполномоченным руководителем без консультаций, если только не требуется разделение ответственности. В консенсусных организациях решения обсуждаются и согласовываются с участием всех заинтересованных сторон.

Мотивация и контроль: Исполнение – Достижение

Некоторые компании ориентируются на исполнительность, контролируя процесс выполнения задач, тогда как другие поощряют достижения, оценивая конечные результаты, а не сам процесс.

Важно отметить, что организации могут быть как эффективными, так и неэффективными, и это не зависит от типа культуры организации. Если культура содержит в себе эффективные инструменты определенного типа, то и организация будет эффективной в целом.

Давайте вернемся к пельменным королям – «Сибирскому пельменю» и «Пельмешке». Как показала жизнь, обе организации выжили, просуществовали длительное время и сформировали свои специфические культуры. Обе компании начинали с небольшого производства пельменей, но за годы работы трансформировались в разные бизнесы.

Как организовано планирование в «Сибирском пельмене» и «Пельмешке»? Хотя обе компании имеют рыночную культуру, «Сибирский пельмень» делает ставку на долгосрочное планирование и завоевание рынка в отдельном конкретном сегменте. К планам и оценке рисков они подходят взвешенно и придерживаются намеченных целей. В «Пельмешке» подход отличается: когда бизнес не идет, планы могут легко отправиться в мусорную корзину, и компания займется другими проектами, если они сулят больше возможностей. «Пельмешка» – оппортунист, в отличие от «Сибирского пельменя», который, похоже, стратег.

Подход к организации работы в компаниях тоже разный. «Сибирский пельмень» уделяет пристальное внимание современным системам производства, внедряет IT-решения, применяет подходы бережливого производства. Все эти вещи невозможны без тщательного описания бизнес-процессов, чтобы свести к минимуму ошибки и человеческий фактор. Сила «Пельмешки» как раз в людях и их талантах. Похоже, компания толерантна к разным людям, и если вы толковый специалист, то есть шанс найти там свое место.

Принятие решений мы уже обсуждали выше: «Сибирский пельмень» – типичный представитель организации одного лидера, в отличие от «Пельмешки», которая является консенсусной компанией, где принято коллегиальное принятие решений. А вот в части мотивации и контроля компании отличаются не слишком сильно: в обеих ценится ориентация на результат, а не процессная ориентация, когда выполнение регламента важнее, чем получение результата.

Даже такой экспресс-анализ будет крайне полезен, когда вы знакомитесь с культурой компании и пытаетесь понять, как она устроена. Понимая этот профиль, вы сможете оценить, какое ваше предложение скорее будет принято, а какое – нет. Например, в «Сибирском пельмене» скорее будет поддержано предложение о сокращении издержек в производстве и сбыте, повышении качества продукции или введении нового продукта в линейке существующих, а в «Пельмешке» такое предложение хотя и будет одобрено, серьезно заниматься им никто не будет. С другой стороны, в «Пельмешке» предложение открыть новое направление в быстро растущем сегменте рынка может вызвать живой интерес, а в «Сибирском пельмене» этот вопрос будет перебрасываться от начальника к начальнику, пока не дойдет до первого лица, если вообще дойдет. Точно так же это работает и с другими рабочими вопросами: тип культуры накладывает отпечаток на все аспекты работы компании.

При всей своей простоте и высоком потенциале объяснительной силы рекомендуется использовать типологию 4F на первых порах работы. Если вам нужно качественно разобраться в уникальных особенностях организации, то лучше использовать модель Шейна «артефакты-ценности-базовые представления».

На этом мы заканчиваем обсуждение темы организационной культуры, но рекомендую для любознательных читателей также обратиться к темам жизненных циклов организаций19 и спиральной динамики20, они расширят ваше понимание вопроса организационной культуры, но представляются несколько второстепенным в рамках данной книги.

БИЗНЕС-МЫШЛЕНИЕ

Эту главу хотелось бы начать с вопроса: понимаете ли вы, откуда у вашей компании средства для выплаты зарплат? Если вы можете объяснить, как ваша работа связана с доходами компании, это и есть работа бизнес-мышления.

Под бизнес-мышлением можно подразумевать разные вещи, поэтому уточним – это системное понимание деятельности организации, охватывающее ключевые аспекты, такие как: финансовая модель, стратегия и планы, операционные процессы и рыночная осведомленность. Уровень владения этими аспектами может варьироваться. Если для топ-менеджера требуется глубокое понимание, то рядовому сотруднику достаточно обладать базовыми знаниями. Однако это понимание необходимо. Для эффективного взаимодействия нужно хотя бы в общих чертах разбираться в бизнес-модели компании, даже без конкретных цифр. Например: «купили дешевле, привезли, растаможили, продали часть оптом, а часть в розницу через собственную сеть магазинов и маркетплейс, заплатили налоги, выплатили зарплату».

В компаниях с развитой системой обучения изучение бизнес-модели часто включается в адаптационные курсы, поскольку это помогает в процессе адаптации. Не всегда новые сотрудники приходят с опытом в данной отрасли, однако общее понимание необходимо. Вопросы бизнес-модели вашей организации, конечно, выходят за рамки этой книги, и мы не будем их обсуждать здесь. Но есть ряд общих принципов, на которых строятся бизнес-процессы, и их учет критически важен для выстраивания взаимодействия. Это особенно актуально при кросс-функциональном взаимодействии, когда необходимо наладить работу с коллегами из других подразделений.

Миссия организации: Клиент, Продукт и Способ продажи

Понятия «клиент», «продукт» и «способ продажи» мы будем понимать в широком смысле:

– Продукт – это то, что мы продаем, или ценность, которую создает компания. Продукт является результатом процесса создания ценности;

– Клиенты – это те люди, которые пользуются этой ценностью;

– Способ продажи – это то, как мы продаем наш продукт, или то, каким образом компания взаимодействует с клиентами.

Данный принцип применим как к коммерческим, так и к некоммерческим организациям. Невозможно продавать всё и всем; успешный бизнес всегда имеет ясное понимание относительно перечисленных вопросов. Выбирая место работы, полезно прояснить миссию организации еще на этапе отправки резюме. Насколько лично вам отзывается то, чем занимается компания? В предыдущей главе мы разобрали вопрос организационной культуры – это мощная сила, которая форматирует людей под себя, однако и человек должен принять определенные ценности, начать видеть мир так же, как видят другие члены коллектива. Если вам на базовом уровне бизнес не близок, то успеха не будет. Можно отработать полгода-год, но в конечном итоге вы не сможете принять культуру и смените работу.

У каждого из нас свои предпочтения и этические ориентиры. Например, мне было бы трудно работать в бизнесе, продукт которого наносит вред клиенту, даже если он осознанно его использует, как в случае с продуктами, связанными с курением и другими подобными. Трудно искренне работать на благо бизнеса, осознавая вред, который он может приносить пользователю. Для вас важными могут быть другие аспекты, такие как экологические или социальные. Мы все разные, и организации тоже.